“兩會”期間，發展直接融資市場被多次提及。近年來，在當前防范發生金融風險大環境下，加快建立直接融資體系在政府工作報告、金融工作會議中多次被強調。

在如上背景下，中小銀行的轉型與發展也在經歷著深刻變化，不少中小銀行已通過發展投行業務，進一步踐行加大直接融資比例、支持國家經濟結構調整和轉型升級的政策要求。

去年以來，嚴監管風暴對金融業一些不規范的業務模式進行強力矯正。在中央財經大學證券與期貨研究所研究員楊海平看來，中小銀行投行板塊的發展思路應予以重新考量，中小銀行投行業務的創新正面臨新的挑戰和機遇。

楊海平：在嚴監管情況下，較多業務模式受到沖擊，但是，監管部門打擊的是不規范的投行業務。我認為，總體而言，中小銀行投行業務的機遇遠遠大于挑戰。

首先，社會融資結構的走勢為中小銀行投行業務提供了機遇。從融資結構的數據看，直接融資處在上升通道，信貸處在下降通道，這是一個大的發展趨勢。銀行業內同仁都熟悉兩種類型的業務：一種是證券公司或者信托公司找到客戶，設計產品或交易結構，由銀行拿錢。一種是銀行找到客戶，并設計方案，組織中介機構，然后把錢投出去。這兩種業務對于客戶而言差異并不大，但是對于銀行而言卻是兩種路徑、兩種思維方式的體現。前者發展下去，銀行被后臺化；后者發展下去，商業銀行沿著大投行方向闊步前進。社會融資的結構的數據昭示，銀行處于逆水行舟的趨勢之中，如果不能以投行思維主動升級風險經營，就存在被逐步邊緣化的危險。銀行服務實體經濟的歷史，就是一部金融學、產業經濟學→產業金融學→產業金融工程學的演進史，隨著銀行與產業關系的演進，必然需要包括投行業務在內的綜合金融服務。

其次，微觀主體修復資產負債表為中小銀行投行業務提供了機遇。目前各類經濟主體修復資產負債表依然是主題，而去杠桿、修復資產負債表對應工具箱往往只有投行業務才能提供。單一的信貸業務并不能優化微觀主體的資產負債表，因而，在微觀主體修復資產負債表的關鍵階段，即使開展信貸業務也需要由投行產品、投行方案來牽引。投行也是銀行調整自身資產負債表的重要抓手。中小銀行的資產負債表騰挪空間本身就非常小，要進行調整，面臨眾多指標的約束。唯有搶抓資產，加快資產轉速才有可能在較短的時間內實現。對于商業銀行的資產負債配置而言，交易銀行、消費金融等屬于第一次配置。依據資產負債組合管理的思維，要進行第二次配置，第二次配置就要靠投行手段。

再次，中小銀行業務升維，需要投行思維。為了在復雜經濟環境下提升服務客戶的能力，提升自身的競爭力，中小銀行需要用投行思維對各業務板塊進行升維。一是存款與貨幣基金的轉化以及結構性存款被熱捧的趨勢提示中小銀行，負債端產品的設計需要引入投行思維。二是資管產品一頭對應者資金，一頭對應著資產，在統一資管新規的指引下，需要運用投行思路，深入實體經濟的痛點，提升資產挖掘和產品設計能力。三是運用投行手段才能突破資產負債表局限，為交易銀行板塊、零售板塊、互聯網金融板塊、國際業務板塊等找到新的資金接口和新的資產出口。四是在經濟L型底部，資產負債表遭到破壞比較普遍的時期，要找到資產組合中的壓艙石，需要投行產品和投行思維。

第四，嚴監管為合規的投行業務預留了足夠的發展空間。回歸本源是更高層次上的回歸，是向金融中介、風險管理功能的回歸。為服務實體經濟，合規的投行、金融市場、資管業務依然存在很大空間。中小銀行對待監管新規，要認真解讀，但不要過度解讀，更不要人云亦云，草木皆兵，要讀原文，深入領會。誤解合規邊界是戰略風險，提請各家中小銀行要審慎面對。我們認為，嚴監管下，投行業務的空間不是縮小了，而是擴大了。今后，各類機構的合作不因通道、嵌套模式而存在，但會因風險處理能力不同而存在。同業合作不會因套利而存在，但因聯合服務于客戶而存在。

