中國石油天然氣集團公司(以下簡稱中國石油集團)前身為國家石油工業(yè)部，1998年7月在原中國石油天然氣總公司基礎上組建，是實行上下游、內外貿、產銷一體化、按照現(xiàn)代企業(yè)制度管理，跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨國經營的綜合性石油公司，業(yè)務涵蓋勘探與生產、煉油與化工、銷售、天然氣與管道、貿易、工程技術服務等。
作為企業(yè)的生命線，中國石油集團一直非常重視財務管理體系建設。自1998年成立以來，集團已經形成“一個全面、三個集中”(即全面預算管理，資金、會計、債務集中管理)為核心的財務管理體制，并在此基礎上不斷探索與求新，有效保障了集團公司的快速發(fā)展。
完善財務管理體制
中國石油集團的財務工作指導思想是按照公司總體戰(zhàn)略目標和任務，持續(xù)推進集約化、專業(yè)化、一體化管理，在“一個全面、三個集中”管理體制基礎上，逐步建立起與綜合性國際能源公司相適應的財務管理體制，為集團公司改革發(fā)展和穩(wěn)定提供強有力的財務保障。
首先是推進大司庫管理體系建設，著手建立境內外統(tǒng)一協(xié)調的現(xiàn)代資金管理體系，提升中石油資金保障與管控能力。2009年，集團在“一個全面、三個集中”管理體制基礎上，重視創(chuàng)新資金管理，提出建立大司庫體系。
第二是深化大預算管理，加強成本費用控制，進一步改進企業(yè)效益。組建預算管理部，建立統(tǒng)一管理、分級負責的預算管理體制，在財務預算和業(yè)績考核的基礎上，進一步深化經營預算、投資預算和籌資預算。
第三是建立會計一級集中核算體系，堅持強化會計準則和高端課題研究，有效發(fā)揮會計信息決策支持作用。經過努力，集團會計集中核算、會計賬套由2700多個減少到90多個，報告流程由7層壓縮為兩層，七級核算改為一級核算。與2006年比，2012年集團公司報表生成提前一個月，效率大大提高。在會計政策方面，根據中石油的業(yè)務特點，集團制定了會計手冊，積極推動國際會計準則的修訂，提高準則制定的話語權，研究并推動石油可擴展商業(yè)報告語言。
第四是實施戰(zhàn)略型資本運營和價值型股權管理，優(yōu)化資源配置，不斷提升公司整體價值。集團實現(xiàn)集中審批、分項授權的股權管理制度，全面推行專職董監(jiān)事制度，將地區(qū)公司股權投資績效考核結果納入關鍵業(yè)績指標考核體系，與地區(qū)公司業(yè)績考核獎懲兌現(xiàn)掛鉤，以較低成本完成對遼河油田、錦州石化、吉林化工三家上市公司的股改任務。在2007年順利實現(xiàn)A股回歸，籌集資金668億元。
第五是穩(wěn)步推進內控體系建設，規(guī)范業(yè)務流程，增強風險管控能力。集團編制發(fā)布中石油《內部控制管理手冊》，按照國資委中央企業(yè)全面風險管理指引的要求，持續(xù)強化全面風險管控，內控體系面向經營管理各領域延伸，堅持社會中介審計和公司財務自查，內控測試、效能監(jiān)察、監(jiān)事會檢查等內外結合、多維入手的審計檢查制度，確保內控制度嚴格有效執(zhí)行。參照COSO企業(yè)風險管理框架和國際通行標準，對公司層面和業(yè)務活動層面的風險進行充分識別和評估。每年對各單位內控體系運行情況進行全面考核評價，將考核評價結果納入各單位的業(yè)績合同。
第六是推動金融板塊業(yè)務穩(wěn)健發(fā)展，初步實現(xiàn)產融有機結合，提高服務保障主業(yè)能力。集團探索產融結合道路，建立了滿足“一行三會”監(jiān)管要求，同時又適應石油企業(yè)文化的金融業(yè)務。
構建大司庫體系
中國石油集團在2000年開始推行資金集中管理，早年的這項舉措不僅能夠規(guī)范資金收支，提高資金使用效率，降低資金成本，同時也能保證集團公司發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。但是，隨著資產規(guī)模的不斷擴大和國際業(yè)務的快速發(fā)展，以及不斷變化的國內外金融市場，這些對集團公司資本結構、總體財務風險、資金流動性管理、融資管理、匯率利率風險管理提出了更高要求，也超出了資金集中管理的范疇。
因此，集團內部開始轉變工作思路和方法，將財務管理由傳統(tǒng)的被動管理向主動管理、戰(zhàn)略管理、超前管理轉變。集團成立專門研究小組，結合實際情況，借鑒跨國公司的司庫管理經驗，于2009年5月完成了資金全面集中統(tǒng)一規(guī)范管理總體方案，提出建立集團公司司庫體系的建議，
