來源：深圳市金融科技協會

3月23日，第十屆中國（深圳）金融科技發展論壇在深舉行。本文為招商銀行首席信息官陳昆德的演講內容。

招商銀行首席信息官陳昆德

非常高興有機會分享個人在過去幾年的經驗。我擔任招商銀行首席信息官至今大概五年的時間，今天分享這幾年時間內招行金融科技從戰略制定到實踐落地的經驗，很多思路大家可以看看昨天招行年報中的行長致辭。

首先，簡單闡述下我的個人觀點。這個觀點就是“科技不是只影響銀行，而是任何一個行業都在科技發展的浪潮里面”。最有意思的是，科技每天都在進步，而不是一成不變的。我們習慣性認為科技變化很慢，尤其是金融機構里面，金融機構用到非常多的科技，但是對科技的認識并沒有與時俱進。如果沒有與時俱進，我們就會落后于整個行業，落后于客戶的需求。

從這張圖可以看出，手機每年都以非常快的速度在進步，我的最大體驗是什么？是App，三年前、五年前、到今天完全是不一樣的框架。

云計算的主要投入，從過去幾年的公有云、到混合云、發展到今天的私有云。我個人認為沒有私有云的銀行很難說有什么科技能力，為什么？因為沒有辦法去完全買一個私有云來用，而且沒辦法構建混合云，也沒辦法把公有云用得很好。

網絡不只是聯網，互聯網是互聯互通的，現在的網絡是無處不在的運算、無處不在的數據、無處不在的算法，你的應用就在上面跑。這張圖體現的是我們在座每個人都是聯網的，所有的App都連到互聯網的任何一個地方，連到全世界任何一個地方。這里面沒有標示出銀行，其實我想表達的是，銀行要怎么在這樣的環境下提供金融服務呢？招商銀行每天有超過4000萬筆以上交易是客戶使用手機掃二維碼完成的，客戶每天在手機二維碼的世界里面過日子。我們的公司客戶每天都連到各式各樣的互聯網里面，不管是信息流、現金流、物流，公司的員工、公司的客戶全部都在互聯網里面。這種情況下，賬戶在哪里、銀行卡又在哪里？所謂消費互聯網、產業互聯網，在我看來沒什么區分的，其實大家都連在一起的。

銀行怎么在這個互聯網中構建出自己的戰略，怎么樣服務好客人？科技已成為一個必需品，所有的技術在于你怎么使用，無法用好科技，你就無法創新出新的商業模式與服務。從銀行的思維來看這個世界，就是如何用科技改變未來的金融服務。在這張圖里，每一個人都可以是銀行的客人。包括支付寶、微信，任何一家企業都可以是銀行的客人，任何一個機構都可以是銀行的客戶。那如何在互聯互通、萬物互聯、到處都是運算的世界里面提供新的金融服務？這是我們未來金融科技戰略的出發點。

中國商業銀行的發展經歷了三個階段：1.0階段，規模取勝；2.0階段，結構和質量取勝；3.0階段，商業模式取勝。我們認為，數字化轉型及互聯網將帶給我們新的思維、新的商業模式、新的金融服務。

網絡化、數字化、智能化是我們的金融科技路徑，任何一個數字化進程都是這三個階段，聯網的速度、顆粒度、設備越多，你的數據就越多。數據可以讓我們掌控所有的過程。有大量數據以后，沒有算法是玩不來的，這在過去的很多實踐中已經有了證明。所以從2017年開始，我們內部經常受到挑戰，招商銀行App是一個低頻應用，這個App沒有前途,但是從科技的角度來講不是這樣。

寫軟件是越來越容易的，5G時代馬上到來，硬件將越來越快，數據的傳輸越來越快。所以在移動互聯網世界，App是一個聯網的入口。App在手機上看似封閉，但實際上連接云上開放的世界，只要你上網就能連接到世界各地去。App不可能只有自己的服務，因為要連接業務、連接客戶、連接員工、連接所有場景，這時候我們就會開始構思從網點到自場景、到外場景去，這條路是非常艱辛的過程。為什么？因為我們銀行人的思維要重新修正，我們的客戶在哪里？我們的客戶需要什么樣的方式做生意？我們如何能協助他？

招商銀行因為零售比較領先，我就從零售講起。我們的App在延伸到各式各樣的需求里，大家如果有用招商銀行的App就會看到，我們App上有飯票、影票、停車、醫療、查公積金等各種服務。

這樣如何找到一個關鍵的指標讓全行可以改變這種思維？首要就是MAU（月活躍用戶數），這個指標經常是互聯網公司在用的。MAU代表的是什么？它不只是一個數字，背后代表的是客戶到銀行來的頻率、為什么來、什么時候來、什么場景過來，在App上交互云積累龐大的數據，所以它代表的是銀行跟客戶的關系。正如同我們以前做信用卡、儲蓄卡的時候，每個月刷卡一次就是MAC。目前在國內大家都不帶銀行卡，都帶著手機，所以要如何轉變？我們考核MAU已經進入第二個年頭了，其實非常不容易。我好幾年前就希望它變成我們年報中一個非常重要關鍵的數字，為什么？因為MAU代表你跟客戶、跟多少客戶有什么樣的親密度關系。