《當代金融家》：當前形勢下中小銀行投行業務機遇分布在哪些領域？

楊海平：我們說商業銀行經營要講政治，中小銀行投行業務機遇就蘊藏在政治新階段的大邏輯之中。要和著時代的鼓點，踩著時代的節拍，因勢而變，趁勢而上。當前重要的政治任務是三大攻堅戰，是供給側結構性改革，是高質量發展，是現代經濟體系的培育。中小銀行投行板塊的業務機遇就在這些重大任務之中。

首先，圍繞防風險的業務機遇。一是用投行手段服務于政府債務的重組和重整。商業銀行投行業務板塊可以協助地方政府對存量債務結構進行調整，并運用投行手段服務地方經濟，包括招商引資、產業培育，以此培育稅源。二是用投行手段服務于企業的去杠桿。商業銀行投行板塊可以通過債務重組、資本運作服務于企業的資產負債表優化。三是用投行手段調整商業銀行自身的資產負債表。

其次，圍繞扶貧的業務機遇。對于產業扶貧的整體化開發項目，可以用合規的投行產品介入。扶貧類PPP項目的資產證券化和REITS 操作也先后進入到了操作時間窗口。

再次，圍繞生態攻堅的業務機遇。生態攻堅為綠色投行業務提供了重大的戰略機遇，圍繞環境整改項目以及環保產業的發展，債務融資工具的承銷，企業資產證券化可以大顯身手，綠色信貸的資產證券化也能夠較大地提升中小銀行綠色信貸的服務能力。

最后，圍繞新動能培育的業務機遇。一方面通投貸聯動、產業引導基金等業務模式，服務于產業升級戰略。另一方面，可以通過牽頭銀團貸款、承銷債券類融資工具（項目收益票據等）、結構化融資等業務模式，服務于智慧城市建設、鄉村振興等重大的經濟發展主題。

《當代金融家》：圍繞實體經濟中的痛點、難點問題開展投行業務創新，應是契合國家政策導向的關鍵所在。請深入闡述如何開展此類創新。

楊海平：中小銀行投行業務的重要價值之一在于能夠為實體經濟的發展痛點提供解決方案和疏解之道，從目前中小銀行的實踐進行提煉，結合中小銀行業務機遇的分析，主要有以下方面。

第一，用合規的投行手段，破解銀政合作業務難點。在當前防控風險成為重要主題的關鍵時期，仍然需要地方政府對經濟的控制力。嚴監管推動銀政合作業務由財政思維向金融思維回歸，由重點看政府實力向重點看企業實力轉變，由關注主體向同時關注主體和債項轉變，由關注政府承諾向關注項目現金流轉變，由關注增量向同時關注增量與存量轉變。在銀政合作的新階段，銀行要爭取做政府財務管家，既要合規為其戰略目標籌錢，又要為其培育稅源提供服務。一是應用合規的產業基金，服務于產業的培育和招商引資。二是用結構化融資的思路，大力盤活存量。用PPP資產證券化和REITS、類REITS釋放一定的資本，進行重復投資。圍繞城市基礎設施、公共服務（自來水網、有限電視等）的收費權、學校幼兒園的收費權、公共交通的收費權、公路收費權、旅游景區的收費權、大型停車場的收費權等，開展資產證券化，以此盤活存量。三是對于存量債務，則可以以投行手段進行重組。四是用債務融資工具承銷與投資、理財直接融資工具、北金所債權融資計劃等工具服務于地區重點企業，以及轉型后的平臺企業。

第二，用合規的投行手段，解決微觀主體資產負債表修復的難題。前面說過，實體經濟一個難點是微觀主體資產負債表遭到破壞。由此使企業陷入了惡性循環：要想修復資產負債表，就需要新的投資項目，而要進行新的投資項目就要有資金，要進行融資就要有資本金和良好的資產負債表。當前存在的資本金融資業務的一些創新，嚴格而言是違規的，我們并不主張進行這樣的創新，但是幫助企業優化財務報表，形成再融資能力，或者對存量資產進行盤活，是完全可行的。其一，仍然使用資產證券化的操作將企業未來一定時期的收費權、租賃費用、購房尾款、應收賬款等資產變現。用企業資產證券化方式融入的資金是企業的自有資金，是可以作為項目資本金使用的，這對企業發展的推動是顯而易見的。其二，用售后回租的方式盤活固定資產的信用價值。其三，用合規的股權融資方式，幫助企業降杠桿。

