來源：正略管理評論智庫

作者：黃兆華，正略咨詢合伙人，曾擔任某上市公司海外業務總經理，負責國際營銷，海外并購整合。上市公司獨立董事，多家公司國際業務戰略顧問。國家發改委國際產能合作專家組成員。

剛剛過去的2015年是全球并購活動異常活躍的一年，2015年全球并購總額近5萬億美元，超過此前2007年的4.6萬億美元的記錄，創歷史新高，其中包括百威英博1200億美元收購南非SAB米勒啤酒公司的天量收購。

中國企業也正大步邁向國際并購的舞臺中央。2014年，中國對外投資總額第一次超過吸引外資的總額，成為資本凈輸出國，當年中國大陸企業海外并購交易金額達到了569億美元，僅次于2012年669億美元的歷史峰值。2015年，中國化工國橡膠有限公司以46億歐元收購意大利倍耐力集團公司將近60%股權，成為2015年度中國企業最大的海外投資并購項目。2016年剛開年，海爾集團就宣布以54億美元收購GE旗下家電業務部門。

工程機械行業絕對是中國對外投資的主力軍之一。以2008年中聯重科收購意大利CIFA公司為標志性事件，拉開了中國工程機械企業海外大舉并購的序幕。2012年是名副其實的中國工程機械海外并購大年，先有柳工出手并購了位于歐洲腹地波蘭的HSW工程機械事業部，將全球第三大推土機品牌Dressta收入囊中，這一案例也是迄今為止中國企業在中東歐地區最大規模的并購活動；緊隨其后，三一重工收購了全球混凝土機械第一品牌普茨邁斯特；而后，徐工并購了德國領先混凝土機械制造商施維英。一系列的重量級海外并購行動，重塑了全球工程機械行業的版圖和格局，書寫了工程機械行業乃至中國企業海外并購史上最為波瀾壯闊的篇章之一。

當前，雖然全球工程機械行業進入了新一輪的低迷期，但是領軍企業從未停下海外擴張的腳步。2015年6月，中聯重科聯手曼達林基金，收購歐洲領先的環境和可再生能源解決方案提供商及投資運營商意大利LADURNER(納都勒)公司75%股權。其中，中聯重科獲取意大利LADURNER公司57%的股權。此舉成為中聯重科進軍全球環境產業的重要一步。

隨后，中聯重科宣布收購全球知名施工升降機企業荷蘭Raxtar公司35%的股權，打造全球施工升降機龍頭企業的步伐陡然加速。

全球風向標企業卡特彼勒自有其深遠的戰略考量。他們最新出手并購的對象是總部位于弗吉尼亞州的美國船舶監測與數據分析企業ESRG技術集團。ESRG公司成立于2000年，主要業務領域是為船舶和海軍國防領域提供數據分析和遠程監測技術，目前ESRG的專用軟件正監控著世界各地成千上萬的船舶，為船舶運營商和船東們提供監測解決方案。ESRG將成為卡特彼勒船舶的一部分，隸屬于卡特彼勒公司的海洋和石油電力部門。

顯然，身處周期性低谷的行業領導者們都深諳危中有機、危機互現的經營之道，都期望在行業低迷之中尋求破解之法，在低谷中完成對未來的布局。而海外并購已經成為打破危機模式，快速獲取海外優質資產，進行全球資源配置的重要手段。

然而，海外并購是一項具有高風險的經營活動和復雜的系統工程，從全球角度看，長期并購成功率不超過50%，70%的并購活動在兩年內沒有達到并購前的預期，甚至有三分之一的公司在5年內又被重新出售。據商務部統計，中國海外并購成功率尚不足40%。

究其原因，海外并購所涵蓋的標的篩選、并購時機、方案設計、估值、盡職調查、商務談判、融資方案、并購整合等任何一個環節的疏失，以及必然涉及到的政治因素、社會輿論、工會組織的影響等都有可能影響并購的成敗。基于筆者的研究以及實戰經驗，梳理錯綜復雜的海外并購拼圖，戰略協同、并購后整合管理以及文化融合，是決定并購成敗最為關鍵的核心要素。

與財務投資者更多關注短期投資回報不同，產業投資者更關心所收購的業務是否符合企業的長遠發展戰略，能否與現有業務產生協同效應。產業投資者在收購之后必須花大氣力進行業務整合，保證新并購的業務能夠穩定健康發展，并與現有業務發生“化學反應”。這就是財務投資者被稱為“獵人”，而戰略投資者被稱為“牧人”的原因。

