我記得自己在剛考慮從文秘崗位轉(zhuǎn)做財會工作時，我當(dāng)時的老板，集團財務(wù)總監(jiān)問我想轉(zhuǎn)型的原因，懵懂的我只答他：財會是個有一技之長的工作。于是這位馬來西亞籍的ACCA對我頷首：“yes, professional。”

　　何謂professional?專業(yè)人士也。確實，在實業(yè)企業(yè)中，與行政、人力資源、營銷、客戶服務(wù)、生產(chǎn)與物流管理等后勤及運營職能相比，財會確實有一定的技術(shù)性，起碼要接受系統(tǒng)的會計準則的教育，斷不是一個“在游泳中學(xué)游泳”的工種。然而等我后來真正轉(zhuǎn)做了會計，接觸到四大來審計的ACCA們，領(lǐng)略了他們的專業(yè)見解和洞察力，再對比自己和會計部門的一眾同事每日按流程在財務(wù)系統(tǒng)里機械地輸票的工作，我開始質(zhì)疑我們這些在企業(yè)里的財務(wù)人員到底是不是professional。后來所在的美資公司全面推廣全球崗位級別(Global Grading)，從該體系的崗位類別(Job Category)的定義中方知——凡直接勞工以外的所有職能中不帶團隊的白領(lǐng)人員均統(tǒng)稱professional。

　　不提企業(yè)的其他職能，只說作為財會人，我們professional在哪里?

　　做了這許多年的企業(yè)財務(wù)和財務(wù)顧問后，終于我對企業(yè)財務(wù)這種職業(yè)的理解日漸professional了^_^，那便是——我們可以以不同的角度和不同的知識技能水平去“專業(yè)”地做事。

　　在企業(yè)財務(wù)人中最常見、也是最為人所知的是這樣的一條發(fā)展路徑：會計 – 財務(wù)主管 – 財務(wù)經(jīng)理– 財務(wù)總監(jiān) – CFO。視野論壇的職業(yè)規(guī)劃版里常見這樣的討論貼：財務(wù)做幾年可以升經(jīng)理呀?大公司的主管和小公司的經(jīng)理之間怎么取舍呀?主管、經(jīng)理、總監(jiān)的職責(zé)有什么區(qū)別呀?

　　然而，這其實只是財會人才中一種通用的職業(yè)道路，這種道路的邏輯是：一個財務(wù)人員要先從交易層面了解企業(yè)的運營，然后逐漸從輔導(dǎo)基層財務(wù)人員的日常工作并行駛團隊管理職能(即財務(wù)主管)開始，逐步發(fā)展為在企業(yè)運營管理決策中提供財務(wù)支持(即財務(wù)經(jīng)理)，繼而發(fā)展為參與運營管理決策、組織制定并推進公司的財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃(即財務(wù)總監(jiān))，最終參與制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃并成為企業(yè)總裁或CEO的伙伴和責(zé)任分擔(dān)者(即CFO)。

　　并且，這種通用財務(wù)職業(yè)發(fā)展道路所需的技能也傳達了這樣的邏輯：作為會計你要會做全盤賬務(wù)——往來、總賬、資產(chǎn)、成本、收入等等;作為財務(wù)主管你不僅要對全盤賬務(wù)負責(zé)，還要管所有財務(wù)報表，甚至預(yù)算編制;作為財務(wù)經(jīng)理你不僅要負責(zé)財務(wù)會計與報告職能，還要負責(zé)財務(wù)分析、預(yù)算執(zhí)行、業(yè)績評價等管理會計職能，還要熟悉稅法，應(yīng)對稅務(wù)局稽查，還要協(xié)調(diào)組織內(nèi)部與外部審計的各項事宜;作為財務(wù)總監(jiān)你除了負責(zé)財務(wù)經(jīng)理擔(dān)當(dāng)?shù)倪\營財務(wù)職能(Operation Finance)，還要負責(zé)公司財務(wù)職能(Corporate Finance)，特別是一些集團性公司，你要負責(zé)融資、理財、投并購、企業(yè)上市、稅務(wù)籌劃等;作為CFO，你要參與幫助CEO制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，還要有前瞻性的商業(yè)協(xié)作精神去幫助CEO達到經(jīng)營目標，與CEO站在一起對董事會與股東負責(zé)。

