1996年，中關村四通公司的一位名叫李玉琢的副總裁打算跳槽到華為，四通總裁段永基問，“你準備到哪里去呢？”李玉琢說，“是去華為。”段永基驚詫地說，“華為？沒聽說過，沒什么名氣吧？”。

　　正是這家"沒什么名氣"的公司。2012年全球銷售收入預計達到2202億人民幣，同比增長8%。凈利潤為154億人民幣，同比增長33%。這家公司的締造者就是被稱為通信教父的任正非。

　　1944年，任正非出生于貴州安順地區鎮寧縣一個貧困山區的小村莊，兄妹七個，加父母共九人。全靠父、母微薄的工資來生活，毫無其他來源。

　　任正非的青少年時代在極度貧寒中度過。據任正非在《我的爸爸媽媽》一文中回憶，家里幾個人合用一條棉被，在地坑里做飯，貧困的景象連后來來抄家的造反派都目瞪口呆。任正非在家時沒穿過襯衣，即便是夏天也穿厚外衣。

　　饑荒給上高中的任正非留下了難忘的印象，當時最大的困難就是饑餓，每天饑腸轆轆無心讀書，理想就是能吃一個白面饅頭。高考前的三個月，母親每天早晨額外給他一個小玉米餅，支撐他考上了大學。

　　這種經歷鍛煉了任正非務實節儉的作風，很多人對任正非的第一印象是平易近人，沒有架子。任正非當年常常和員工一起加班，打地鋪睡辦公室，穿發皺的襯衣，常被人誤認為是老工人。任正非在聽員工的大合唱時會被感染得淚流滿面，回憶起艱辛困苦的創業歲月時也會熱淚盈眶。

　　任正非的女兒孟晚舟這樣評價自己的父親，他在工作中是CEO，在家里是父親。他曾經是一個慈父，我媽媽才是嚴母。在創辦華為后，可能是管理一家企業對他個性要求很高，他現在成了一個嚴父，我媽媽變成了慈母。現在有些事我們都是先跟我媽說， 讓她去做我爸的工作。我現在能見到他的時間不多。除了每個月最后一周是公司工作例會，他在那一周會回到深圳，其它時間他都在外面出差見客戶。

　　當然，光靠節儉任正非和華為很可能并不會走得太遠。業內公認，任對企業管理的創新，對市場戰略的把握，對智力價值的承認都堪稱開創了中國民營企業的先河。任正非在起步之初，依靠“農村包圍城市”的策略，從一些偏遠的城鎮電信局突破，迅速搶去了一塊大公司們還沒有來得及顧及的“蛋糕”。

　　隨之，華為與跨國公司們的正面戰爭便爆發了。由“農村”而進入“城市”，華為遭遇了強大的競爭，很多中心城市和發達省份的電信部門不信任華為的產品。便是在這時，任正非想出了一個外國同行做夢也不會想到的方法：他游說各地電信局，由華為與電信職工集資成立合資企業。

　　任正非與電信局成立合資公司的嘗試最早開始于1993年。當時華為資金緊張，銀行又不給予民營科技企業貸款，任正非便說服17個省市級電信局合資成立了一家名叫莫貝克的公司，后者出資3 900萬元，任正非承諾每年給予33%的高額回報。正是著這種合資模式讓華為逐漸做大。

　　但即使在后來華為做大的很多年里，任正非都一直拒絕接受任何采訪，屏蔽了自己與傳媒界的任何關系。而在電信行業，無論是省部級官員還是一個小縣城里的局長，只要是能夠給華為帶來業務的，他都來者不拒，親自接待。他說，“我只見給我市場的人，因為他們是我的衣食父母。”

　　在華為的一份內部文件中，任正非如此闡述他的策略：“通過建立利益共同體，達到鞏固市場、拓展市場和占領市場之目的。利益關系代替買賣關系；以企業經營方式代替辦事處直銷方式；利用排他性，阻擊競爭對手進入；以長遠市場目標代替近期目標”。

　　任正非跟同時代的企業家相比，他的超人之處是，在從事不無爭議的原始積累的同時，他也正在進行一場堅決的自我救贖。任正非聘用中國人民大學教授吳春波等人為華為起草一個企業戰略規劃。它參照當時的《香港基本法》，很有想象力地被命名為《華為基本法》。它被認為是改革開放以來，中國企業制定的第一部企業管理大綱。