換句話說，在下決心并購之前，產業投資者一定想清楚要買的原因。如果戰略方向不清晰，即使價格再低廉的資產，也不值得去買。即便以超低的價格實現了收購，未來很難對主業產生實質性的積極影響，更耗費了企業寶貴的財務資源和時間資源。

一般而言，產業投資者開展并購的主要動機包括以下幾個方面：第一，迅速壯大業務規模，“購買”市場份額；第二，做強主業，補齊市場與技術的短板，加強對產業鏈關鍵環節的控制；第三，快速進入新的業務領域。

第一種動因在幾年前快速增長的國內市場較為常見，典型的案例包括國美電器收購大中電器。2007年國美電器以36億元力壓蘇寧電器把大中電器納入麾下，“消滅”了一家強有力的競爭對手，快速形成了在北京地區的優勢地位，與此同時，把當時幾乎齊頭并進的蘇寧電器甩開了一個身位，不失為并購的一個經典之作。

隨著國內市場日益低迷和各行業普遍存在的產能過剩，單純追求擴大業務規模和“購買”市場份額、缺少核心技術支撐的的并購行為不再成為市場的主流。兩年前，位于西南地區的一家大型裝載機制造商曾經傳出出售的消息，并且與多家行業領先企業開展接觸，但最后不了了之，顯然，在產能過剩普遍存在的今天，缺乏獨特技術能力的標的企業很難令人提得起興趣。

令人眼前一亮的并購行為往往來自于第二種情境，即標的企業在技術方面有獨特的優勢，通過并購能夠有力地彌補收購方在技術、市場等方面的短板，提高對產業鏈上關鍵環節的控制能力。這樣戰略意圖清晰的并購案例往往比較容易創造協同效應，獲得良好的投資回報。曾歷經近90次收購活動的前IBM公司CEO郭士納就明確指出，“如果并購活動能夠和本公司的現有戰略融合起來，那么并購獲得成功的可能性就會達到最大。那些試圖通過購并活動獲得一個新的市場地位的企圖，以及那些企圖將兩個很小的公司聯合在一起的購并活動，十有八九以失敗告終。”

柳工收購波蘭HSW公司，以有限的代價快速獲取了高端推土機的研發和制造能力，至少縮短了10年大型高端推土機的研發時間和數以億級的研發費用；并且得益于HSW/DRESSTA公司在歐美成熟市場的銷售網絡，獲得了在歐洲和北美市場的立足點，為大踏步進軍歐美成熟市場建立了橋頭堡。三一重工收購普斯邁斯特，使其在全球混凝土設備產業的領先優勢得以鞏固和確立，同時公司國際化進程迅速推進，海外業務比重由不足20%大幅躍升到30%。

由于企業背景和屬性不同，標的企業的所在國家環境各異，在這兩個案例的推進進程中，采取的策略也不盡相同。表象背后，是行業領導者對行業本質和競爭態勢的深度洞悉，對自身企業優勢劣勢的極度了解，以及對企業未來發展戰略的深思熟慮。

當前全球礦山產業和混凝土設備行業都處于深度低迷期，但是隨著整合的日益加深，協同效應的日益顯現，我們相信這樣的并購案例越到后期越能夠釋放出強大的價值創造能力，必將為企業的未來發展提供強大的助力，隨著全球市場走出谷底，銷售收入的穩步增長和市場份額的不斷擴大是可以預期的結果。

第三種情形是通過并購跨域市場進入門檻，快速切入相對陌生的業務領域。而傳統行業進入基因迥異的創新領域，通過并購往往是最為快捷的途徑。

在行業低谷期通過并購布局未來，借機拉開與跟隨者的差距正是卡特彼勒的拿手好戲。在工業互聯網和智能裝備迅猛來臨之際，卡特的投資方向也正在快速轉移。在2015年度股東大會上，卡特彼勒董事長兼首席執行官道格拉斯?歐博赫曼演示了未來的投資計劃，表示卡特彼勒將更加注重于與“設備外”創新相關的并購與投資計劃，卡特彼勒將不僅僅局限于內部創新，而是設立風險投資部門對具有發展前景的技術和商業模式進行戰略投資。卡特彼勒剛剛完成的對美國船舶監測與數據分析企業ESRG技術集團的收購，就是這一策略的最新例證。