　　由此而來的問題是：一個人果真能如此樣樣皆能、八面玲瓏嗎?我相信一定有這樣的人才，但我更相信這樣的人才是財務(wù)領(lǐng)域的通才，而非專才。不是說通才在各分領(lǐng)域就不專業(yè)，而是在這些分領(lǐng)域的專業(yè)精進程度沒有那么高。即使世界No.1的跨國公司的CFO，也肯定不是財務(wù)各領(lǐng)域什么都干過、什么都擅長，可以說無論企業(yè)大小，在財務(wù)做到高級別管理職位，一定都是通才。

　　然而，任何一個企業(yè)無論大小，財務(wù)總監(jiān)或CFO只有一個，不是每個人都有機遇和能力做到那個職位，尤其，財務(wù)總監(jiān)及CFO，相對于他們掌握的財務(wù)各領(lǐng)域的“通識”和專業(yè)技術(shù)水平，他們更需要的是軟技能，也就是情商，這種情商除了領(lǐng)導(dǎo)力，還包括跨職能的溝通能力、談判能力、影響與說服能力、推進管理舉措甚至是管理變革的能力，這些軟技能一定程度上受制于性格，不是每一項都能在職業(yè)發(fā)展過程中培養(yǎng)起來。何況還有個人機遇和企業(yè)組織文化的影響。

　　那么財會人在企業(yè)發(fā)展就一定要面臨瓶頸了嗎?答案是否定的，我們可以努力讓自己成為專才，這個專才不是professional的意思，準確地說我認為應(yīng)該稱專家，用英文講是在某一領(lǐng)域擁有expertise(專家技術(shù)意見)。當(dāng)然，這必須依托大型企業(yè)的財務(wù)組織，小公司不需要專家(當(dāng)然不排除它做大了以后想做強于是需要專才的可能)。凡是大公司，特別是集團型的甚至是跨區(qū)域、跨國經(jīng)營的大公司的“大財務(wù)”部門，都會有不同的分職能領(lǐng)域，會計核算、預(yù)算、財務(wù)分析、稅務(wù)、資金…… 充分體現(xiàn)了“術(shù)業(yè)有專攻”。而且，一個良好的財務(wù)組織和企業(yè)績效管理體系會使財務(wù)人員在任何一個分領(lǐng)域都能做到經(jīng)理甚至總監(jiān)的級別。

　　在此，我愿意以先進跨國公司(以美資企業(yè)為例)的財務(wù)組織和職能的例子，和各位財會同仁分享下，財務(wù)部門可以依據(jù)企業(yè)需要劃分成哪些專業(yè)線。當(dāng)然，這僅適用于大型集團公司，而且很多國內(nèi)大公司的財務(wù)組織尚達不到這樣的水平，或多或少有職能上的缺失。不過如果我們在下述的某些專業(yè)領(lǐng)域工作已有時日或已有成績，那么不一定非要去沿通才路線發(fā)展，在自己擅長的領(lǐng)域堅持下去是可能成長為價值相當(dāng)?shù)膶２诺摹?/p>

　　傳統(tǒng)的企業(yè)財務(wù)職能主要行使兩大職責(zé)：記錄和控制。而發(fā)展到今天，財務(wù)職能被賦予更多決策支持的角色，這形成了當(dāng)代財務(wù)組織的三大維度：決策支持、控制與合規(guī)、效率。一個高效卓越的企業(yè)財務(wù)組織在職能崗位配置上應(yīng)該能達到這三者的平衡。