　　《華為基本法》確定了兩條十分驚世駭俗的原則，一是實行員工持股制度，作為企業的創始人，任正非大量稀釋自己所擁有的股份。據他自己透露，“我在公司中占的股份微乎其微，只有1％左右。”二是在技術開發上近乎偏執地持續投入，任正非堅持將每年銷售收入的10％用于科研開發，這在中國著名企業中是一個無人可及、無人敢及的高比例。

　　正是這些原則使得默默無聞的華為蛻變成一家前程遠大的中國公司。思科CEO錢伯斯在中國直言不諱地表示，華為將是思科全球性的噩夢。從2004年與思科的庭外和解到發展成全球第二大電信設備商。華為早已成為了中國高科技企業的代表，任正非也登上了美國時代雜志。

　　但榮譽接踵而來的同時，華為的企業文化卻飽受詬病，除了被廣泛關注的員工猝死以外，華為的副總李玉琢在離職時說的一段話讓人印象深刻：“任正非是一個非常忘我的工作狂，事業遠遠重于家庭。但是我想，他可以做到的，不能要求別人也和他一樣呀。在我看來，健康永遠是第一位的，不要家庭、不要健康的社會是危險的。”

　　任正非在一段自評里表示：我個人與任何政府官員沒有任何私交關系，沒有密切的工作伙伴；與中國任何企業家我沒有往來，除了聯想的柳傳志、萬科的王石，在20年中有過兩次交往外；也沒有與任何媒體任何記者有交往。我個人的私人生活很痛苦，非常寂寞，找不到人一起玩。

　　或許這就是喬布斯式人物的最共歸宿，天生的性格缺陷讓他們無法和這個社會“相處融洽”。卻因為對知識的尊重和對事業的執著成為傳奇。

圖說“通信教父”任正非

　　編者按：《下一個倒下的會不會是華為》一書出版以來，關于任正非以及華為的各種討論再次掀起，對華為這種高度自我批判精神贊賞的大背景下，人們對于華為以及他的領導者任正非依然有著諸多不解。華為管理哲學如何能效仿？任正非之女孟晚舟會成為華為接班人嗎？任正非是一個完美無缺的人嗎？他的“理想主義”與牟其中有何不同？他又是如何走出憂郁癥的深度陰影？本網記者獨家專訪該書第一作者田濤，為您近距離深刻剖析謎一樣的華為與任正非。

　　一、關于華為

　　1、 華為管理哲學核心：按勞分配

　　中國新聞周刊網：在書的扉頁上，有這樣一句話：“華為的成功首先在于，將'秀才'造就成具有同一價值觀和統一意志的'戰士'，同時又避免將'戰士'扭曲成'奴才'。”這句話如何理解？

　　田濤：如果給華為，給任正非定義的話，核心就是對知識勞動者的管理。大家知道知識分子是最難管的，每個人都有自己的個性，每個人都有自己的夢想，尤其是中國的知識分子，普遍的幾個弱點，第一好高騖遠，說得多做得少，許多人都有做領袖的欲望，第二合作意識比較差。所以在知識分子成堆的地方，管理常常是很頭疼的問題，甚至連德魯克也認為，過去100年，管理學最成功的一點就是把非知識勞動者的效率提高了20倍，而21世紀最大的挑戰就是如何對知識勞動者進行管理，我認為華為在對知識勞動者管理上摸索出了一套成熟的辦法。

　　比如說多勞多得，以奮斗者為本的這樣一個激勵制度，我們書里有一個比喻就是“搶銀子”，就是去海上搶銀子，華為解決了一個“分贓文化”的問題。大家一起去海上搶銀子，任正非就是海盜頭子，搶到銀子誰搶得越多，分得也越多，海盜頭子既領著大家去搶銀子，又是銀子的分配者。

　　可能在早期的時候，大多數企業都是這樣，為了活下來，分配激勵制度都是建立在效率基礎上，誰為這個公司拿到的訂單多，研發出的產品賣得最好，誰就提拔得快，拿得多，誰就可以“升官發財”，但隨著公司的發展，它的分配文化、激勵文化、干部選拔的文化，就開始扭曲，老板說了算，或者要靠上某個山頭，才能得到提拔，你跟上司的關系好，你的獎金就多，這是違背企業發展宗旨的，也是反人性的現象，而真正健康的組織是要尊重人性，多勞者多得，而不是眼睛盯著老板。