2014年8月中聯重科聯合弘毅投資，收購奇瑞重工，大舉進入農業機械領域。這一重大舉措是中聯重科在工程機械行業低迷時期擴展業務布局，謀求從單一的工程機械制造商向五大板塊（工程機械、農業機械、環境產業、重型卡車和金融服務）并行發展的關鍵一步。

從產業投資者的角度來說，一個成功的并購案例，擁有明確的戰略思想是必要的前提。并購是手段，而非目的。企業的核心決策層必須對戰略方向有著清晰的理解，而這是任何外部顧問所無法替代的。今年初一家大型央企在歐洲跨行業收購了一家光伏企業，就是典型的沒有想清楚未來的戰略就貿然出手并購的案例，未來前景難言樂觀。

戰略制定之后，出手并購的時機非常重要，尤其是對于強周期性的行業。在今天國內國際兩個市場密不可分的情況下，并購時機不僅要考慮行業周期性，還要考慮國內外市場的聯動效應；不僅要考慮到自身企業所處的生命周期，更加要考慮到被并購企業的生命周期。

如果被并購企業處于生命周期的成熟期甚至衰退期，萬萬不可低估未來整合經營的難度。如果并購時點并購方企業處于行業周期的下行階段，而被并購方也處于生命周期的成熟期甚至衰退期，兩個周期疊加共振，未來的整合難度可想而知。

并購后整合（POST MERGER INTEGRATION）是指企業在并購之后，對雙方資源的重新整合，實現并購價值的系統工程。整合內容一般包括戰略整合，流程與組織整合，人力資源整合，市場與客戶整合，品牌整合，企業文化整合，信息系統整合等。整合的目的在于大幅度提升被并購企業的經營管理能力，提升企業價值。

關于并購有一個著名的“70%定律”一直在發揮作用：即70%的并購不能達到預期目標，而達不成目標的原因70%來自于并購整合不力。一家國際性咨詢公司把中國企業海外并購后整合的困難歸結于來自陌生的商業環境和陌生的管理技能的雙重挑戰。有效整合與否將決定原本制定的計劃和目標能否達成，預期中的協同效應能否順利實現。整合不力將導致并購的努力前功盡棄，并購價值損失殆盡。

一般而言，并購后的整合有三種模式，深度整合、輕度整合和反向整合。

深度整合是指收購方全面介入收購企業的日常經營，將被收購公司的業務體系包括研發、采購、生產、營銷、售后服務、金融服務、品牌等各環節有機地融入收購方的業務運營體系。這種模式比較適合于被并購方與并購方的業務關聯度高，期望盡快產生協同效應，同時并購方的國際化管理水平較高；或者被并購企業已經進入危機局面，必須強力出手介入，盡快扭轉乾坤。深度整合的典型案例包括聯想收購IBM PC業務，柳工并購波蘭HSW的整合模式也是典型的深度整合模式。

輕度整合，也稱輕觸模式（LIGHT TOUCH），是指企業在被并購后依然保持經營上的獨立性，原有管理團隊繼續留任，擁有很大的經營自主權，并購方并不直接介入收購后的日常業務管理，僅僅從董事會層面和從財務管控的角度參與管理。輕度整合更加適用于被并購企業戰略清晰、經營健康、現有管理團隊可靠能干的情形。另一種情形是被并購的主要是無形資產，包括品牌、研發和技術等，現有管理團隊的持續經營對于無形資產的價值實現非常重要。

反向整合，是指收購方把原有的業務模塊并入到被并購的業務之中，以并購后的企業為依托，建立新的業務體系。這種模式不太常見，主要適用于被并購的企業更加強大成熟的情形之下。2014年 9月，中國中車旗下的上市公司時代新材收購全球汽車減震和輕量化零件第三大公司，德國采埃孚集團旗下博戈公司橡膠與塑料業務。更加長于軌道交通業務的時代新材管理層審時度勢，通過反向整合，把自身原有的汽車事業部并入博戈業務單元，意在利用博戈的多年累積快速進入汽車業務領域。

以上三種模式之中，最為復雜艱難的顯然是深度整合模式。結合筆者深度參與柳工并購整合波蘭HSW的案例，試圖將整合的難點解析如下：

1、清晰的整合路線圖

在并購交易之初就要考慮到并購后的整合問題，提早制定清晰的整合計劃，明確整合的邏輯和輕重緩急。整合目標的設定要聚焦而切實可行，設定優先級別，聚焦最容易產生協同效應的業務環節，避免同時追求多重戰略目標，以有限的資源同時追求過多目標往往會導致戰略失焦，顧此失彼。高效的決策體系和明確的授權體系也是整合成功的關鍵，因為現階段的中國企業大部分采用的都是高度集權的決策體系，幾乎事事都要向位于中國的總部匯報才能實施。