　　1、 決策支持(前臺財務(wù))：涉及的職責(zé)包括經(jīng)營戰(zhàn)略和規(guī)劃、企業(yè)全面預(yù)算和年度計劃、管理報告、經(jīng)營分析、企業(yè)業(yè)績評價與改進、與同類企業(yè)的標桿對比;此類職能對企業(yè)突出的作用表現(xiàn)為支持業(yè)務(wù)經(jīng)營決策、幫助業(yè)務(wù)部門改進經(jīng)營業(yè)績、提供簡化的、切中要點的、業(yè)務(wù)與財務(wù)相整合的數(shù)據(jù)與信息的分析與報告。此類職能的崗位多配置在實體運營單位(即經(jīng)營類子公司和事業(yè)部)，通用的崗位名稱是財務(wù)分析或經(jīng)營分析，在美資公司里常稱為FP&A(財務(wù)計劃與分析)，在歐資企業(yè)里常稱為Business Controlling(業(yè)務(wù)控制)。

　　2、控制與合規(guī)(中臺財務(wù))：涉及的職責(zé)包括資金風(fēng)險管理、現(xiàn)金 管理、融資管理、內(nèi)部審計、內(nèi)控、稅務(wù)管理;此類職能對企業(yè)突出的作用表現(xiàn)為關(guān)注和管控風(fēng)險、確保合規(guī)、建立可持續(xù)性發(fā)展的、成本效益相平衡的內(nèi)控體系、 提高透明度并與職責(zé)掛鉤。此類職能多編制在集團總部，但依據(jù)工作需要會前往運營實體有調(diào)研或現(xiàn)場工作，常見的崗位類別有稅務(wù)籌劃(Tax Planning)、司庫(Treasury)、內(nèi)部審計(IA)、企業(yè)風(fēng)險管理(ERM)、內(nèi)控與公司治理(Corporate Governance)、合規(guī)主任(Compliance Officer)。需要指出的是，中臺財務(wù)職能僅指集團層面(或面向多實體子公司)的規(guī)劃，以及運用專家技術(shù)(expertise)構(gòu)建全集團范圍的風(fēng)險 管理和內(nèi)部控制體系，不包括日常運營中的如納稅申報、稅務(wù)檔案保管、處理現(xiàn)金及商業(yè)票據(jù)交易的崗位。

　　3、效率(后臺財務(wù))：涉及的職責(zé)是日 常交易記錄即會計核算與法定財務(wù)報告。在ERP系統(tǒng)運用日漸成熟和普遍的今天，此類職能對企業(yè)突出的作用表現(xiàn)為通過標準化和簡化流程提高效率、縮短記賬與 關(guān)賬流程的時間、利用規(guī)模效應(yīng)建立共享服務(wù)中心(FSSC, Financial Shared Service Center)或流程外包(BPO, BusinessProcess Offshoring)降低成本、提高會計信息產(chǎn)出效率。后臺財務(wù)核算的崗位是眾會計人士都熟悉的，需滿足不相容崗位分離的內(nèi)控原則，這里不做贅述。這里 只分享在歐美企業(yè)中共享服務(wù)中心的會計崗劃分，已與ERP系統(tǒng)的業(yè)務(wù)循環(huán)趨同，亦即按業(yè)務(wù)流程分配會計崗位，而非傳統(tǒng)的按科目性質(zhì)排崗。例如從采購到付款 (Procure-to-Pay)組通常包括出納、應(yīng)付賬款核算、費用報銷核算、內(nèi)部資金調(diào)撥交易處理;從銷售到收款(Order-to-Cash)組通 常包括收入確認會計、應(yīng)收賬款會計;從總賬到報告(Record-to-Report)組包括資產(chǎn)會計和總賬會計，也包括多準則的財務(wù)報表調(diào)整、集團內(nèi)部 往來清查、合并報表等集團會計崗位;若是制造業(yè)工廠還會有生產(chǎn)存貨組(Production-to-Inventory)，包括成本會計和生產(chǎn)性存貨核算崗。

