【時間】2019年5月

【地點】商橋上海總部

【人物】陳風雨，上海商橋供應鏈服務有限公司創始人、董事長。1999年南下深圳進入物流業創業，深圳、上海、香港專線及三方物流起家，成為廣東省專線公司的佼佼者。2016年上海創辦商橋供應鏈，以單元化物流“公交貨巴”開啟第三次創業。截止2019年5月底，商橋共完成兩輪融資，2017年9月完成A輪5000萬人民幣融資；2018年8月完成2.5億元A+輪融資。

物流小圈子中曾有傳言，陳風雨說過：我們商橋沒有競爭對手。因此，有些業內人評價陳風雨自大、認為商橋愛吹牛。

上午十點，筆者開車繞了三圈才在上海青浦區的一個普通的商業樓里找到了商橋的總部，辦公樓體沒有公司招牌，連辦公樓大堂也找不到指示牌。

相比諸多物流企業家獨立而堂皇的老總辦公室，一進入陳風雨簡易的辦公間，玻璃隔斷甚至玻璃窗上寫滿的板書是最大特色。

而陳風雨在門口的微笑相迎也一樣地簡單干凈，和筆者握手、茶臺入座，沒有過多寒暄和“口吐蓮花”，讓筆者恍如是舊相識之間的茶敘聊天。

筆者的開場白是直接拋出了那個傳言，笑問道：“陳董，圈子里有傳聞說商橋沒有競爭對手，為啥這么牛氣呢？”

陳風雨忙擺手，一邊操作茶臺燒水、擺放茶杯，一邊笑說：“這斷章取義太可怕了，我原話還有下一句——因為商橋集中在中短途上發力，更何況產品定位也不一樣，那么我們就不存在‘競爭對手’這一說了，哈哈！這傳言真是害死我了，不止你這么問，還有好多人也問我。所以我是真怕了個別媒體，也知道了‘人言可畏’啊。”

輕松的笑聲中，陳風雨和筆者開啟了一場2個小時的“茶敘式”對話。

順著一開始的話題，陳風雨講出了他的思考。

“這可以說是商橋經歷的第三次創業了，之前做了很多專線和三方，在廣東省內我們做得也還不錯，但總想突破自身的‘區域性之困’，走上了今天這條路”，陳風雨呷了一口茶水，直視著筆者說出了他的思考。

“不同于之前做專線就低頭干活賺錢，2016年來上海做商橋，花了很長時間在分析和思考行業。分析完行業我在商橋內部定出一個基本原則‘不走任何一家物流企業老路，商橋如果走了其中任何一家的路子必死無疑’。不是我們不看好他們的路徑，是我們沒那個資源、沒那個本事去做。”陳風雨坦率地告訴筆者，相較于目前零擔快運的頭部企業，商橋在2016年創業之初簡直是“屌絲”。

筆者追問：“您是指他們有自己獨特的競爭優勢和壁壘？”

陳風雨沒有正面回答筆者的提問，而是自顧自地說，“咱們剖析一下零擔（市場）情況，你看看啊：區域性也好、全國性也罷，一種是零擔網絡——無非是直營和加盟、或者加盟混合著直營，本質都是集散貨模式；還有一種就是專線。”

中間一個電話接入，陳風雨看了一眼馬上掛斷、繼續專注地給筆者講。

“我們把一票貨分三段來講的話，零擔網絡第一段是從客戶到分撥中心，如果是專線的話，就是客戶的貨先到專線檔口。第二段是干線運輸、也就是分撥中心到分撥中心，或者從專線檔口運到另一個檔口。最后一段是終端出來到客戶手上。第一段和最后一段，專線和網絡的區別就出來了。網絡，因為集約化運營，客戶的貨到分撥中心之前還要卸貨、分揀、掃描、歸位，集貨齊了安排車靠平臺，再掃描、裝車。而專線，不需要集約化效率高多了，來貨直接上車，車提前在這里等好了。光這第一段，網絡的運營成本就要比專線貴出80元/噸至少，兩頭加一起就出160元/噸，所以網絡的成本是比專線成本要高一大截的”。