第三，用合規的投行手段，解決企業之間債務鏈條的難題。在經濟不景氣的時期，企業之間三角債問題不斷累積，實體經濟各微觀主體的債務鏈相互交錯，成為資產負債表惡化的原因之一。人民銀行等八部委印發的《關于金融支持工業穩增長調結構增效益的若干意見》為解決企業之間的應收賬款問題提供了重要的思路。文件要求，穩步推進資產證券化發展，包括應收賬款資產證券化。只要債務鏈條上存在主體評級較高的企業、上市公司、央企、地方優質國有企業，商業銀行板塊就可以通過應收賬款資產證券化或者通過與保理公司合作進行Pre-ABS的操作，對復雜的債務鏈條進行一定程度上的疏解。這一過程也可以與銀行不良資產的處置相聯系。只要不良貸款客戶所處的債務鏈條上有信用等級較高的主體，且不良貸款客戶為間接的債權人，或者商業銀行能夠通過撮合，在不良貸款客戶債務鏈條與信用等級較高主體債務鏈條之間形成關聯，并且銀行不良貸款客戶為間接的債權人，就可以通過應收賬款融資產品、資金封閉運行處置不良貸款。實踐中，債務鏈條是廣泛存在的，因此，找到這樣的撮合對象實際上比我們想象的要容易。

我們也注意到，上述三種難點問題本身有一定的聯系，使用的方法也有共同之處。但上述問題的確已經成為當前實體經濟中的重大病灶，如果中小銀行投行板塊通過投行手段實現資金循環使用，并為上述問題的疏解做出貢獻，就一定能夠大大提升中小銀行投行板塊的價值。

《當代金融家》：結合實體經濟發展的需求，中小銀行投行業務創新的主題還是比較多的，在您看來，中小銀行近期投行業務創新熱點有哪些？

楊海平：我認為如下創新領域值得關注：

第一，重點關注綠色投行的發展方向。在生態攻堅的關鍵時刻，除了綠色信貸之外，商業銀行的綠色投行也有很大的發展空間。將綠色的行業、產業標準與投行產品與業務模式有機結合，既為環保攻堅的復雜融資問題提供解決方案，又體現了風險防控和環保效益的完美結合。比如，綠色債務融資工具的承銷，綠色信貸資產證券化、綠色企業資產證券化、綠色理財直融工具、綠色債權融資計劃、綠色Pre-ABS等等。在打贏藍天保衛戰等主題下，中小銀行還可以探索設計綠色資管計劃，即募集資金主要投向標準化的綠色金融資產以及綠色領域其他資產的資產管理產品。

第二，重點關注住房租賃的結構化融資創新。十九大提出房子是用來住的不是用來炒的，圍繞這一論斷，關注房地產尾款資產證券化，開發商房租資產證券化等業務。對于公租房、長租公寓，可以探索引入PPP+REITS（或類REITS）的思路進行融資方案設計。在公租房的建設過程中，還可以借鑒碧桂園應付賬款ABN案例成功經驗，通過結構化的融資思路，由投資者支付項目公司的應付整款。

第三，重點關注投貸聯動模式。圍繞新動力的培育，未取得投貸聯動試點資格的中小銀行也可以根據自身的情況，審慎探討投貸聯動。一是與企業特別是本地上市公司成立的風險投資機構（CVC）進行合作。二是與PE/VC等外部機構和產業引導基金形成合作。三是從產品上實現投貸聯動。借鑒工商銀行、江蘇銀行、杭州銀行等機構的經驗，引入可認股安排權、期權貸等產品。

第四，重點關注產業整合的并購金融服務創新。無論是存量資產的整合與重新配置，還是產業的升級，并購都是必由之路，特別是由行業核心企業主導的并購更具有現實的意義。在當前的形勢下，產業并購既有有利的條件，也存在顯而易見的難點。為此，商業銀行可以圍繞并購方案的設計以及并購融資提供投行服務。

