林治洪 民生銀行貿(mào)易金融事業(yè)部總裁

事業(yè)部制是規(guī)避行政色彩、推動(dòng)流程銀行建設(shè)的一劑良方，雖然國(guó)際銀行業(yè)推行事業(yè)部制已近30年，但在中國(guó)銀行業(yè)，更多的還是疑惑和觀望。堅(jiān)定不移大刀闊斧地實(shí)施事業(yè)部制改革，民生銀行尚屬?lài)?guó)內(nèi)首家。值得注意的是，民生銀行的事業(yè)部制改革并非完全仿照歐美模式，而是因地制宜，創(chuàng)造了極具特色的事業(yè)部制模式。

歐美商業(yè)銀行事業(yè)部制的發(fā)展現(xiàn)狀

20世紀(jì)70年代，美國(guó)政府對(duì)銀行業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍和地理區(qū)域的管制逐步放松，包括花旗和摩根大通在內(nèi)的很多大型銀行迅速擴(kuò)張，隨著規(guī)模的增長(zhǎng)，直線職能制僵化的弊端逐漸顯露出來(lái)。原來(lái)“生產(chǎn)導(dǎo)向型”的直線職能制不得不轉(zhuǎn)向以客戶為中心、開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品為宗旨的“市場(chǎng)導(dǎo)向型”新型組織結(jié)構(gòu)。70年代中后期以后，事業(yè)部制開(kāi)始取代直線職能型結(jié)構(gòu)，并從80年代開(kāi)始成為西方商業(yè)銀行普遍采用的組織結(jié)構(gòu)形式。

目前全球領(lǐng)先的大型跨國(guó)銀行大多采用了事業(yè)部模式，按照產(chǎn)品單元設(shè)立部門(mén)，其中非常具有代表性的就是德意志銀行。20世紀(jì)90年代末，德意志銀行的事業(yè)部模式已經(jīng)趨于穩(wěn)定，但銀行管理層極具憂患意識(shí)，致力于尋找公司股價(jià)長(zhǎng)久徘徊不前的原因，最終決定大力整合業(yè)務(wù)架構(gòu)，重新定位事業(yè)部的職能，經(jīng)過(guò)細(xì)致的研究和不斷的實(shí)踐，在2003年基本確定了目前的業(yè)務(wù)架構(gòu)。

經(jīng)過(guò)三年多的實(shí)踐，這一架構(gòu)得到廣大投資者和業(yè)內(nèi)分析師的一致好評(píng)，德意志銀行總行根據(jù)業(yè)務(wù)種類(lèi)縱向劃分為兩大板塊，即公司與投資銀行部和私人客戶與資產(chǎn)管理部，公司與投資銀行部主要負(fù)責(zé)該行的大、中型公司客戶業(yè)務(wù)，私人客戶與資產(chǎn)管理部負(fù)責(zé)該行的小型公司客戶業(yè)務(wù)及個(gè)人業(yè)務(wù)。在公司與投資銀行部板塊下整合了所有針對(duì)客戶提供的銀行產(chǎn)品，設(shè)立了業(yè)內(nèi)著名的全球交易部，全球交易部根據(jù)產(chǎn)品線條分設(shè)了貿(mào)易融資、現(xiàn)金管理、資本市場(chǎng)和信托證券等四個(gè)事業(yè)部（見(jiàn)下圖），每個(gè)事業(yè)部都獨(dú)立運(yùn)作、獨(dú)立核算，自身內(nèi)部保持完全垂直的匯報(bào)關(guān)系。這些團(tuán)隊(duì)的設(shè)置是建立在以客戶為中心的基礎(chǔ)上，即事業(yè)部圍繞客戶展開(kāi)機(jī)構(gòu)布局，按照服務(wù)客戶的領(lǐng)域不同，設(shè)置不同的團(tuán)隊(duì)，以便專(zhuān)業(yè)化服務(wù)，同時(shí)又兼顧互相協(xié)作，共同服務(wù)。

德意志銀行的全球交易部被業(yè)界稱(chēng)為德意志銀行的動(dòng)力引擎，該部門(mén)作為真正意義上的產(chǎn)品事業(yè)部為銀行貢獻(xiàn)了持續(xù)的增長(zhǎng)和穩(wěn)定的收入，全球交易部成立以來(lái)德意志銀行進(jìn)入一個(gè)新的高速成長(zhǎng)期，股價(jià)屢創(chuàng)新高，完成了從歐洲銀行向全球銀行的跨越，全球交易部下的貿(mào)易融資和現(xiàn)金管理不但年年獲得殊榮，更贏得許多跨國(guó)公司的青睞，成為該領(lǐng)域當(dāng)之無(wú)愧的領(lǐng)頭羊。

事業(yè)部制的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)

作為現(xiàn)代商業(yè)銀行管理的一種組織模式，事業(yè)部制特點(diǎn)鮮明。首先，事業(yè)部制是銀行對(duì)經(jīng)營(yíng)權(quán)進(jìn)行分權(quán)的組織模式，在這種模式下，銀行將原有分散在各職能部門(mén)的某項(xiàng)(類(lèi))業(yè)務(wù)(產(chǎn)品)的研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)等職能和相應(yīng)的決策權(quán)集中到事業(yè)部，由事業(yè)部實(shí)行集約經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算，并對(duì)該業(yè)務(wù)的全部經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)和盈利狀況負(fù)責(zé)；第二，事業(yè)部制雖在總行層面是一種分權(quán)模式，但事業(yè)部?jī)?nèi)卻高度集權(quán)，事業(yè)部總裁對(duì)本部門(mén)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理負(fù)最終責(zé)任；第三，事業(yè)部制雖然具有相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)，但其獨(dú)立性不同于具有獨(dú)立法人資格的子公司。