筆者剛想接著問，陳風雨的補充回答了筆者想要提問的問題。“第一，網絡（模式）在300公斤以下的零擔貨物運輸上有成本優勢的，專線干不過網絡；但上了300公斤的貨尤其是500-800 公斤（每票），尤其專線也可以幾票貨配在一起，專線的成本優勢就明顯了；第二，專線檔口基本開在市場里面或者就近位置，集貨效率高；第三，只有核心地市的專線，才能通達全國，非核心地市的專線做不到點對點全國通達。”

“商橋是把零擔市場的網絡和專線做了深入研究之后，決定只能走‘成本最優’路線，商橋在這里以‘成本最優’做出價值是最好的路徑。”陳風雨給出了商橋的差異化戰略，“商橋就是通過單元化提升效率、降低成本，解決物流行業的痛點”。

筆者掏出煙遞給陳風雨一支，他把煙灰缸遞給筆者，說自己不吸煙、表示允許筆者吸。點上煙，筆者向他追問：“商橋是如何做到‘成本最優’的呢？”

“那么，網絡模式特點是中轉的運營成本比較高。我們就想：大家為啥把集貨的節點往前推進呢？因為貨不夠，貨不夠能不能先發一個小箱呢？能，用單元化載具。專線優勢是直達的路由，是很好的利器。我們要在國內市場破這個局，要做到三點，第一點，我們有無限且高效直達的路由，那么我們的成本就和專線的差不多了；第二點，我們的路由要無限靠近貨源地，突破核心地市的局限；第三我們要有強大的收費網絡。圍繞這三點，我們做單元化公交貨巴。”陳風雨合盤托出了商橋正在構建的競爭力，在一個細分市場創造‘成本最優’的價值。

“做著做著我們才發現，單元化公交貨巴不僅解決路由問題、還能解決人手問題。一般的或要搬卸4-5次，單元化只要兩次就可以了，前端和后端各搬運一次。需要中轉的時候箱子帶貨直接搬就可以了。我們的17.5掛車運力相當于兩臺9.6米車，9.6米的運輸成本是平均4.5元/公里，17.5的成本是6.5元/公里。這樣在中短途線上發力，我的成本優勢就明顯了。有人跟我抬杠說傳統的人家也能用17.5米掛車，但17.5米裝卸貨各需要5個小時。10個小時耽擱了，那么就無法滿足中短途今發明至的時效要求了。所以中短線普遍跑的是9.6車。”陳風雨講到這里，商橋的市場定位很明顯區別與其它物流企業，產品的差異化已經充分體現了。

陳風雨同時坦言，“目前來看，布路由難度最大。以我們的視角來看，商橋就是把路由拉直，在中短途線上用17.5米單元化掛車運力優化9.6米整車”。

對于筆者問是否擔心同業者抄襲商橋模式，陳風雨笑道，“物流業哪有什么秘密，單元化物流市場足夠廣闊，今天商橋不做肯定別人會做；商橋今天做了別人也一樣要做，有新進入者大家互相學習未嘗不是好事。再說，產品、運營、網絡架構也都很多樣，沒有誰愿意學一模一樣的商橋，商橋模式也不是‘最優解’，你說呢？”

筆者：“商橋的組織架構目前是如何設計的？”

陳風雨：“之前公司是按大公司的三層組織架構來建的，其實三層組織架構目前不適合商橋。就一點：從決策信息依據上來講，基礎信息差之毫厘，決策就謬之千里。所以我們把組織結構當中的中層都砍掉。原來三層組織架構：核心決策層、中間管理層、基礎執行層。基礎層對問題的看法本來就有片面性和局限性，到了中層經過過濾和加工、甚至認知上也存在偏差，匯報到了決策層的信息都是失真的。那么我一決策下來問題就很大。”

陳風雨沉思了片刻，說：“我只能‘對在船上的人負責’。砍掉中層后，業務、運營和職能部門需要的任何數據信息，直接找IT部門專人要源數據，不需要再中間的協調或者研究部門要“信息半成品”。我把現在的商橋打成了只有兩層架構的體系，這樣調整后溝通效率高了、執行快了，但大家會累一些，把省下的中層人力成本給兄弟們再加一些工資”。