2、營銷整合

營銷整合是PMI整合中最為關鍵的環節，不能打通客戶端和行銷渠道的任督二脈，無法源源不斷地產生現金流，企業經營斷然不可持續。和研發、生產制造環節不同，營銷環節主要面對的是外部客戶和代理商合作伙伴而非內部環節，覆蓋面廣，可控性低，所面臨的挑戰遠遠大于內部整合。

在柳工并購HSW的案例中，柳工營銷團隊利用兩年的時間走訪了全球超過50個國家的重點客戶和代理商合作伙伴，深度溝通，尋求理解和支持，有力地穩定了經營局面，并以營銷組織的整合為突破口，最終實現了全部組織結構的整合，大幅提高了運營效率。

3、品牌整合。

品牌整合也是PMI的一大焦點和難點問題。品牌整合的模式一般有獨立品牌，聯合品牌，和統一品牌三種方式。三一收購普斯邁斯特和中糧收購蒙牛乳業所采取的是典型的獨立品牌方式；斗山工程機械收購大宇重工以及中聯收購CIFA都是典型的先聯合品牌，而后逐步統一品牌的策略；卡特彼勒由于自身具有無與倫比的品牌影響力，一直采用的是統一品牌的策略，即便收購對象是北美礦山設備龍頭企業比塞洛斯，也是即刻停止使用原有品牌，統一改用卡特彼勒品牌。

三種模式選擇的出發點各有側重，如何運用，取決于企業現有品牌和收購品牌的無形資產對比和戰略性的品牌架構設計。

4、供應鏈整合

一般中國企業在發起海外收購時都會有整合國內和海外供應鏈的考量，經常假設能夠以成本更低的中國供應商替代海外供應商，或者把部分部件由國外生產轉為成本更低的國內生產，這往往是海外并購產生協同效應的重要考量之一。但在具體實踐中，往往會面對本地員工對變革的抵觸以及中國供應商質量保障能力的擔心，當然原有海外供應商的各種不配合也是可以想見的，使得原本的供應鏈整合計劃推進緩慢甚至流產，這個問題是對中國企業管理智慧和執行力的重要考驗。

5、人員整合

一般的海外并購都需要派出負責被并購業務整合的經理人員，對于海外并購整合負責人的要求非常之高，既需要精通業務，能夠獨立做出業務決策，又能夠具備跨文化溝通能力，與當地的利益相關者保持良好的協作關系，還要能夠得到中國總部的信任和支持，同時還要在重壓之下甘愿在海外埋頭苦干若干年，這種人才往往一將難求。

人員整合成功的關鍵還在于合理搭配收購方和被收購方的成員，取得適當平衡。管理和保留優秀的本地人才對海外并購格外重要。中國收購企業應采取適當的方法，最大限度地減少人事磨擦，充分利用被收購公司的人才來保障業務的持續經營和長期發展，進而構建自身全球化組織的各項核心能力。

對于那些為了獲得技術而進行的并購交易，因為所收購的資產往往是無形的，很有可能隨著關鍵員工的離開而蕩然無存。成功的收購方都會在交易結束前便實施嚴密的人才保留方法，以保留新收購企業中最為優秀的人才。

各種貨幣和非貨幣的激勵措施也經常被用于保留住關鍵的領導者和員工，萬達集團收購美國AMC公司之后，對原有管理層提供了10%的股權激勵，極大地激發了原有管理層的經營積極性，當然最大的獲益者是獲得了超值回報的大股東。

6、文化整合：

任何變革帶來的對組織上的恐懼，而海外并購所涉及的文化差異問題可能會進一步放大并購方與被并購企業在情緒和心理上的沖突。當任何一家收購企業向被收購方派出高管團隊，原有的本地管理團隊可能會產生“被邊緣化”的心理感受。一旦收購企業不能保持較高的文化敏感度，不但將面臨疏遠本地領導者的風險，更會使組織內的關鍵人才離開公司。這樣的結果可能使得本已困難的并購整合過程變得更加復雜。

因此并購方必須避免“救世主”和居高臨下的心態，有效解決這些心理質疑，避免負面情緒阻擾整合的執行，損害并購的價值。

文化差異和管理風格上的分歧也可能引發沖突。東西方兩種不同的價值觀、溝通方式、決策方式、不同的解決沖突的方法甚至日常工作語言的選擇都可能導致了許多矛盾。也許矛盾不會即時暴露出來，但是日積月累得不到疏導，可能會以一種破壞性的方式爆發出來。