　　從以上三類財務(wù)職能可以看出，在集團性的大公司里，細分財務(wù)專業(yè)職能使不能成為財務(wù)經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)的“專才”的職業(yè)進階成為可能，也就 是在集團CFO以下，一名財會人可以沿著任何一條專才路線成長為所屬細分領(lǐng)域的經(jīng)理和總監(jiān)：會計經(jīng)理和會計總監(jiān)、稅務(wù)經(jīng)理和稅務(wù)總監(jiān)、財務(wù)分析經(jīng)理和財務(wù) 分析總監(jiān)…… 這些經(jīng)理或總監(jiān)(特別是前臺與中臺財務(wù)職能)不一定帶領(lǐng)團隊，亦即頭銜不是管理級別，更象征著專業(yè)技術(shù)級別。

　　所以，一名了解財務(wù)這三種專業(yè)領(lǐng)域的角色定位、懂得用人的財務(wù)總監(jiān)和CFO通常不會要求負責(zé)成本核算的會計去分析產(chǎn)品盈利性和運營效率，也不會要求財務(wù)分析師們?nèi)ビ涃~，通常不會要求資金管理專員們?nèi)ヌ幚砣粘＝灰字秀y行票據(jù)的兌付，也不會要求銀行出納們分析解釋企業(yè)資金頭寸的變動。

　　不能不說在財務(wù)組織內(nèi)，這三類財務(wù)職能要達到平衡是很困難的，特別是國內(nèi)很多企業(yè)，財務(wù)會計核算人員還是占了絕大多數(shù)，甚至很多公司在業(yè)務(wù)規(guī)模已經(jīng)發(fā)展大到一定程度后，前臺財務(wù)與 中臺財務(wù)的職能還是缺失的，即便是有，也只是擔(dān)任財務(wù)管理崗位的人兼職做一些。這大概便是內(nèi)資企業(yè)或者說新興經(jīng)濟體國家企業(yè)的特點：追求規(guī)模的擴張，把蛋 糕做大，占據(jù)更多市場份額。在這種戰(zhàn)略目標下，具體管理的著重點便體現(xiàn)為：關(guān)注營收，西方企業(yè)稱之為top line(損益表的第一行)，而相對沒那么關(guān)注利潤，西方企業(yè)稱之為bottom line(損益表的最后一行)，因為管理者的假設(shè)是：有收入就有利潤。因此財務(wù)職能便沒有被賦予做業(yè)務(wù)伙伴并支持經(jīng)營決策的角色。

　　所以在中國大陸的財會人才市場上，貌似專才遠沒有通才吃香，因為成為專家人才固然也可獲得高薪，但顯然職位空缺太少了，所以很多財會人寧肯選擇薪資一般但有大把空 缺的普通會計，也不選管理決策支持價值很高但空缺少的成本分析，寧選總會計師(Controller)也不選財務(wù)計劃與分析經(jīng)理(FP&A Manager)。殊不知，空缺崗位多，市場上人才也多，競爭也激烈，而且薪資平平，這也很正常，市場上這么多能干這事的人，為什么要給你高工資?然而， 據(jù)我所知，近年來一些大的集團公司對不同領(lǐng)域的“專才”的渴求愈加迫切。中國經(jīng)濟已經(jīng)放緩了，市場蛋糕已經(jīng)這么大了，競爭已經(jīng)這么激烈了，關(guān)注top line已經(jīng)不足以帶來利潤了，所以老板們明白：是時候向管理要效益了。所以財務(wù)職能漸漸被一些有見識的企業(yè)家重新定位了：你能不能別只事后記賬出報表， 而能有些前瞻性的眼光給業(yè)務(wù)部門提些有價值的管理建議和具體方案，能幫他們改進績效、創(chuàng)造營運利潤?你能不能不再只是出納型的資金交易處理專員，多考慮下 怎么集中管理資金和運用金融工具理財，能最大化地節(jié)省融資成本或者獲得理財收益?所以，一些國內(nèi)大的集團公司，擁有豐富專業(yè)領(lǐng)域經(jīng)驗的專才在求職中得到的 offer，比一般的Controller高得多甚至翻倍的都有。

