對此次阿里入股海爾，我的一個電商死黨做了一個龜兔賽跑的戲謔比喻：“兔子跑的太快了，回頭發現沒有烏龜就完成不了O2O閉環，只能從烏龜堆里拉上幾只上進的，一起跑。”

　　在他看來，阿里巴巴與海爾的合作是一舉兩得，既抵制京東的勢頭，尤其是在大件物流領域樹立壁壘，又能“在一夜之間超越蘇寧（O2O）”。

　　我們可以做一個合作初期的腹黑判斷，就是萌發第二春的董事長馬云，正在醞釀一個更大的資本棋局，這對上市關鍵期的阿里是重大利好。而這個棋局也傳遞了一個自我顛覆的信號： 比特經濟（電商）現在重新認識自我，去回身與原子經濟（實體）做新的創新探索。你要知道，這種經歷相互改造后的“原子”將無比犀利。

　　說完阿里，說說海爾。最近兩個月中，我曾經兩次前往海爾，最大的感受就是 海爾是一個時刻“以己為非”的企業，也就是說，海爾始終是一個Bate版的海爾，只有不斷自我折騰，才能保證海爾不會僵化。

　　張瑞敏說， 我們不再想把海爾做成一個企業，而是變成一個創業的平臺。親臨實地，你確實會發現海爾正在變成一個激進而巨大的試驗場，而這場實驗的核心就是如何讓龐大的傳統制造母體，生長出互聯網思維的內核。

　　張瑞敏對互聯網最迫切的需求其實只有一個詞，那就是“平臺”。在信息流、資金流和數據流等方面，海爾相比電商平臺巨頭，并不占優勢，但對物流而言，它確是為了電商乃至新零售競爭的絕對競爭制高點。像京東如此體量的公司，在物流上省去一個點，就意味著龐大的利潤，而一旦將這種能力社會化，一方面可以打造一個利潤中心，同時可以有效遏制對手。

　　也是說， 在物流最后一公里發力，有可能誕生一個平臺級的大公司 。

　　此前，海爾一直想借助日日順進行互聯網融合轉型的探索。比如海爾一直堅持認為，將產品賣出去、給用戶送到、安裝好，只是一個起點，用海爾的話說是“回款是銷售的開始”。很多時候，海爾的物流服務人員會現場了解用戶家庭的家電需求，這種數據可以詳細到了解用戶的女兒準備何時結婚，準備購買怎樣的家電，然后將其匯總到就近的實體店，也算入海爾未來訂單的預測數據庫當中。

　　很多專家認為海爾提出的“零庫存”是一個噱頭，實際情況是，確實沒有一家傳統制造企業可以做到完全的零庫存，但通過日日順、實體店以及電商網站收集的龐大用戶需求信息，再結合數據庫的歷史記錄，海爾能夠做出更為精準的訂單預測，做到 到2周預測、1周下單，實現“真正的庫存在車上、在路上”的敏捷供應鏈。

　　有了阿里的加盟，實際上海爾日日順將加速自己的社會化開放速度，此前，海爾自身產品的訂單占據了日日順物流約七成的運送量，未來有望降至五成。

　　更重要的是，雙方會進行在物流管理系統的對接，物流數據的共享等層面進行深度合作，如此結合，或許可以加速海爾日日順打造開放平臺生態的進程，也會為海爾的預售與C2B定制提供更好的供應鏈和大數據支撐。

　　在很長一段時間內，日日順合資公司的大件物流將占據很強的競爭優勢，大件并非阿里的強勢品類，日日順短期內也不會擴張到小件物流。此外，在妥投率、O2O一體化等方面，日日順依然需要繼續摸索。

　　談到這里，寫寫這場大棋局背后我更關心的地方： 任何一個領域或模式的勝利者，在迎接大變革的時代，要不被顛覆，就得不斷自我折騰，從組織形態、思維模式、資源對接等等各個方面不斷試錯，甚至允許內部新生業務侵蝕傳統盈利業務，如此方能解答“創新者的窘境”難題 。騰訊的微信是一個典型的案例，海爾和阿里同樣如此。