隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的崛起，中國(guó)企業(yè)不斷壯大，并越來越多地走向海外市場(chǎng)：勞務(wù)輸出，并購(gòu)企業(yè)，建設(shè)工程……其中，中海油并購(gòu)尼克森、聯(lián)想拿下IBM筆記本的跨國(guó)并購(gòu)事件，震撼世界市場(chǎng)，展示了中國(guó)企業(yè)的實(shí)力和膽略。

在過去20年尤其是最近10年，國(guó)企“走出去”成果豐碩，收獲很多。但坦率地說，失敗也著實(shí)不少，一些企業(yè)交出不菲的學(xué)費(fèi)，可以說“機(jī)遇和挑戰(zhàn)并存，收益與陷阱同行”。

綜觀過去十多年國(guó)企“走出去”的諸多案例，有些問題源于異國(guó)他鄉(xiāng)的不可抗力，但有些則是自身的疏忽、誤判乃至蠻干。世界千姿百態(tài)，各國(guó)國(guó)情不一，同樣的投資攻略，在一國(guó)較合適，在另一國(guó)則頗為不妥，決策稍有不慎，血本無歸。下述6個(gè)帶有普遍性的問題，或許值得我們的國(guó)企警醒與反思：

問題一：政局突然變化，合同化泡影

東南亞某國(guó)，因種種原因與西方關(guān)系不佳，中國(guó)則成為其經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要依靠。在該國(guó)招商引資政策激勵(lì)下，A國(guó)企獲得水電開發(fā)的巨額合同。這一工程既可提供巨額電力，促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展；也可出口電力，換取大量外匯，可謂一舉多得。

但料想不到的是，該國(guó)政局突然變化，中國(guó)承建的工程成為攻擊目標(biāo)。在各方壓力下，政府隨即要求工程取消。中國(guó)企業(yè)為此蒙受巨額損失。類似情況還發(fā)生在亞非拉多個(gè)國(guó)家。

問題二：超低報(bào)價(jià)拿單，巨額損失擔(dān)

在波蘭，B國(guó)企2009年中標(biāo)4.72億美元的高速公路項(xiàng)目。這個(gè)價(jià)格實(shí)際不到波蘭政府預(yù)算的一半，市場(chǎng)驚詫不已，近20家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一度指控中國(guó)公司“低價(jià)傾銷”。而B國(guó)企自有考慮，一則對(duì)其建設(shè)能力有自信，認(rèn)為可以有效壓縮成本；二則著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)，意欲先打開波蘭市場(chǎng)，然后在歐洲拓展。

為按期完工，B國(guó)企成本加大，損失滾雪球上升。因資金不到位一度拖欠當(dāng)?shù)胤职藤M(fèi)用，導(dǎo)致后者抗議。最后，B國(guó)企黯然退出波蘭市場(chǎng)，并面臨巨額賠償訴訟。殃及池魚，多個(gè)中波投資項(xiàng)目被擱置。

問題三：視環(huán)保如兒戲，花錢買教訓(xùn)

還是以B國(guó)企為例，波蘭工程項(xiàng)目開支不斷增大，也同其在環(huán)保問題上的疏忽有關(guān)。在公司施工路段，有多種珍稀兩棲動(dòng)物。B國(guó)企施工后才發(fā)現(xiàn)，根據(jù)合同，項(xiàng)目必須增加多座橋梁，這意味著費(fèi)用將大大超支。施工期間，甚至要停工兩周，將珍稀蛙類轉(zhuǎn)移到安全地帶。

B國(guó)企在環(huán)保問題上還是頗有建樹的，但由于經(jīng)驗(yàn)不足造成成本攀升。有些國(guó)企延續(xù)國(guó)內(nèi)做法，視環(huán)保如兒戲，埋下諸多隱患。