　　提到controller，就從后臺財務(wù)說起吧，因為這關(guān)乎我們財會人士 的主業(yè)——會計。先澄清一下，我這里提到的controller不是很多人理解的財務(wù)總監(jiān)。在美資企業(yè)里習(xí)慣把財務(wù)總監(jiān)稱為Director，而 Controller是負責(zé)會計核算的。我看過一本美國會計教材的中文譯本，Controller被譯為“主計長”，我個人感覺類似于我國的總會計師。有 的歐洲公司(例如德、法)習(xí)慣把管理會計職能稱為Controlling。

　　然而，一個很令人心酸而無奈的事實是：在財務(wù)組織內(nèi)部的重要性評價中，后臺財務(wù)也就是傳統(tǒng)會計核算崗的地位正逐步降低，越來越多的人認為后臺財務(wù)核算是低端的，會計們在強大的ERP系統(tǒng)和高度標準化的流程面前已喪失了判斷能力，日漸淪為電腦輸入工似的角色。

　　走筆至此我腦海里又出現(xiàn)了一個久遠的畫面：遙憶當(dāng)年我剛加入一家美資公司擔(dān)任AP(應(yīng)付賬款)組的一個小會計的時候，從一個畢業(yè)不到一年來我公司的小朋友那 里接手做員工費用報銷的工作，她這樣教我對著一張費用報告輸入oracle AP模塊：“登錄后，先選1，回車，然后輸員工號，再按兩下回車，然后選2，然后看費用報告上是XX費用，在菜單里箭頭向下選對應(yīng)的那行，回車，再按 F2。。。”看她在我面前輸?shù)玫雇?，就是不懂在輸什么，直到最后保存完畢退出了我也沒看到完整的會計分錄，因為除了總賬模塊，oracle系統(tǒng)中的前端 模塊縱使產(chǎn)生會計分錄，也斷不會有長得象傳統(tǒng)紙質(zhì)會計憑證那樣的界面。可是當(dāng)我問她oracle總賬試算平衡表上顯示的現(xiàn)金科目余額為何與庫存現(xiàn)金相差好 幾萬時(oracle里只有員工費用報銷交易才會從現(xiàn)金科目出)，這位人大畢業(yè)的小童鞋對我說：“不知道啊，反正我輸?shù)拿抗P總額都跟費用報銷單上是 一樣的啊。。。你要問我為什么最后對不上，我不懂，我也不想懂。”辭色中頓顯煩躁厭倦之態(tài)。我能理解，讓你干這事是大大屈才了，盡管她干得并不好。不過不久后總賬組的一名會計一語中的：“ERP系統(tǒng)的普及把會計人的思維都變成了電腦人的思維。”是啊，聽?wèi){你考了很多證書，或者會計成績再好，在ERP操 作環(huán)境中也不一定是一名合格的會計，沒有一本會計實務(wù)教材在教我們?nèi)绾巫龌贓RP系統(tǒng)邏輯的科目核對與調(diào)整(account reconciliation)。

　　在ERP浪潮中，不少大型集團公司(包括一些民營企業(yè))已經(jīng)建立“共享服務(wù)中心”的后臺管理模式，納入共 享中心的部門包括HR、采購、會計中流程化的部分，更有大型跨國集團在采用更為前沿的離岸外包會計交易處理程序。由此帶來的裁員帶給傳統(tǒng)的會計核算人員巨 大的恐慌，于是不少會計核算人員在求職時努力擺脫會計這條線，有丁點機會也要拼命去擠財務(wù)分析崗。會計果真不可救藥地掉價了嗎?