　　大多數公司要么長不大，要么衰退，多是早期的那種建立在效率基礎上的分配文化扭曲了，華為20多年來能做到今天，就是因為它做到了以奮斗者為本，以客戶為中心。而最核心的就是四個字：多勞多得。這是訴諸于人性的常識。

　　中國新聞周刊網：什么樣的制度才能保障實現這個常識？

　　田濤：首先是文化。多勞多得在早期是樸素的活命哲學，為了企業活下來，必須是效率優先，但是當活下來了，發展壯大了，如何把它變成一個理性的長期的發展哲學，變為一個組織的旗幟，成為文化內核特質，就得有一套制度把它固化，于是華為開始全面進行文化和制度的“頂層設計”。

　　華為結束原始積累期的標志性分界，一是“華為基本法”，形成了華為長期發展的基本綱領，在統一華為人的意志方面起了很大的作用，可以說是“中國式”的頂層設計。“基本法”既著眼于對華為既往成功作法的總結，比如對分配文化的肯定，又對華為的宗旨、愿景、目標、文化準則、人才選拔標準、發展路徑等進行了宏觀的設計，凝聚著專家學者和華為領導層的智慧與遠見。在此基礎上，華為又全面引進IBM[微博]等西方咨詢公司對華為進行系統的流程變革，這種基于推動業務發展和控制相結合的制度設計，從“術”的層面保障了華為“面向客戶--以奮斗者為本”的核心價值觀的落地與生根。這是全面向西方先進管理文化學習的“西式”頂層設計。

　　2、 華為“狼性文化”的特征是什么？競合

　　中國新聞周刊網：華為的“狼性文化”是怎樣的？

　　田濤：華為在相當時間內不會倒下，是因為他們是一群華為概念的“狼”。任正非對狼的定義不是殘忍，而是一、敏銳的嗅覺，比如對市場環境、對危機的警覺；二、奮不顧身的進攻精神，比如狼掉到陷阱里第一個反應就是仰天長嚎，幾分鐘之后，狼想的就是怎么走出去，于是在四壁都是陡峭的深坑里，用自己的爪子打通斜坡，直到爪子都是血淋淋的，這是一種極端狀況下的自救意識；三、團隊精神，比如狼群的合作。

　　商業真正的成功，是建立在競爭基礎上，又建立在合作基礎上，比如華為在去年年底的慶功大會上，甚至掛出了“歐洲企業在中國市場的利益符合華為的戰略訴求”這樣的標語，因此，最高的商業競爭一定是一種“競合關系”。

　　前方的將士打仗的時候的確是你死我活，但戰爭的規律歷來是前方硝煙滾滾，你死我活，后方，兩軍的統帥，喝著咖啡爭來爭去，比籌碼的大小多寡，討論如何打破僵局，結束爭斗，實現雙贏。進攻與妥協永遠是交替進行的，企業跟軍隊有很多相似的地方。

　　因此，在討論華為的“狼性文化”時，第一，別把它總引向殘忍一面，華為文化中崇尚奮斗與競爭，卻不推崇“你死我活”的零和游戲；第二，華為不單強調“狼性文化”，也高度關注商業生態的平衡，尤其是近5年以來。華為這個企業有諸多相互對沖的文化現象和規則。

　　3、任正非之女孟晚舟會成為華為接班人嗎？

　　中國新聞周刊網：任正非的女兒孟晚舟，會成為華為的接班人嗎？

　　田濤：多數媒體對孟晚舟過分解讀了，他們忽略了這樣一個背景：未來5-10年，是華為從國際化公司向全球化公司的轉型，在這個轉型過程中，華為也在逐步向業界的許多企業看齊，比如華為的股權清晰問題，年報披露等。而孟晚舟的出現，只不過是在履行一個CFO的基本職能：年報披露。

　　其次，華為20多年來各個層面的接班人的成長邏輯有兩點：一是從主航道上選拔干部，二是將軍是打出來的，而不是培養出來的，培養接班人這個話題在華為是不存在的。目前華為的中高層干部大多都是在市場和研發兩大主航道上打出來的，而不是靠攀附山頭，靠血緣關系，因此，接班人的成長邏輯是你是否能夠進入華為的權力走廊，尤其是最高層的權力塔尖的基準條件。因此，我不主張用八卦的方式去捕風捉影，到最后一次次的“預言”、揣測都成了坊間笑談。