問題四：入鄉(xiāng)不問禁，麻煩難撇清

在沙特，C國(guó)企2009年攬得一大型工程——100多億人民幣的鐵路項(xiàng)目，這是沙特首條輕軌，得到了中沙兩國(guó)高層的支持。建設(shè)工期22個(gè)月，時(shí)間緊迫，任務(wù)繁重，卻由于不了解當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗帶來了麻煩。

在沙特，該工程很多區(qū)域禁止非穆斯林進(jìn)入。C國(guó)企不得不更改原先計(jì)劃，在國(guó)內(nèi)招聘穆斯林工人赴中東。為按期完成項(xiàng)目，C國(guó)企還不得不租用當(dāng)?shù)卦O(shè)備，企業(yè)用工成本大幅攀升。2010年，C國(guó)企宣布，該工程預(yù)計(jì)虧損將達(dá)到41.53億元，占該公司2009年總利潤(rùn)的三分之二。

問題五：忽視工會(huì)作用，黯然出局了

在韓國(guó)，D國(guó)企2004年花5億美元收購(gòu)了韓國(guó)第五大車企雙龍公司的48.92%的股權(quán)，此后D國(guó)企又多次增資擴(kuò)股，從而成為雙龍最大股東。為扭轉(zhuǎn)雙龍?zhí)潛p的狀況，D國(guó)企一度大刀闊斧推進(jìn)改革，希望裁減冗員，但此舉遭到工會(huì)強(qiáng)烈反對(duì)，甚至導(dǎo)致雙方?jīng)_突不斷。最終，D國(guó)企不得不退出雙龍，5億美元投資打了水漂。一個(gè)甜蜜的開始，卻轉(zhuǎn)為苦澀的結(jié)局。

問題六：拍腦袋拿項(xiàng)目，當(dāng)了冤大頭

澳大利亞，礦業(yè)大國(guó)，引眾多中企紛至沓來。2008年，E國(guó)企出價(jià)約14億美元，收購(gòu)了澳大利亞中西部礦業(yè)公司98.52%的股權(quán)。如此大手筆，贏得掌聲一片。但3年后，E國(guó)企的澳洲開發(fā)陷入困境，當(dāng)初的大膽并購(gòu)被證明是拍腦袋決策。

分析原因，當(dāng)初并購(gòu)時(shí)，E國(guó)企認(rèn)為儲(chǔ)藏以赤鐵礦、紅礦居多，但開發(fā)后才發(fā)現(xiàn)很多是更次的磁鐵礦，提煉成本增加，收益自然下降，而且沒有可掌控的鐵路和港口，礦物運(yùn)不出去。大宗商品價(jià)格有周期，在巔峰時(shí)頭腦發(fā)熱高價(jià)拿礦，價(jià)格暴跌后，投資大幅縮水，到最后成了冤大頭。類似教訓(xùn)，在非洲、拉美也屢見不鮮。

由以上種種可見，海外投資陷阱重重。但也有很多國(guó)企，在“走出去”進(jìn)程中成就斐然。比如，中石油在秘魯?shù)鹊氐耐顿Y并購(gòu)，讓人刮目相看；三峽電力在非洲的水電工程收獲頗多贊譽(yù)；中海油在遭遇尤尼科挫折后，2012年以151億美元拿下了加拿大尼克森公司；即使是前述的C國(guó)企，在沙特的輕軌工程以高質(zhì)量、短工期贏得了沙特上下的高度評(píng)價(jià)，為后續(xù)承接其他工程創(chuàng)造了條件。

世界很大，中國(guó)企業(yè)優(yōu)勢(shì)明顯，自當(dāng)大有可為；世界也很復(fù)雜，中國(guó)企業(yè)不能光憑膽大，更須謹(jǐn)慎、未雨綢繆。隨著“一帶一路”構(gòu)想的實(shí)施，勢(shì)必有更多中國(guó)企業(yè)開拓海外市場(chǎng)，希望更多國(guó)企在“一帶一路”過程中，走得更穩(wěn)健。

來源：中國(guó)青年報(bào)，作者為新華社《環(huán)球》雜志副總編輯。