　　確實，以前 我在收到獵頭公司提供的共享服務(wù)中心的各種會計經(jīng)理職位時都一律拒絕，我的認知是，一個PTP Manager(從采購到付款組的會計經(jīng)理)不論手下團隊規(guī)模多大也不會有多高薪。然而今年初的一個獵頭提供的職位讓我看法有了些許改變，頭銜變成了亞太 區(qū)PTP流程經(jīng)理，并稱雇主愿意支付的年薪高達70萬，我著實嚇了一跳，趕緊要了一份JD來看，看過之后感嘆自己確實無能力應(yīng)征，這個職位確屬非常專家級 別的崗位，它要求的已經(jīng)不僅是帶領(lǐng)幾十人的AP團隊進行全亞太區(qū)日常付款業(yè)務(wù)的事務(wù)性會計工作，還包括建設(shè)與改進從采購到付款整個業(yè)務(wù)循環(huán)的流程體系、制 度體系、內(nèi)控活動體系，并對這種建設(shè)與改進跨職能、跨事業(yè)部、跨國家地與高管層溝通，還要對ERP系統(tǒng)中從采購到付款循環(huán)整體業(yè)務(wù)流程中的功能提出改進建 議…… 顯然要做到這些，這已經(jīng)幾乎要具備BPR(業(yè)務(wù)流程再造)的視野高度;還要輔助參與采購中心制定關(guān)于采購價格和付款信用期的供應(yīng)商戰(zhàn)略，甚至還包括參與司 庫部門做有關(guān)原材料商品期貨市場的套期保值操作…… 顯而易見這是一個典型的專家人才的崗位，早已超出了我對傳統(tǒng)應(yīng)付賬款會計經(jīng)理的認知。

　　當(dāng) 然這只是一個個例，畢竟有這種“流程再造”型的會計專家崗位很罕見，但是對于大公司來說也不是所有會計職能都是低附加值的，例如集團的會計崗位，負責(zé)合并 報表、法定財務(wù)報告，以及上市公司中需要滿足監(jiān)管要求的各類報告附注，這些職責(zé)都需要對會計準則和相關(guān)的監(jiān)管法規(guī)有準確的理解和把握。還有，集團會計政 策、會計科目的制定，也都需要有在會計實務(wù)領(lǐng)域見多識廣、具備一定專業(yè)高度的專才才能完成。所以，不能說后臺的財務(wù)都是低附加值，只能說流程化的初級會計 崗位是低附加值。

　　再簡單說說中臺財務(wù)，這個是在中國企業(yè)目前最為欠缺的職能，或許是因為中國目前做大的企業(yè)還沒有太多進入國際競爭市場，還 不需要面對不同法律、不同文化、不同經(jīng)濟成熟度的復(fù)雜環(huán)境，所以不像跨國集團公司那么有風(fēng)險控制意識。所以中臺財務(wù)職能中除了稅務(wù)籌劃和內(nèi)部審計以外，其 他崗位諸如司庫(treasury)、企業(yè)風(fēng)險管理(ERM)、公司治理(Corporate Governance)、合規(guī)主任(Compliance Officer)只有少數(shù)跨國公司在中國的總部才有(或許少數(shù)海外業(yè)務(wù)實體眾多的央企和大型民企也有類似職位)。就我自己而言，也沒有在中臺財務(wù)職能的經(jīng) 驗，所以不能做什么專業(yè)的介紹，但我知道中臺職能絕對是很有發(fā)展前途的，我認識的分別在跨國公司擔(dān)任中國區(qū)稅務(wù)經(jīng)理、中國區(qū)司庫總監(jiān)的同事，他們5-6萬 的月薪都遠超其集團其他下屬分公司的財務(wù)總監(jiān)。

　　最后說說眾多財務(wù)人近來愈發(fā)感興趣的前臺財務(wù)職能，亦即眾人追捧的FP&A(財務(wù)計 劃與分析)，在一些德、法資的公司里又稱為controlling，基本行使管理會計職責(zé)。但我認為兩者在角色定位上有一定區(qū)別，德法企業(yè)對財務(wù)的定位較 為傳統(tǒng)，不象美資企業(yè)那么倡導(dǎo)財務(wù)站到業(yè)務(wù)前端去作為業(yè)務(wù)伙伴(business partner)支持運營決策。