　　華為今后在管理文化上的走向是，越朝下，執行權力越重，越朝上，務虛的成分越重。現在的高層，絕大多數都是從一線打出來，他們的思維習慣不可避免地強調執行，但要避免大企業病，權力應該更多向基層釋放，以激發組織活力，因此，高層執行的權力會變得越來越小，更多的是戰略思維，而不是戰術思維。

　　學會運用“思想權力”，學會在務虛過程中獲得成就感，耐得寂寞，善于妥協，心胸開放，現在的任正非就是越來越務虛，海闊天空，高層的著力點是構建組織的靈魂(文化與價值觀)、架構(組織變革)、戰略等。

　　4、任正非：“全球最具爭議的商人”

　　中國新聞周刊網：《時代》周刊評選任正非為2012年全球最具影響力的100位人物之一，并稱任是“全球最具爭議的商人”，你怎么看這句話？

　　田濤：僅就這句話講，《時代》的這個定義是中肯的，準確的。世界范圍內，你看到過有哪位商人有“身份的尷尬”？美國政府和媒體解讀華為的成功，代表著社會主義模式的成功，對華為戒備、打擊，乃至于恐懼；在中國，華為又是世界500強中唯一一家中國民營企業，華為必須極其小心謹慎，免被輿論指稱為“資本主義萌芽”，任正非與華為堅守在商言商的宗旨，堅持做純粹的商人，與政治保持距離，20多年從未變過，無疑是明智的選擇。

　　微博上有人評論，華為是“用資本主義模式創造財富，用社會主義方式分配財富”，這個觀點有一定道理，無疑也使任正非和華為充滿了爭議和神秘色彩，顯得另類。比如“狼性文化”，源于西方商業的“海盜文化”和競爭精神，這是資本主義商業的本質屬性；員工普遍持股制度華為做到了極致，是人類有商業史以來，未上市企業中員工持股人數最多的公司，這種做法是典型的社會主義制度的公平與效率原則的體現，社會主義的分配原則是按勞分配，多勞多得，兼顧公平，員工是企業的主人。有一點不應忽視，華為這種作法既是任正非個人的犧牲精神，自覺奉獻精神的結果，也和華為創立時的年代的政治文化氛圍有一定關系，上世紀80年代，鄧小平南巡前，個人創業擁有很大股份就是“資本家”，在一個“談資色變”的時代，任正非和同時創業的中國許多企業家，都在所在公司擁有股份不多，廣東至今仍有2000多家員工持股200人以上的公司，深圳早年創業的一些企業的創始人比如王石等企業家，在自身企業中擁有的股份都很少，但也正是這樣一個背景，逼出了一批企業家的自覺奉獻精神，進而形成了獨特的中國式的、社會主義式的激勵文化。

　　二、關于任正非

　　1、任正非的理想主義與牟其中有何不同？

　　中國新聞周刊網：據華為財報，2012財年華為實現全球銷售收入2202億元人民幣，凈利潤153.8億元，同比增32.6%，同時報告還預測，未來3至5年復合增長率將保持10%左右。華為能走到今日的核心因素是什么？

　　田濤：這個公司能走到今天是緣由于這個公司兩種混合的氣質，一種是理想主義氣質，樂觀主義氣質，另外一種是強大的憂患意識，危機意識，這兩種氣質在華為身上，在任正非身上都是很極端的并存一體，而且是一個對沖狀態。

　　中國新聞周刊網：任正非身上的極端理想主義氣質是怎樣的？

　　田濤：比如，早期幾十個人的時候，任正非可以站到一個木板箱上，說，我們20年以后要成為世界行業的三分之一，那個時候是一種妄想狀態，可以說沒有一個人認為可以做得到，所以那時的他很像堂吉訶德，后面則是一群桑丘式的追隨者。

