影響走出去的企業興衰的原因有太多。對企業來說，逆境不僅是災難，更是及時的提醒和有益的啟示。能否積極求變，主動在低谷中尋找到市場突破點，或許就是東山再起的企業和一敗涂地的企業最大區別所在。

意大利有一家飯店，開在了很偏僻的地段上。這里客流量很少，也很難找，因此生意很不好。老板在路邊做了很多指引的牌子，也在報紙上打了很多廣告，可是效果都不明顯。

一天，老板上小學的女兒告訴他，他和同學打賭，說同學一定找不到自己家飯店的位置。老板突然眼前一亮：“對啊，不好找也是一個特色啊，干嘛不開一家最難找到的飯店呢?”于是其把自己的飯店包裝得很神秘。從外部裝修到里面的設施，再到菜色與服務，都帶有神秘色彩;而后改變廣告內容，以神秘飯店的賣點來吸引喜歡新奇的年輕人，讓大家主動來尋找這家飯店，以尋找為樂趣，使就餐融入了非常多的娛樂元素，結果生意異常火爆。

海恩定律告訴我們，一次危機事件后面隱含著29次未遂事件，隱含著300次差錯，隱含著1000次隱患——這1000次隱患，才是使企業陷入困境的全部原因。中國古代的哲人也說過“千里之堤，潰于蟻穴”，企業很難控制住一切不確定性。

只有經歷過困境的企業，才會更成熟地處理危機，將危害控制在最小的范圍內。危機處理得越恰當，就越可以使企業損失降到最低。越是在危機時刻，就越能展示出企業的整體素質與綜合實力。

許多企業和企業家在扭虧為盈，走出困境。那么，企業能夠扭轉逆境的思路究竟是什么?

企業管理者的軟思維

為什么中國企業的海外投資會屢遭敗績？各種“水土不服”的托辭是不是足以解釋失敗的原因？本文分享企業在海外并購中應該掌握的“軟思維”，給中國企業提供參考。

自從2011年底緬甸單方面宣布擱置以來，中國電力投資集團（中電投）投資36億美元的密松水電站至今仍無復工跡象。除了政治博弈，水電站本身的環境軟肋也是投資被擱置的主要原因。緬甸政府稱，密松水壩會破壞環境，影響某些魚類的生存，也會淹沒大片森林，影響下游水情；同時，壩址位于地質斷層，地震時會有垮壩危險……

中電投這一案例只是冰山一角，眾多中國企業的海外投資都經歷了類似的悲慘過程。比如，北京首鋼在秘魯每年都遭遇的工會罷工；中國有色集團謙比希銅礦2006年遭遇的勞工襲擊中方經營者事件；科藍煤礦在非洲煤礦被收回事件等等，不勝枚舉。

歸根結底，問題在于中國企業管理者在國內已經習慣了強勢，即便到了海外也往往依賴于中式“硬思維”，卻忽略了海外投資所必需的“軟思維”。

所謂“硬思維”，是指在管理層決策時，過度依賴政府或者消費者等單一利益相關方來制定企業戰略和管理機制，并沒有充分考慮到員工、商業合作伙伴、非商業關聯機構等利益相關方訴求的一種決策方式。這種方式在國內特殊的政商環境和社會現狀下適用，但是在政治體系和社會結構均明顯有別的海外市場，這種決策方式往往會造成企業與多個利益相關方的沖突。

而與此相反，“軟思維”則是管理層決策時綜合考慮員工、政府、顧客、投資者、供應商、NGO、社區、科學和教育團體等多個利益相關方訴求，避免過度依賴其中一方，平衡多方利益的一種決策方式。

應激速度

柯達與諾基亞這樣的國際巨頭，就是因為在新技術帶來的逆境中反應遲鈍，最終漸行漸遠。他們的衰落，難道是因為不懂技術與市場?不重視創新與變革?至少在紙面上這是不成立的。

然而當逆境來臨之時，企業大都把變化看做一種威脅，而把生存當做目標。如果企業過分依賴一種制勝策略，那企業就不會很快進化。每一個公司在初創時期都是快速求變的，但后期的成功寵壞了大多數企業，它們由于過于迷信自己的“一招鮮”，從而變得過于臃腫和死板，喪失了應對逆境的速度。

逆境中速度的價值更是無可比擬的，其能為組織換來比真金白銀更為珍貴的——時間，同時帶來超乎想象的強大力量。

在困境中，往往時間拖得越久，局勢對自身就越加不利，因為逆境中隨著時間的拉長，企業和市場對其信心會逐漸遞減。而逆境中不利的變數，受環境影響也會逐步大增。遭遇困境時，企業往往會要求全體同仁共克時艱，但實際情況卻是，等待困境過去的企業要付出的代價遠大過主動快速走出困境的企業。