　　話說FP&A 一 定比會計高端和有價值嗎?有趣的是，我聽到過另一類聲音：在那些大牌外企里做FP&A，無非就是預(yù)算和滾動預(yù)測及差異分析，做預(yù)算和預(yù)測就是管各 部門要要數(shù)，把上面分下來的目標在各部門中分一分，然后把各部門交上來的數(shù)字匯總上報，好無趣啊。。。我就曾在一個論壇上看到一個在外企做 FP&A的小朋友對自己工作的評價，我看了不禁莞爾：“這是一個非常boring(煩)，缺少technical(技術(shù)含量)，非常 detail(瑣碎)的工作。還缺乏升到finance mgr(財務(wù)經(jīng)理)的途徑，一段時間之后你會發(fā)現(xiàn)做accountant(會計)的大專生已經(jīng)做了財務(wù)經(jīng)理，指揮你給她準備這個報表那個分析了。”

　　笑 過以后發(fā)現(xiàn)，這又是一個“通才還是專才”的選擇誤區(qū)。其實這和會計職能一個道理：在任一領(lǐng)域和方向的初級崗位上，都不可能做什么高附加值的工作，初級的會 計可以是電腦輸入工，那初級的財務(wù)分析為什么不可以是數(shù)據(jù)收集&編輯器呢?初級會計如果用心可以成為某一業(yè)務(wù)循環(huán)的會計流程專家，那初級財務(wù)分析 如果用心自然也可以成長為業(yè)務(wù)決策支持專家。

　　嚴格說財務(wù)分析職能包括兩大類：財務(wù)報表分析與績效管理分析，前者主要關(guān)注各種財務(wù)比率，分析 依賴的信息僅是財務(wù)報表，目的是站在公司整體層面回答“企業(yè)的業(yè)績好不好”的問題，例如投資機構(gòu)的投資分析們也長于做這種分析;而后者更深入關(guān)注企業(yè)運營 層面的績效，分析依賴的信息已不同程度地擴展到運營領(lǐng)域，目的是站在不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域回答“企業(yè)業(yè)績?yōu)槭裁春?不好)”、“好(不好)在哪里”、“未來如何改 進”的問題。依據(jù)前臺財務(wù)職能的角色定位，我們在招聘啟示中常見的FP&A崗位當(dāng)屬后者，而前者財務(wù)報表分析在企業(yè)財務(wù)部也有，但我個人認為，凡 是跟財務(wù)法定報告(statutory report)有密切關(guān)系，并以法定財務(wù)報告中的信息為分析對象的財務(wù)分析，都應(yīng)屬于后臺財務(wù)職能。

　　在 這種立足績效管理的財務(wù)分析中，也有例行的職責(zé)和非例行的職責(zé)之分，例行的(regular)職責(zé)包括預(yù)算、預(yù)測、差異分析、管理報告、經(jīng)營業(yè)績評審等定 期的工作，那么這種每月、每季和每年都要做的工作，和會計每月結(jié)賬沒什么區(qū)別。但是非例行職責(zé)在FP&A的要求中經(jīng)常被忽略，例如在一份招聘啟示 中常見的字眼是：“完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其它任務(wù)”，外企職位JD中稱為“ad hoc support”。其實正是這非常規(guī)的職責(zé)才顯示財務(wù)分析者的水平和價值，這其中涉及的專題非常廣泛，并且基于多樣的業(yè)務(wù)情景——如何給新產(chǎn)品定價和預(yù)估 盈利性?如何制定代工廠的加工費?哪些產(chǎn)品應(yīng)該下線?如何對待集團內(nèi)兄弟企業(yè)的臨時調(diào)貨或生產(chǎn)訂單?如何評估業(yè)務(wù)部門的各類運營(如某市場促銷活動)和投 資項目(如生產(chǎn)線置換)?如果一名財務(wù)分析面對這些情景還是停留在“這是業(yè)務(wù)部門該自己想辦法解決的事情”、“他們需要分析什么得給我信息我再做啊”之類 的思考模式，那這名財務(wù)分析于決策支持角色顯然是不合格的，因為不具備前臺財務(wù)的前瞻性(proactive)以及商業(yè)觸覺(business acumen)。

