中國企業可以成功“走出去”的影響因素有許多，本文通過案例分析不常被提及的企業走出去的“關系學”，給中國企業提供參考。

中國運輸制造企業成功“走出去”的案例有多方面的原因，一方面是產品的性價比，另一方面還在于對當地“關系”的處理。

海外投資也講究“關系學”，實際上，僅僅靠價格競爭的企業恐怕難成大器。海外投資中，當公眾意見影響較大時這，政府和招標企業通常會考慮公眾意見。所以，企業對當地關系的處理十分重要。

以交通運輸項目舉例，當中國海外工程有限責任公司贏得從華沙到德國邊境的公路的建造合同時，中方將其譽為中國承包商在歐洲達成交易的典范。但在中海外成本超支和屢次違反當地勞動法之后，波蘭政府在2011年取消了合同，當時該項目開工還不到兩年。

最令中海外感到困惑的是波蘭的環境保護法。該法規定，在公路下方必須為野生動物修建隧道，還有一次要停工兩周，以便讓青蛙、蟾蜍和蠑螈等7種珍稀動物搬家。

報道稱，這場挫折在中國商界廣為流傳，寓意著中國投資者在歐經商或收購時面臨的法律和文化問題。

在此之后，中國北車（現已與南車合并為中國中車）參與波士頓公共交通系統（MBTA）火車競標中沒有再犯類似錯誤，而是在與來自日本、韓國和加拿大企業的激烈競爭中勝出。一方面憑借價格優勢，在所有競標者中，北車公司報價最低，同時中國北車非常重視公眾關系的維護，包括與社區及政府的關系，還非常明智地聘用了原MBTA的新聞發言人。同時，他們十分注重當地社區的需求，甚至包括那些遠離波士頓，但是火車會經過的地區需求。

此外，中國北車還特別與美國馬薩諸塞州的斯普林菲爾德市市長建立了很好的關系，該市與波士頓的距離和北京到天津之間的差不多，自身經濟很不景氣。波士頓的公交系統并不經過斯普林菲爾德市，但中國北車提議在該市修建一個火車組裝廠，為當地創造就業機會，從而與其結下緊密聯盟。北車美國公司總經理盧西偉稱：“我們來這里不只是為了一個項目。”他對當地及聯邦政府官員表示，計劃通過波士頓和斯普林菲爾德打入北美市場。

中國北車贏得這單合同之后，一些當地的組織有所抱怨。人權組織稱中國北車有國家持股，因中國的人權政策，應該沒有資格參與競標。競爭者還聲稱中國北車具有不正當優勢。然而，中國北車在美國的支持者聲音更高。馬薩諸塞州交通部秘書理查德·戴維表示：“我們并不是從北朝鮮、敘利亞或者伊拉克購買火車，而是從美國的貿易合作伙伴、這個地球上第二大經濟體購買。”

這種公眾的支持并不是自然而來的，需要周密的計劃與戰略。組織傳遞的消息必須準確而有效，發言人一定要非常可信。需要澄清一點：目標不是要阻止所有的批評。只要有中國公司中標，一定會引來一些批評的聲音。因而，目標是戰勝這些批評，保證合同的簽訂。目前看來，中國北車做得相當不錯。

另外一個案例來自比亞迪。2010年比亞迪在洛杉磯設立美國總部時也遇到過一些困難。最嚴重的一次，是美國聯邦交通管理局拒絕為長灘市購買電動巴士提供特定的聯邦撥款，造成長灘市取消了與比亞迪簽訂的十輛電動公交車合同。比亞迪的競爭對手很可能也在其中做了一些手腳，導致合同的撤回。擺在比亞迪面前的問題是：是否對聯邦交通管理局的決定提出反抗？

比亞迪選擇了合作。比亞迪在美首席執行官李珂表示：“為了表示我們對長灘人民以及聯邦交通管理局的誠意，我們同意終止與長灘交運的合同，盡快開始再次招標。”她同時說：“我們有信心在未來的招標中領先，與我們之前勝出的原因相同：我們擁有最先進的技術。”

