以真誠化解危機
從曾經(jīng)的首鋼NEC項目籌備處財務(wù)科科長到今天的總公司總會計師，財會工作貫穿了方建一的職業(yè)生涯。一頭花白的頭發(fā)似乎見證了方建一在首鋼走過的艱苦歲月。多年的財務(wù)工作，方建一深知誠信的重要性，“做人要講真誠，做企業(yè)更要講真誠；做人與做企業(yè)是密切關(guān)聯(lián)、不可分割的。”
方建一剛接管首鋼財務(wù)工作的時候，企業(yè)遭遇了發(fā)展瓶頸。由于短缺經(jīng)濟時代的慣性，在較長的一段時間里，投融資方面出現(xiàn)了失誤，方建一總結(jié)出現(xiàn)失誤的三大原因：片面追求產(chǎn)量，擴大生產(chǎn)規(guī)模，忽視了自身的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整；缺乏科學(xué)論證擴大投資規(guī)模，基本建設(shè)戰(zhàn)線長、攤子大、項目多；貪大求全，致使勞動生產(chǎn)率低下，整體盈利水平低。
這些問題導(dǎo)致首鋼集團(tuán)陷入資金困境。欠稅和欠電費都達(dá)到了十位數(shù)；幾乎所有的銀行都在判斷著如何把握與首鋼的關(guān)系??這是方建一剛接管首鋼財務(wù)的公司形勢。
對于當(dāng)時的情形，方建一感慨頗多：“沒有親身經(jīng)歷，根本體會不到改變銀行心目中不良印象的難度，更無法體會這種轉(zhuǎn)變過程的艱辛。如果沒有真誠的態(tài)度，也就難以得到包括銀行等各方面的理解與支持。”
于是出現(xiàn)這樣的一幕，15年前的一個大雪紛飛的夜晚，方建一派人將剛剛收到的支票送至一家國有商業(yè)銀行，以確保不出現(xiàn)跨年欠息。
2006年度，首鋼集團(tuán)銷售收入達(dá)874.7億元，比上年增長9%；利潤16.5億元，比上年增長2.14%，生產(chǎn)經(jīng)營創(chuàng)近年來最好水平。而這一業(yè)績是在首鋼搬遷調(diào)整的大背景下創(chuàng)造的。
集中管理
方建一頭上有多個頭銜，“首鋼集團(tuán)總會計師”，“生命人壽保險股份有限公司董事長”、“華夏銀行副董事長”。豐富的經(jīng)歷使得他在處理諸多問題時游刃有余，且更多集中于戰(zhàn)略層面。
進(jìn)入新世紀(jì)后，首鋼進(jìn)入戰(zhàn)略性調(diào)整時期。一方面，北京地區(qū)鋼鐵業(yè)分布減產(chǎn)、停產(chǎn)，在河北秦皇島、曹妃甸等地組建新的鋼鐵公司，與貴州、山西、吉林、新疆、福建等地的鋼鐵企業(yè)實行聯(lián)合重組。另一方面，非鋼產(chǎn)業(yè)子公司包括機械、電子、施工、設(shè)計等行業(yè)的全資子公司進(jìn)行了改制，成為首鋼總公司控股、參股的投資主體多元化企業(yè)。
這些新變化，為首鋼財務(wù)管理提出了新要求、新課題。在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的新形勢下，方建一領(lǐng)導(dǎo)他的團(tuán)隊深化改革，逐漸形成了集中管理的財務(wù)管理戰(zhàn)略模式。
“集中管理是一種趨勢，也是一種必然。既符合集團(tuán)管理的利益最大化原則，也符合風(fēng)險管理的要求。”
對于總公司和子公司的關(guān)系，方建一做出這樣的詮釋“子公司作為一個組織，希望自己有一定的決策權(quán)力，這個很正常，也很自然。而且與母體的關(guān)系是，它越窮、越困難，與母體就越近；越富裕，就離母體越遠(yuǎn)。它希望有它的自由度。就跟家里的孩子一樣，沒有本事的，就留在家里啃老；有本事的，就要自己出門創(chuàng)業(yè)。”
2004年，首鋼開始實行資金集中管理，最大限度地集中資金。集團(tuán)財務(wù)的集中管理，首先要對現(xiàn)金流進(jìn)行管理。首鋼所有的現(xiàn)金流都是控制在計劃財務(wù)部門的，所有下屬企業(yè)的銀行開戶、結(jié)算都是指定的。收支兩條線，每月按預(yù)算撥款。
在剛開始集中的時候，分公司由于其自由度的降低，對集中管理有些意見。如何去執(zhí)行？方建一的答案是需要強制的手段和足夠的駕馭能力去實施。對個別未經(jīng)批準(zhǔn)私自開設(shè)銀行賬戶的情況，方建一對當(dāng)事人進(jìn)行了處理，并且明確規(guī)定，今后再有此情況，作為私設(shè)小金庫來處理，要受到嚴(yán)厲的紀(jì)律處罰。
2011年，在鋼鐵行業(yè)遭受“嚴(yán)冬”的背景下，首鋼遷移公司仍然實現(xiàn)了營業(yè)收入298.45億元，凈利潤7.83元。這與財務(wù)中心的集中管理是分不開的。“集中是手段，目的是辦大事，提高資金安全性和使用效率。”
首鋼與銀行的博弈籌碼
這種集中也為首鋼融資創(chuàng)造了優(yōu)勢。解決企業(yè)資金問題，首先要與銀行等金融機構(gòu)建立良好的合作關(guān)系。銀行是整體授信，貸款額度與企業(yè)實力有直接的關(guān)系。
方建一充分利用集團(tuán)優(yōu)勢，利用財務(wù)集中統(tǒng)一管理的優(yōu)勢，控制總的貸款余額，手里保持有效的額度，確保銀行貸款利率不上浮，通過合理計算和配置決定集團(tuán)內(nèi)各個企業(yè)的額度。
“企業(yè)與金融機構(gòu)之間是合作的關(guān)系，同時也存在著博弈。”集中成為首鋼和銀行博弈的籌碼。
隨著銀根縮緊，銀行的壓力也比較大，這種壓力也隨著轉(zhuǎn)嫁到企業(yè)。方建一跟銀行商量，要求首鋼的鋼鐵主流程的貸款利率下浮10%。集團(tuán)擔(dān)保的子公司，根據(jù)公司情況和所處的行業(yè)不同，利率最多上浮10%。
最近，集團(tuán)下屬的一家企業(yè)申請銀行貸款，銀行經(jīng)辦人員提出利率上浮40%，作為財務(wù)負(fù)責(zé)人，方建一拒絕了銀行的要求。后來銀行表示上浮20%，也遭到了拒絕。最終還是按上浮10%落實了。“如果沒有一個強有力的集團(tuán)做支撐，如果沒有進(jìn)行財務(wù)集中統(tǒng)一管理，這樣的子公司最終可能只能按銀行的要求辦理。”
作為一名財會負(fù)責(zé)人，如何處理好與董事長及總經(jīng)理的關(guān)系?方建一的回答是：樹立大局觀，自覺地與企業(yè)的根本利益保持一致，這樣，也就自覺地與董事長、總經(jīng)理站在了一起，同時依托自身的專業(yè)知識與能力，在溝通過程中逐步建立信任；按事情的本來規(guī)律去做，不去揣摩領(lǐng)導(dǎo)意圖，對事要認(rèn)真，對人要尊重。