基于以上特點(diǎn)，比起傳統(tǒng)集權(quán)式、職能型的組織架構(gòu)，事業(yè)部制對(duì)于現(xiàn)代商業(yè)銀行具有更多優(yōu)勢(shì)。

一是有利于提高管理的專(zhuān)業(yè)化程度。進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化分工是提高效率的重要途徑，采用事業(yè)部制就是讓專(zhuān)業(yè)的人來(lái)做專(zhuān)業(yè)的事，其效率必然會(huì)有所提高，同時(shí)有利于業(yè)務(wù)統(tǒng)一規(guī)劃和資源優(yōu)化配置。尤其是在風(fēng)險(xiǎn)控制方面，按產(chǎn)品設(shè)立事業(yè)部，經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)險(xiǎn)和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)集中，風(fēng)險(xiǎn)管理人員十分專(zhuān)業(yè)，有利于對(duì)產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)的有效控制和化解。

二是有利于提高責(zé)權(quán)利的結(jié)合程度。責(zé)任的約束機(jī)制、權(quán)力的保障機(jī)制、利益的驅(qū)動(dòng)機(jī)制是任何公司治理的三個(gè)基點(diǎn)，三者缺一不可。當(dāng)這三者有機(jī)結(jié)合在一起時(shí)，就能形成一個(gè)有效的體制，并最大限度地挖掘潛在效率。銀行越做越大就會(huì)不同程度地存在“吃大鍋飯”的現(xiàn)象，而事業(yè)部制的核心是最大限度地落實(shí)責(zé)任制，較好地解決了這一問(wèn)題。

三是有利于提高成本的核算精確度。與多組織層級(jí)的總分行體制相比，事業(yè)部制的另一好處是提高了成本核算的精確度，成本核算可細(xì)化到部門(mén)、崗位甚至產(chǎn)品。由于提高了成本核算的精確程度，相應(yīng)地可以細(xì)化考核部門(mén)、崗位和產(chǎn)品的盈虧狀態(tài)，極大地提高了考核的科學(xué)性。

精確的成本核算更便于對(duì)某些業(yè)務(wù)或產(chǎn)品進(jìn)行橫向比較。商業(yè)銀行的同一業(yè)務(wù)和同一產(chǎn)品分散在全國(guó)各地甚至世界各地，在總分行體制下，其績(jī)效無(wú)法進(jìn)行準(zhǔn)確對(duì)比，而在事業(yè)部制中，同一業(yè)務(wù)和同一產(chǎn)品則可以進(jìn)行清晰的橫向?qū)Ρ龋度牒彤a(chǎn)出都可以用財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)衡量，孰優(yōu)孰劣，一目了然。瑞銀集團(tuán)研究報(bào)告每年對(duì)多家跨國(guó)銀行的經(jīng)營(yíng)情況發(fā)表細(xì)致的分析報(bào)告，例如今年發(fā)表的報(bào)告對(duì)德意志銀行的各個(gè)事業(yè)部做了橫向比較，見(jiàn)圖1。同時(shí)各事業(yè)部的收入情況也一目了然，見(jiàn)圖2。

四是有利于提高對(duì)終端的控制度。目前銀行總分支架構(gòu)的特點(diǎn)是網(wǎng)點(diǎn)分布廣泛，由于層次多，信息傳遞往往失真。實(shí)行事業(yè)部制形式上是分權(quán)，實(shí)際上是高度集權(quán)，有利于提高銀行對(duì)網(wǎng)點(diǎn)終端的控制力。而且基層分支行長(zhǎng)可以擺脫具體業(yè)務(wù)條線的細(xì)節(jié)性事務(wù)，專(zhuān)注于綜合化管理。

第五，事業(yè)部按照業(yè)務(wù)流程進(jìn)行職責(zé)分工并相對(duì)分權(quán)，部?jī)?nèi)職能單位橫向聯(lián)系順暢，能有效提高經(jīng)營(yíng)決策效率和市場(chǎng)反應(yīng)速度，克服了業(yè)務(wù)線內(nèi)各部門(mén)間的協(xié)調(diào)問(wèn)題，降低了條線內(nèi)部的交易成本，更好地提供了產(chǎn)品多樣化、產(chǎn)品設(shè)計(jì)等方面的解決方案。同時(shí)對(duì)整個(gè)銀行而言事業(yè)部能將市場(chǎng)壓力傳遞到商業(yè)銀行內(nèi)部各個(gè)環(huán)節(jié)，極大地提高了銀行內(nèi)部對(duì)市場(chǎng)變化的敏感程度。

第六，事業(yè)部作為業(yè)務(wù)線條相對(duì)獨(dú)立，人員相對(duì)穩(wěn)定，專(zhuān)業(yè)化的經(jīng)營(yíng)管理有利于人員專(zhuān)業(yè)能力的提高，能為銀行未來(lái)的發(fā)展儲(chǔ)備人力資源。