大部分開展海外并購的中國企業都已經意識到了文化的重要性。聯想在剛剛完成對IBM PC業務之后提出了以坦誠、尊重、妥協為基調的溝通風格，組織了線上“雞尾酒論壇”，讓每一個美籍和中國籍員工的呼聲和意見都可以傳遞到管理層，最終把IBM員工流失率控制在2%之內。

并購后整合的酸甜苦辣一言難盡，也許只有身處其中才能真正體味。以筆者深度經歷的柳工并購波蘭HSW項目為例，歷經了無數的磕磕絆絆之后，這個并購項目獲得了波蘭政府、本地社區乃至工會、員工的高度認同和贊譽，2014年底波蘭中央政府授予這個項目年度最佳中國投資者大獎。這個獎項既是對柳工的認同，也是對全體中國企業的認同。

在中國企業向跨國企業不斷邁進的過程中挑戰不斷，而最大的挑戰可能來自于文化的挑戰。有調查試圖了解中國企業走出去的經營效應未能達到預期的原因, 超過60%的企業回答是文化的困境，如何建立跨文化差異的企業價值觀，也許是中國企業走出去要攻克的最漫長、最艱辛的終極問題。

實施海外并購所面對的是與母國文化完全不同的文化環境，以及由這種文化差異所決定的陌生經營環境。在海外并購和整合的過程中，必然觸及到不同國家的不同文化、價值觀、風俗以及思維方式的融合和碰撞，給企業運營帶來極大挑戰，跨國經營的范圍越大，面臨的文化挑戰就越多。

跨國企業就像一個多元化的小社會，各種不同的思維方式碰撞不斷。典型的歐美企業管理人員更加注重結果而不注意動機和過程，功利性較強；而中國的管理層更傾向從動機的角度用道德標準來判斷外籍經理人員的行為，強調“處事有道”，注重過程的得體性。如果對這種文化差異認識不足，處理不當，就會出現溝通成本大幅增加，難以達成共識、反應遲鈍、決策緩慢、項目推進不力，甚至管理團隊分裂等惡性問題。

一直以來，中國企業走出去更多的是強調“入鄉隨俗”。而隨著中國企業實力的不斷壯大，國際化程度的日益加深，富有勃勃雄心的中國企業必須開始建立自己的企業文化，尤其是在海外并購這樣深度國際化的活動當中，沒有富有感召力和包容性的企業文化作為支撐，即便在財務上擁有一家公司，也很難在心理上得到本地員工真正的接受和認同，與本地員工建立“心理契約”。

縱觀西方企業發展史，沒有哪一個跨國公司沒有形成一套深入人心的企業文化和價值觀，引領企業發展和員工的行為規范，保證企業在時間的縱貫線上持續生長，基業長青，在地域線的拓展上開疆拓土。

以成立于1919年的全球最大動力設備制造商康明斯為例，近百年來，康明斯形成了“正直誠信，言行必果，不斷創新，創造佳績，企業責任，多元文化，全球參與”的企業文化和價值觀。

與常見的中國式企業文化不同，康明斯的價值觀不僅僅停留在辦公室的墻上和管理人員的口號上，更是貫穿在各層級管理人員的行為當中。基于筆者的工作經歷，需要與康明斯的全球員工有著深度的接觸與合作。在康明斯位于美國印第安納州哥倫布市的全球總部，在康明斯巴西、印度工廠，在智利的拉美地區代理商會議上，在康明斯在中國各地建立的合資工廠里，無論康明斯員工來自全球各個國家的不同組織，無論他們擁有不同的文化背景，以及在不同的工作崗位和層級上，無一例外都表現出富有高度一致性的行為規范，高超的工作能力以及對客戶認真負責解決問題的態度，令人印象深刻。企業文化和價值觀在全球范圍內得到如此一致的貫徹執行和落地對任何一個動輒員工數萬、業務遍及上百國家的跨國公司而言都是一個巨大的難題。這也是康明斯在包括中國市場在內的全球市場取得極大成功的根本保證之一。