電話接入，別人邀請陳風雨一起午飯（在公司一起吃盒飯），他說早上吃了兩個雞蛋和一根黃瓜，不吃午飯了。早上早飯后跑步、思考、然后看看書和文件，然后來公司工作一天，午飯一般不吃，這是陳風雨日常的作息時間表。

陳風雨接著講，“決策信息必須要來自第一線，回頭想想：為什么做專線的時候我能做得比較成功，別人做單邊的時候、我就在做雙邊；別人在做雙邊時候我在做甩掛——那時我還不知道甩掛這個詞。因為那時候我就在業務第一線，我就一直在思考怎么能降成本，始終就圍繞成本、利潤和效率思考問題。所以調整組織架構以后，大家都在第一線，下去干活就知道問題在哪里，不下地干活聽匯報的人在商橋里不要，商橋目前的組織就是連排長制，將領也要兼連排長、不能脫離了一線。”

筆者在問到“商橋面臨最大的風險在哪”時，陳風雨的面色凝重下來，“最大的風險是我迷失了、浮躁了。商橋的成敗責任人就在我，我能否帶著商橋這個組織快速學習和保持持續成長，就是商橋這個組織的生死、成敗最核心的因素。我們做的是ToB端，我對ToB端的看法是，這是個自然生長的生意——這也是我給商橋的定調。第一，ToB端計劃性需求的屬性很強，第二，ToB端的物流基本都是加盟為主，網點直面利潤和生死。盟商沒有高增長，商橋哪來的高成長，所以我給商橋內部的要求不是要業務多大比例增長。今年我作為董事長才42歲，商橋總裁今年36歲，慢慢去走、符合自然生長規律。別人對我們評價的人我并不想去聽，聽了于我企業成長沒有什么好處（除了客戶和加盟商）。當然，追求快速發展你說對不對？也對，但風險極大。一般沒經歷過挫折的創業者、企業家，在資本充足時候很容易求快、說到底就是膨脹帶來的神經麻痹。”

陳風雨表情中帶著慚愧地講，“我在以前也經歷這樣的狀態，因為資本充裕覺得自己很牛逼，一般人都懶得見，很難像我們今天一樣坐在這里喝茶這樣坦率聊。”

筆者：“投資方給商橋的時間夠嗎？我是說上市。”

陳風雨笑了：“上市是在拿資本的那一天起就注定的命運，但我們選擇的投資方基本都是7+3的，商橋有足夠成長時間去自然生長。拿資本是為了經營和業務，而不是為了資本去經營和做業務。所以從一開始，在投資方選擇上，我們也是做了思考。當然，我們也非常幸運能得到投資方的支持和認可，給我們足夠的時間和耐心。我們之前走過彎路，曾經也有過早追求快速復制的沖動，其實商橋的模式、產品需要打磨的路還很長，也需要時間，我一再和投資方強調，商橋失敗的風險依然很大——但我個人抱有商橋必能立足的信心。”

筆者：“有人說國內物流業創業機會不多了。除了商橋在做的，還認為物流業哪個細分領域存在機會？”

“說現在的物流沒法賺錢，我不這么看。”陳風雨立刻表達了不同意見，“現在不賺錢的物流企業是提供了過剩的同質化產品和服務，當然供給側過剩在多個行業都存在。但凡能在行業里找到提升百分之一的成本優化空間，都是賺大錢的生意，物流業更是如此啊”。

“以成熟化市場的差異化戰略的觀點來看，在很成熟的市場大家都賺不到錢了，卻往往容易出現一個大個兒的。為什么？因為往上走都很難了，就只能在體系內尋求持續的最優解，這樣就能獲得突破，而這時候成熟市場里面大個的競爭對手一般也不太多，可以快速淘汰掉一批小個的企業、替代這部分市場份額而成為那個大個兒的。快運現在就存在類似這樣的好機會。快運的市場現在接近成熟市場，最后會出現那么幾家大個兒的。”陳風雨堅定地表達他對快運市場的看好。

藍猴網、投中網、中國資本觀察網、商界、貿易金融、李安嶙聯合出品。

本文為企業推廣，本網站不做任何建議，僅提供參考，作為信息展示！