比亞迪轉危為機，塑造了可信任的形象，提升了美國其他社區購買其電動公交車的意愿。而且，也很大程度上保證了其在再次競標中的獲勝。事實上，比亞迪此后持續向洛杉磯及加州其他地區提供電動公交車。

成功企業的作法，是找出受益于其產品和服務的核心群體及個人，然后有策略地與利益相關者建立關系。這些活動都要在投標的早期完成，然后在競標過程中，自然會有來自當地的支持聲。

如今在一些國家，中國企業的形象不佳，受阻于文化原因不能達成并購的企業比比皆是。所以，中國公司要趕在別人之前定義好自己。最好的辦法就是與當地專家合作，獲取他們的支持與建議，開展有效的溝通。

企業走出去需要處理的幾種關系

中國企業走出去，首先需要處理好與當地政府的關系。美國媒體表示，從西方人視角看來，中國企業常常不能理解當地法規，以及政府扮演的不同角色。在中國，企業需要與政府不同部門建立復雜的關系網，包括發改委、商務部和外匯局。企業與地方和中央政府直接接觸，政府為企業的海外擴張提供資金或政策支持。然而在西方市場，中國企業常常期待類似的政府指導，但它們會驚訝地發現，它們需要付出不小的開銷從專業咨詢公司獲得工作許可證、勞動法和稅收方面的信息，這讓中國企業很不適應。

要學會在海外市場生存，中國企業需要改掉很多“小毛病”，即在國內市場競爭中養成的“不守規矩”，而海外市場則不會容忍不規范的行為。中國企業走出去的時候，需要重新學走路。

其次是企業與雇員的關系。很早的一個案例，李寧美國分公司前設計總監馬克·麥克米倫受到他的美國老板提拔，讓他前往北京擔任一個面向全球的職位。當他的任命向整個美國分公司宣布后，北京管理層卻表示不同意，并撤銷了他的任命。顯然，這會給人一種不良的印象——中國企業在處理與雇員的關系時，態度陰晴不定。

中國企業在跨國經營過程中，在人才本地化、員工就業、工會、勞資關系、組織融合方面面臨著諸多挑戰，如何規范跨國經營過程中的各項就業和勞資關系標準，提高企業跨國人力資本運營的應對和管理能力是很重要的問題。

在走向國際的初期，中國企業也許發現自己很難招聘、管理并留住外籍員工。或許因為中國經理人沒有多少決策權，不熟悉當地文化，或缺乏相關管理經驗。

此外勞資關系是跨國并購需要處理的一個基本問題。建議中國企業在進入前，充分評估當地的勞動就業環境、工會及勞工組織的運作模式及關系、相關政府機構對中國企業在當地運營的相關要求及限制條件、薪資及福利標準、中國與當地員工的工作與文化協同等，并依據此，設計當地開展跨國經營的人才管理計劃、風險預防措施、行動方案。

西方對中國產品的負面印象不但影響個體消費者的購買決定，還對中國投資帶來負面影響。例如，中國企業對濟州島的投資幾經周折。民意調查顯示，濟州島本地居民對中國投資持抵觸態度；中國冰箱制造商海爾決定在南卡羅來納州卡姆登建立新廠時，當地居民可能并不會歡迎這樣的投資。

贏得當地信任并不是一件容易的事。這個問題就根本的解決途徑是，經過多年的有效管理，給當地社區帶來切實福利后，當地群眾的觀念才會改變。

另外，如果一家中國企業沒有準備好拿出必要資金在海外放長線，那么無論前4種關系它處理得多么好，其海外投資最終還是會失敗。例如，運動飲料健力寶曾高調打入美國市場，在紐約購買地產，花大錢開派對，以收買美國政客。然而，該公司在營銷和增加配送網絡方面卻沒有花太多錢。其結果當然是失敗。

來源：中國走出去