 我們兩個App是兩個不同的世界，這也是科技上的分歧。我們行里面一直爭議到底是一個App好還是兩個App好。我們現在服務客戶有30個App。為什么？就是因為云，因為App只是手機端入口一個載體，它是每一個客戶身上的運算終端，將來可攜帶設備，甚至停車設備、閘門都可以是信息的來源。

金融科技在銀行如果不擼起袖子自己干的話，其實我們很難真正體會能做什么。現在最可怕的是我們也買不到能帶來差異化競爭力的IT系統，主要原因就是整個科技行業都被顛覆了，所以你得自己干。最佳客戶體驗銀行，從接觸客戶端的設備開始，利用大數據可以實時展示出來客戶對我們服務的評價。我們有一個“風鈴”系統，“風鈴”的含義就是所有客人一動、我們會聽得到，這是田行長取的名字，這表示在整個互聯網中我們能夠最快的、實時的聽到客戶的聲音，這就需要有很好的云計算、大數據平臺以及算法模型的支撐。

我用這張圖簡單解釋一下過去這幾年我們如何創新？

一是精益創新。我叫全行員工有任何創新點子都可以試一把，但要求能夠快速、不斷地總結經驗，如果錯了那就認錯，改善優化然后再實踐。所以創新有一個最重要的概念，你想的事情可能是錯的，這在企業里面其實非常難，因為所有升職都代表我做了一定是對的事，而不是我升職是因為我犯了很多錯。所以在金融科技創新中我們有試錯的過程，我們每年有幾百個項目在做這類創新，有些項目即使我不同意也會讓他先小試一把。

二是綠色通道。在試錯之后我們覺得需要迭代、快速勇敢投入的模式，這個階段就不需要顆粒度太小的百花齊放式創新了。

三是小團隊+孵化器。這類創新主要是要能夠跳出組織體制，一個大銀行非常難有數字化轉型的機會，所以我們需要有創新的文化。小團隊是員工先脫產組建一個獨立團隊，在我們內部的孵化器中做創新，通過這個新的組織給他創新的機會。

四是投資合作。一部分資金拿來當做股權投資的基金使用，開展金融科技布局合作。

五是技術創新。我認為任何一個新的技術，科技部門一定要先研究了解，了解以后，推出簡單的應用進行測試驗證，然后再正式應用推廣。其實我們現在大部分系統都是在云上跑的。云可以從最簡單的虛擬機開始，到PaaS、再到大數據。

最后我分享一下我們的創新經驗。

第一，領導支持。因為沒錢就沒法啟動，一定要有錢，然后去找人。

第二，文化轉變。企業培養創新文化非常重要，招商銀行有個系統叫做“蛋殼”，員工有任何意見都可以在上面說，這是招商銀行的特色。領導的支持跟文化的轉變是息息相關的，試錯文化就是要試錯并且告訴大家試錯是正常的，但是錯了要趕快停，不能一錯再錯。

第三，流程與管控。就是機制的問題，怎么動支，怎么采購。其實很多初創公司都不符合銀行的采購要求，但我們從來都不猶豫，只要覺得這個初創公司技術好，就可以試一把，這就是前面講的試錯概念。所以所有的流程，包括采購、財務都單獨設立，目前我們運作了三年，現在也比較順暢。

 第四，外部環境配合。如果沒有微信、支付寶這么強有力的競爭，老實講我們也很難會改變自己。尤其是零售業務，雖然我們很早就想我要做這件事，但其實進度還是很慢。為什么？因為沒壓力嘛。所以外部壓力非常重要，當我們發覺業務越做越難的時候就沒有辦法，只能進行科技創新。

第五，科技能力打造。我覺得這是一個敢不敢做的問題，我經常講科技部是后臺的后臺，做錯了有責任、做對了無功勞。所以我們IT同事過來說“我想試一把”，這非常重要，因為試的過程才能把業務場景嵌進去。我們招商銀行有很多場景，為什么我們不能試呢，任何一個企業、任何一個機構都有員工、有客戶、有上游和下游。這里面可以有非常多新技術的嘗試，區塊鏈我們現在有十幾個項目在試驗，有些是很小的試驗，這就是沙盒驗證過程。這個沙盒，我們大概用了三四年時間來推動。

第六，用戶體驗。這也跟企業文化和領導支持非常相關，只有你知道用戶真正需要什么才能拋開門戶之見，要不然再好的科技都沒有用。

第七，精益創新的思維。精益創新方法論有很多著作，但在實踐的時候，我覺得還是遇到了很多細節的問題和困難，包括技術、實踐過程的快速總結、資源等。我舉個例子，在金融科技創新基金成立的第一天，董事長說我給你8億做創新。這8億給誰？誰來做創新？沒有做創新的專業人員，沒有管理創新的組織、沒有和創新配合的流程，所有東西都要重新開始。精益創新，特別是創新如何變成一個企業的文化，變成企業DNA的一部分，這是關鍵。

對于招商銀行來講有兩套機制，一套是每年編預算，年底回來看；另外一套是金融科技創新體系，不停地在敏捷迭代，更重要的是管理過程、總結經驗。