第五，重點關注Pre-ABS資產定制模式。為滿足自身資產負債表的配置需求，需要按照資產負債表的配置需求定制資產。為了加快資產轉速，提升ROE、ROA，銀行需要按照市場、投資者的需求與偏好定制資產。一是利用互聯網金融思維，通過輸出風控標準，嵌入場景，利用互聯網金融技術、大數據工具，尋找符合標準的消費金融資產，交易銀行資產（供應鏈金融資產、貿易金融資產），然后打包成證券化資產，由本行配置或向外銷售。二是與商業保理公司、金融租賃公司合作，按照事先確定的標準，挖掘資產，打包成ABS，由本行配置或向外銷售。

《當代金融家》：進一步而言，中小銀行如何利用投行業務搶抓優質資產？

楊海平：中小銀行投行業務精髓和關鍵在于用融資+融智的組合手段，既服務于復雜情況下實體經濟痛點的解決，又滿足搶抓優質資產，優化自身資產負債表和經營狀況的需要。這種同時提升微觀金融效率和宏觀金融效率的狀態正是中小銀行投行板塊人員應該追求的目標。如果從商業銀行經營的角度看，當前的情況下，更需要挖掘優質資產，加速資產周轉。在復雜的經濟環境下，搶抓資產有兩個方面的關鍵問題。一是在經濟L型底部及資產負債表普遍遭到破壞的情況下找到信用錨。二是用正確的產品和業務模式，圍繞信用錨，配置資產，并作為銀行資產負債表的壓倉石和定盤星。我以為要錨定政府的支出，優質企業的信用以及零售資產。具體的配置比例，各行可以根據自身的戰略確定。就政府的信用而言，可以探討以特許經營權收益權、PPP項目收益權等作為底層資產，開展證券化操作。就優質企業的信用而言，要以高信用主體的應收賬款證券化為手段，搶抓資產。就零售資產而言，可以用Pre-ABS的思路配置供應鏈金融資產和消費金融資產。同時，以表外帶動表外，利用金融市場債務融資工具、理財直融資工具對上述主體提供服務，間接搶抓優質資產。

《當代金融家》：中小銀行的投行業務參差不齊。據您研究和思考，中小銀行投行業務創新與進階的主要方向是什么？

楊海平：我曾經對中小銀行的投行業務水平進行了一個大致的劃分：

第一梯隊，持有銀行間市場A類主承銷商資格，業務范圍包括：銀行間市場債務融資工具承銷、企業并購金融服務、Pre-IPO服務、產業基金、投貸聯動、債轉股、銀行資管計劃、理財直融工具等。產品線齊全，投行團隊專業能力突出，綜合業務能力強，能夠全面參與各金融市場，具備全面服務上市公司的能力，處于投行價值鏈高端。

第二梯隊，持有銀行間市場B類主承銷商資格或意向承銷商資格，業務范圍是特定地區內銀行間市場債務融資工具承銷，產業基金、并購金融服務、部分資本市場業務，也能夠開展銀行資管計劃、理財直接融資工具相關業務。產品線較為齊全，投行團隊能力專業性較強，能夠參與大部分金融市場，能夠在一定的范圍服務于上市公司。

第三梯隊，基本上沒有什么業務資質，但是具有投行思維，能夠主動組織證券公司等機構，利用部分投行產品，以及借助銀登中心、北金所的產品，為本行重點客戶提供投行服務。

第四梯隊，基本上沒有投行的業務資質，也不具備投行思維，投行業務尚未破題。

總體看，上述四個梯隊的劃分基本上體現了不同的中小銀行在投行價值鏈上的地位。第一梯隊和第二梯隊的銀行，進階方向是更積極地介入股權市場，并購服務，作為銀行的代表對等地、深入參與交易所市場，積極推動綜合化經營，在與券商的競合中，積極提升跨市場經營能力，爭取在投行價值鏈上達到券商的地位。第三梯隊、第四梯隊的銀行，進階方向是進一步培育投行能力，申領牌照，以財務顧問為引領，在重點領域積極提升服務能力，爭取更深入地介入資本市場和企業股權服務。

《當代金融家》：中小銀行如何根據自身的實際情況推動大投行思路的落地？您如何評判中小銀行大投行進階的關鍵點？

楊海平：首先，要將投行業務置于戰略層面進行考量。投行的業務范圍非常廣，對于中小銀行而言，要選擇重點，不要貪大求洋，要結合面對的市場，進行重點模式，重點領域的拓展。要制定大投行板塊的發展規劃，既要量力而行，也要盡力而為。