在2010年工作會議上將大司庫體系建設列為集團公司的重點工作。司庫是當前跨國公司普遍采用的資金管理模式，國際知名企業(yè)均成立了獨立的司庫組織，設立專職司庫長。國際通行司庫具有以下特點：組織專業(yè)化，獨立于會計、稅務管理體系，實行垂直管理、資源集約化，全部資金都由集團司庫掌控，風險統(tǒng)一管理、資金統(tǒng)一運作，手段信息化，使用成熟軟件，與ERP無縫銜接等。大司庫體系是提升中國石油集團管控能力的現(xiàn)實需要。
一是可以加快資金歸集速度，通過賬戶聯(lián)動，實現(xiàn)銀行賬戶實時歸集，大幅降低現(xiàn)金持有量，減少流動資金占用，提高資金的使用效率。
二是提高財務穩(wěn)健性，突出流動性管理，將整體資本結構作為重點關注對象，對保護公司財務穩(wěn)健性、維護公司的信用等級等具有十分重要的意義。
三是可以提升風險管理能力，將風險細分為流動性風險、匯率風險、利率風險、操作風險、客戶信用風險等，并引入量化管理工具和手段，有效管控風險。
四是可以提高決策的支持能力，自主設計大司庫指標體系，并固化到系統(tǒng)之中，在決策支持子系統(tǒng)中，對司庫運行全過程進行監(jiān)控，通過分析展示頁面，對各主管領導提供有效的支持決策信息。
五是統(tǒng)籌兼顧金融業(yè)務，產融結合是中國石油集團既定的戰(zhàn)略方針，在大司庫體系中，金融業(yè)務被納入監(jiān)控范圍，大司庫對金融資產總量監(jiān)控，控制金融風險，優(yōu)化配置金融資源，保障金融業(yè)務的健康有序發(fā)展。
六是可以實現(xiàn)管理精細化、信息化，收支全程記錄監(jiān)控，敏感支出自動預警等手段，通過信息系統(tǒng)建設、集團總部理財、銀行授信業(yè)務實現(xiàn)了信息化。中石油大司庫體系根據集團公司發(fā)展戰(zhàn)略，對其擁有或控制的金融子資源統(tǒng)籌管理的行為，包括流動性、債務融資、金融市場投資、司庫風險管理等4個方面。
中國石油集團大司庫系統(tǒng)是集團公司對金融資源進行統(tǒng)一管理，實現(xiàn)大司庫管理體系的信息平臺，由5個子系統(tǒng)、50個功能板塊、1299個功能點構成，使用單位包括集團總部及所有下屬企業(yè)。在建立大司庫系統(tǒng)過程中，中國石油集團先后與多個跨國公司和國內大企業(yè)深入交流，廣泛聽取基層企業(yè)意見，在財政部、國資委、人民銀行的關注和指導下，按照國資委管理提升活動的要求，不斷充實大司庫體系的管理內涵和管理模式，在以下幾個方面有所提升：
一是在管理對象上，在原來資金集中管理和債務集中管理范圍基礎上，提升為對金融資產和金融負債的管理，以及對金融風險的管理。在組織管理上，增設了司庫委員會，統(tǒng)籌協(xié)調上市、未上市金融企業(yè)司庫管理業(yè)務系統(tǒng)，財務資產部負責司庫日常管理工作。在管理內容上，從收支管控向融資、投資和風險等內容擴展，形成體系化的流動性管理，債務融資管理、金融市場投資管理、風險管理和決策支持，擴大了管理范圍，豐富了管理的內涵。在管理制度上，注重頂層設計，建立以司庫管理辦法為統(tǒng)領的司庫制度體系，下設5大類、19個具體管理辦法，改變了以往多個具體資金管理辦法并行，層次不清，沒有總體管理辦法的被動局面。在管理模式上，集團更加注重司庫風險的管理，在大司庫體系下，司庫風險被科學地分類為流動性風險、操作風險、匯率風險、利率風險和信用風險等，形成體系化的管理模式，實現(xiàn)實時監(jiān)控。
二是進一步強化投資，建立投融資總體組合，加強對企業(yè)投融資業(yè)務的過程管理和動態(tài)監(jiān)控，規(guī)范運作，嚴控風險，深入推進產融結合。
三是集中結算，實現(xiàn)了賬戶信息、收支信息集中，提高了資金使用效率，同時實現(xiàn)了上下游客戶信息的集中管理。
四是優(yōu)化資金管理模式，實現(xiàn)了現(xiàn)金的實時歸集。中國石油集團大司庫體系建設歷經3年，目前已完成基本辦法起草與下發(fā)、流程設計與優(yōu)化、系統(tǒng)集成，基本實現(xiàn)既定目標。大司庫系統(tǒng)已經完成公安部系統(tǒng)安全評估，人民銀行批準了賬戶結構，通過內部測試，完成了系統(tǒng)培訓，目前正在全面推廣。2012年6月30日將在所屬55家未上市企業(yè)全面上線，運行成熟之后，將在全集團范圍內推廣。
集團公司董事長蔣潔敏評價說，大司庫體系是中國石油集團在管理方面的又一重大突破。資金是企業(yè)集團生存和發(fā)展的基石，因此，大司庫體系的建成必將促進中國石油財務管理再上新臺階。