某種程度上，困境可能是一個客觀的存在，無法掌控與逆轉。但其實，危機與困境的長短更多是取決于自身的態度與行動。逆境中擁有敏捷的速度，可以獲得與競爭對手的相對競爭優勢，自然就降低了自身的風險。

有效的勢能營造與利用

在經營活動中，有效的勢能營造與利用，可以把企業帶入“幸運循環”當中。這種“勢”不僅可以打擊競爭對手，對強化組織成員信心，提高士氣更為有效。孫武所謂的“不戰而屈人之兵”，從某種角度來講，就是運用勢能營造出的一種心理戰術，對方則在這種勢能的壓迫下喪失斗志，繼而順降。

在逆境中，通常都是一股負面的勢能在對我們產生作用，此時如何保持頭腦的冷靜，把對自己不利的“勢”扭轉過來，是逆境中的領導者最可貴的智慧。

1996年沃爾瑪登陸中國時采取的就是這種策略。因為感受到沃爾瑪的威脅，本土零售企業紛紛醞釀抵制，甚至計劃打垮沃爾瑪。沃爾瑪知道，中國零售企業的實力雖然不強，但數量眾多，自身不熟悉當地環境，加之當時中國加入WTO后有很多對本土企業的保護等對自己十分不利的條件，交手后很可能與競爭對手陷入膠著，這對于遠道而來的沃爾瑪顯然不利。

于是，其采用強勢策略，以一個巨鱷的姿態出現，強勢、果決。這樣的策略對競爭對手、供貨商，甚至是消費者所產生的影響都非常深遠、巨大。表面看起來低調內斂的沃爾瑪在與競爭對手、合作商的交鋒中占盡先機。其強勢特征也給消費者留下了一個貨品齊全，價格低廉的印象。

出奇制勝

在逆境中能夠使局勢迅速發生逆轉的方法恐怕只有不走尋常路，出奇制勝了。但是基于艱難的客觀環境，可行的奇招不僅很難找到，更存在巨大的風險。此時企業領導者對市場的了解與發散性的思維創意就顯得很重要。

當年雀巢公司的巧克力產品在印度市場的表現一直不佳，主要原因是當地氣候炎熱，銷售巧克力的雜貨店鋪多把商品陳列在露天環境下，導致巧克力在40度以上的高溫暴曬下液化。融化后的雀巢巧克力和其他廉價巧克力幾乎沒法分辨品質，因此，價格處于高端的雀巢巧克力自然失去了競爭優勢。于是，雀巢印度公司的執行長在糖果部業績不斷下滑的情況下想出了一個奇招，液體巧克力誕生了。在炎熱的印度，這一糖果產品為雀巢公司帶來了70%的業績增長。

資源整合 借力打力

出走伊利，創立蒙牛初期，牛根生手頭資產不過幾十萬元，員工不過十幾人，沒有任何生產設備與奶源等乳品行業入門的必須條件。這對行業進入門檻需要上千萬的乳品行業來說簡直是不可想象的，同時又有同行的致命打壓。

而牛根生則采用整合資源的做法，聚集了大量資源為己所用——沒廠房，沒工人，就找其他乳品企業搞合作，對方生產，貼蒙牛的牌，利潤分成;沒錢買設備就以有限的資產作擔保賒購設備，而后以賒來的設備作為抵押再貸款經營;沒有品牌知名度就借內蒙古當地知名企業的光，以很少的廣告投入坐順風車，同各龍頭企業站到一起;沒有奶源就發展培育奶農進行合作，讓成千上萬的奶農為蒙牛工作，自己不用養一頭牛。

從創立時的幾十萬元資產起家，牛根生絕對是一位資源整合的高手。逆境中，依然能夠借力打力的企業家，無疑最具備抗逆境能力與智慧。

壞事變好事

文章開頭說的這家店不僅化解了不利的局勢，更巧妙地將劣勢轉化為相對的優勢，精彩地詮釋了“以患為利”的精髓，由此不僅走出了困境，更給飯店帶來了豐厚的利潤。

可能我們會想，在困境中能夠化解危機本已經很困難了，再讓危機為己所用豈不是更加困難。其實，把壞事變成好事也是一種能力，關鍵在于企業是否能夠有足夠的想象力和勇氣去這樣思考。

來源：中國走出去