　　這種極端的理想主義甚至是妄想的精神，其實在中國人身上是不多見的，這是一種“騎士精神”，中國文化中缺乏這種堂吉訶德式的“騎士精神”。

　　但是商業的本質是冒險，從創立到發展的全過程，如果企業家哪一天不愿去冒險了，也就意味著企業開始走下坡路了。

　　在中國，我覺得牟其中，也屬于典型的堂吉訶德，他在那個年代創業，喊出很多豪言壯語。雖然是失敗者，但他是一個失敗的英雄，比如用中國的襪子換前蘇聯的飛機，要把喜馬拉雅山炸開，把印度洋的空氣、水引到中國的西北，改變中國西北的生態環境……在僅有幾十萬賬面資金的時候還喊著這兒投幾百億，那兒投幾百億。

　　我不覺得他完全在欺騙，他有堂吉訶德的“妄想癥”，他覺得我想到了就能做到。很多這種有理想主義或是妄想精神的創業家，他一般都是先講了一個不可能的目標，但這個虛幻的目標他不斷地說啊說的，連自己都信了，他就覺得自己能做到。但區別在于，你還得讓追隨者們相信，這一點極其重要。

　　總之，企業家要有一個偉大的夢想，但這個夢想首先得說服自己，自己得發自內心地認可，第二就是在企業不斷發展過程中，這個堂吉訶德，這個夢幻氣質的領袖，也得不斷地說服一個一個地桑丘式的追隨者，讓他們也信這個夢，也相信拿著長矛可以大戰風車，并最終能夠戰勝風車。

　　中國新聞周刊網：任正非與牟其中不同的又是什么？

　　田濤：從個人氣質上講，任正非身上還有一種對沖的氣質，即憂患氣質。一個是“不可救藥”的樂觀，一個是一般人不具有的強大的危機意識，這兩個東西的對沖很重要。

　　2、任正非是一個完美的人嗎？

　　中國新聞周刊網：任正非身上有沒有缺憾呢？

　　田濤：任正非有很多缺點。缺點之一就是沒有耐心聽別人把話說完，別人給他說了前半段話，他馬上就會認為這是事實的全貌了，然后就這個事情噼里啪啦把別人批評一通，下面很多人就會覺得委屈。但他有一個很大的優點就是就事論事，不會因為一件事情一句話就否定一個人。

　　此外，我覺得任正非也不是一個最好的管理者，他太多變，多變的人適合做領袖，領袖無不是實用主義的權變家，為了一個大目標，他總是在左右調節，變來變去，而真正的管理需要系統性、標準化、穩定性。任正非深知自己的這一特點，因此，他便充分放權，讓擁有不同管理能力的人處在合適的崗位上。

　　3、任正非為何不與官員有私交？

　　中國新聞周刊網：任正非曾說“……我個人與任何政府官員沒有任何私交關系，沒有密切的工作伙伴”，如何理解這種政商關系？

　　田濤：行業很重要。華為從事的是一個技術密集型、知識密集型的行業，相對于資本依賴、土地依賴型的企業，華為依賴更多的是勞動力，因此，華為只要解決對知識勞動者的管理問題，它的成長路徑就基本出來了。

　　此外，跟官員建立密切聯系，不符合任正非的性格特點。任正非什么樣的性格？跟人交流以自己為中心，滔滔不絕，而且，他通常直言不諱，你讓他去掩飾觀點，是很困難的。

　　4、任正非如何走出“憂郁癥”？

　　中國新聞周刊網：你曾說過這樣一段話：“華為在那五到八年的過程中，正是任正非高舉‘削足適履’這樣一個打引號的教條主義的旗幟，推動了華為向西方全面學習流程變革。當然，其間的艱險、艱難，講其中任何一個故事，可能多數人會感覺承受不了，所以也是那時候，任正非得了憂郁癥。”目前，任正非先生的憂郁癥康復了嗎？

　　田濤：已經好了啊。在任正非以及華為身上，這種自我戰勝的能量體現的都是很鮮明的。一般來說得憂郁癥的人很難治好，任正非的憂郁癥曾經到了很嚴重的程度。

　　時間大概在2000年前后，與內外部的壓力有很大的關系，那個時候，比如思科起訴華為、港灣事件，幾乎是5、6個重大危機同時爆發。

　　他后來能夠走出憂郁癥的陰影，這讓我很吃驚，我想這跟他身上與生俱來的樂觀主義精神是有關系的，當然這同時也是目標的牽引力與倒下去的恐懼感雙重作用的結果。