其次，實施人才驅動戰略。中小銀行發展投行業務最重要的因素，既不是業務資質，也不是IT系統，最重要的永遠具有投行思維和投行相關專業能力的人才，要建立投研人才隊伍、風控人才隊伍，要大力引進和培養熟悉產品和方案設計的人才。沒有相應的人才，非但不會加快發展，提升服務能力，不會在業務可行集方面有所拓展，反而極有可能會為銀行的發展埋雷。

第三，從組織架構保障投行的發展。對于投行板塊仍要強調事業部制，保證其獨立性，從而形成不同的決策機制，并由此形成與投行業務特點相一致的風控模式、激勵機制和營銷體制。一是對風險的掌握要從靜態向動態轉變，建設面向產業特征的高效、動態、契合市場的投行風險體系。二是強調激勵制度的針對性，投行業務屬于智力密集型業務，要通過高利潤提取比例和延后支付保證激勵到位。三是強調客戶經理、產品經理、風險團隊的聯合營銷，以此建立對客戶和市場的快速響應。有了合理的機制，才能打造一支召之即來，來則能戰，戰則能勝的投行業務隊伍，這是中小銀行投行業務的根本。

《當代金融家》：對于部分中小銀行特別是前面所言第四梯隊的中小銀行而言，建立投行部門并不等于投行業務的破題，其關鍵之處在于投行思維和投行業務能力。可否請您與我們分享中小銀行投行部門如何培育投行思維。

楊海平：一般認為，投行思維的精髓是整合、鏈接、撮合。

整合就是投行業務部門把自己當作面向客戶的統一界面，在服務客戶，提供解決方案的主題下，整合本行各部門，包括客戶部門、信貸部門、資管部門、金融市場部等。通過整合表內外各類產品和各類資金，把自己打造成為資金的組織者，服務方案的設計者以及方案落地的推動者。

鏈接就是投行業務部門以自身為面向各類機構的統一界面，通過借力使力，實現業務目標。一是鏈接各類金融機構，達到借船出海的目標。與銀行、券商、信托、基金、保險、PE、金融租賃、保理、互聯網金融公司等機構廣泛開展業務合作，借助各機構的資質、資金組織能力、產品設計能力、客戶篩選能力、風控能力，共同構建服務客戶的能力。二是鏈接各類中介，形成信息加工能力。與會計師事務所、律師事務所、評級機構、認證機構、操作風險評估機構、資產評估機構、登記結算機構等中介形成良好的合作關系，深入了解其規則，從而為業務實操減少磨合時間，圍繞投行方案打造信息加工、聚合能力。三是鏈接各類金融市場，以形成跨市場整合與服務能力。通過合理利用上交所、深交所、新三板、區域股權交易中心、銀登中心、北金所、銀行間市場的產品及其平臺，為客戶尋找最佳解決方案。

撮合就是以自身為統一頁面，同時對接資金端和資產端，同時對接銀行的內部和外部，通過創造性的方案設計，形成對客戶和本行戰略的服務能力。

個人認為，根據中小銀行的實際情況，特別是上述第四梯隊的中小銀行，培養和升級投行思維，主要應從以下方面入手：一是結合能力建設，培養投行思維。就是結合投行的產品、業務過程、實操案例，領悟投行思維。通過對產品原理、交易結構設計、現金流分析技術、風險計量、估值、定價等內容的學習，才能更深刻地領會投行思維。二是堅持干中學的原則，要在游泳中學游泳，在業務實操中，不放過每一個環節，向業務各方學習，向市場監管者學習，通過不斷打磨，逐步培養和提升投行思維。中小銀行能否具有投行思維、投行基因，還有一個問題很關鍵，就是高管中一定要有懂投行業務的領導，投行團隊負責人的個性和專業能力也十分重要。

楊海平，中國人民銀行研究生部博士，北京大學光華管理學院博士后。中央財經大學證券期貨研究所研究員，北京財富管理行業協會特約研究員，上海金融與法律研究院特約研究員，入選內蒙古自治區草原英才計劃，現任內蒙古銀行戰略部副總經理，博士后管理辦公室主任。

本文源自《當代金融家》