　　即使是例行的FP&A職責(zé)也不是簡單地收集和編輯數(shù)據(jù)。我過去看過客戶的一些財務(wù)分析報表(或者是每月提交的績效 考核報表和經(jīng)營分析報告)，第一個突出的感受是盡管信息量也很龐大，也涉及了不少運營指標和信息，但是只基于實際數(shù)據(jù)在excel里生成各種表格和圖，缺 乏對業(yè)績的解釋和觀點，不管柱圖還是餅圖還是趨勢曲線圖，華麗之余讓閱讀者無法明白其想表達的含義。管理層或業(yè)務(wù)部門看到這些圖表會自然地提出鉆井式 (drill down)的一串問題：“這個產(chǎn)品線的毛利率是12%意味著什么?高還是低?低了的話是哪個型號造成的?影響因素各是哪些?有什么舉措可以改進?”第二， 缺乏可對比的基準(benchmark)，或者說經(jīng)常變換這個基準。例如本月衡量指標的實際結(jié)果好壞是和預(yù)算比?和月初的預(yù)測比?還是和上年同期比?優(yōu)秀 的財務(wù)分析應(yīng)該能在提交管理層的分析報告中在這些圖表旁有文字附注，從業(yè)務(wù)運營角度披露自己的發(fā)現(xiàn)和建議，也就是說例行的財務(wù)分析報告不止是有能力從不同 維度展現(xiàn)運營成果(present business)，而且還能解釋運營成果(interpret business)。

　　因此，我對財務(wù)專才的觀點是：不是某個財務(wù)領(lǐng)域一定是有價值的，另一個財務(wù)領(lǐng)域一定是低端的，每一個領(lǐng)域和方向，只要用心，都可以成為專家。

　　不論三種財務(wù)職能中的哪一條線，專家技術(shù)和專業(yè)見解雖然依賴于持續(xù)長久的經(jīng)驗積累，但不是在這一領(lǐng)域做到多少年就一定能形成洞察力。有很多人包括我自己在 內(nèi)，在早期都有過這樣的經(jīng)歷：這個領(lǐng)域已經(jīng)做N年了，已經(jīng)熟得不能再熟、懂得不能再懂了，厭倦了，想轉(zhuǎn)作其他領(lǐng)域了…… 然而，熬過這個“N年之癢”后，或許會發(fā)現(xiàn)自己以前覺得很懂的東西現(xiàn)在看來原來是那么膚淺，并非真的有多懂。

　　我以前有個下屬負責(zé)工廠存貨成 本會計核算，做了三年后，她每月的各種憑證、各種常規(guī)的存貨管理分析報表已經(jīng)做得很高效熟練，并且準確無誤。然而在她離職前的那次年度審計中，我聽到她在 回答四大的審計員的詢問時，開始還滔滔不絕講解自己每種憑證的工作程序和計算邏輯，但回答審計員關(guān)于原材料估價的質(zhì)疑的時候，不出三句就變得支支吾吾，最 后直接回答“我們公司的policy(集團會計政策)就是這樣規(guī)定的”。所以，在她的簡歷與求職中可以聲稱自己有三年成本會計的經(jīng)驗，但事實是，她只懂得 按公司會計政策去執(zhí)行成本核算工作，而從未想過公司的會計政策為何這么規(guī)定，背后的宗旨和原則是什么。

　　“真正有價值的人很多時候是要耐得住 寂寞的。”這是我以前一位直屬上司在我工作出現(xiàn)浮躁情緒時和我談話時說的，后來感嘆確屬箴言。無論是當(dāng)我們做某一專業(yè)領(lǐng)域多年厭煩了的時候，還是當(dāng)我們做 某一級別多年不能獲得提升的時候，這句話都是適用的，只有把心沉下來堅持下去，才能做出成績。因此，選擇通才道路還是專才道路去發(fā)展并不重要，重要的是我 們走在自己選擇的道路上的態(tài)度——professional的態(tài)度。（高頓財經(jīng)）