與具有百年歷史的跨國企業相比，中國企業走出去的歷程尚短，還未能形成百年的文化底蘊，但是走出去的領先企業都在積極探索。聯想集團并購IBM PC業務的初期，從戴爾公司引入了大批管理人員之后，內部面臨著原聯想文化、富有狼性的戴爾文化，以及原來的IBM文化，積極倡導“贏”的文化。力圖將聯想自身文化與IBM文化、戴爾文化三者充分融合，讓所有人都為聯想的國際化成功積極行動、樂于溝通和分享，并提出“坦誠、尊重、妥協“的六字方針。

柳工的領導團隊從推進國際化初期就意識到，成功的國際化企業一定有一個強大的企業文化基因和價值觀，這是企業之魂。在提出國際化戰略的初期，柳工就明確提出了代表企業發展方向的使命、愿景和價值觀。

使命：

致力于為客戶提供卓越的工程

機械產品和服務。

愿景：

成為工程機械行業世界級企業。

核心價值觀：

客戶導向，品質成就未來；

以人為本，合作創造價值。

這些樸素平實、看似尋常的文字之中包含著極大的管理智慧。尤其是開放的合作文化具有極大的包容性，對內形成了巨大的凝聚力，對外發揮著巨大的影響力。開放、合作和包容的企業文化無疑是柳工在海外市場取得極大成功的關鍵因素之一。也許是由于地理位置的劣勢，柳工的高層管理者尤其富有強烈的人才意識，并且把優秀人力資源的獲取范圍擴展到了全球，進而通過包容性極強的企業文化將優秀人才凝聚起來。如果要概括柳工以文化融合為基礎的國際化文化的精髓，可以稱之為“柔性國際化”。來自五湖四海的柳工國際化團隊被稱為“新柳工人”/New LiuGonger.

在柳工并購波蘭HSW的案例中，HSW在北美和東南亞都有歷史悠久的分支機構，員工的國籍超過5個國家，業務伙伴遍布全球，如果沒有一個強大的企業文化作為支撐，必定難以形成有力的凝聚力。

不僅如此，柳工的“合作創造價值”的理念贏得了眾多上下游合作伙伴的尊重和信任。無論是知名國際供應商美國康明斯、德國ZF公司、日本川崎等公司，還是眾多本土供應商，無論是下游眾多的國內外代理商伙伴，一起構成了強大、高效、團結一心的供應鏈，而這條供應鏈的強度和韌度在當前劇烈的經濟波動之下又顯得如此的難能可貴。

對于初次出海的中國企業來說，海外客戶開發，銷售網絡的建立往往排在工作清單的最頂端，但是對于已經開始深度國際化的領先企業，企業文化建設顯然是當務之急。

在中國企業闊步海外的巨潮當中，誰能夠脫穎而出，笑到最后，成為中國企業的當之無愧的領軍者和中流砥柱，也許企業文化的基因將終極決定未來的前程。

從2012年開始，國內工程機械市場以平均每年30%的幅度在下滑，全球標桿企業卡特彼勒，已經創下連續36個月銷售收入下滑的記錄，而未來的谷底在何方，并沒有人能夠說得清楚。行業中人都在咬緊牙關，苦尋突圍之策。而通過海外并購實現破局，無疑是重獲生機的機遇之一。

早在10年前，卡特彼勒高層就曾放言，未來必有3-5家中國企業躋身全球領導者的行列，與歐美日企業展開全球競爭。回首過往，卡特彼勒，小松等全球領導者的擴展史，也是一部海外合作、并購的歷史。如今，在中國市場已經跌至谷底的情境之下，海外市場成為中國工程機械企業的大舞臺，跨境并購，或許是中國企業破繭重生的涅槃之路。

2016年1月底傳來消息，中聯重科向位居全球工程機械行業排名第五的巨頭特雷克斯發出收購提議，計劃以30美元每股的價格收購TEREX的所有流通股，總報價達到33億美元。如果目標達成，無疑將令中聯重科的海外市場覆蓋率，產品線的競爭力以及海外市場比重達到一個全新的高度。雖然隨后的一天之內消息傳出，特雷克斯已經婉拒了中聯重科的收購要約，但中國企業的海外雄心已昭然若揭。

也許，下一場令世人矚目的海外并購活動正在悄然孕育當中，而來自中國的全球王者，將會在艱難時勢之下通過跨境并購而產生。

讓我們一起期待。

來源：正略管理評論智庫

作者：黃兆華，正略咨詢合伙人，曾擔任某上市公司海外業務總經理，負責國際營銷，海外并購整合。上市公司獨立董事，多家公司國際業務戰略顧問。國家發改委國際產能合作專家組成員。