作者｜王炯 楊濤「 中原銀行，王炯系中原銀行行長」
文章｜《中國金融》2019年第21期
數字技術的廣泛應用正在推動我國商業銀行轉型變革。數字化經營是商業銀行著力追求的目標，這需要商業銀行對傳統商業邏輯進行調整，重塑技術、業務和管理架構。
重塑架構的現實邏輯
“架構”是指整個系統運行中要明確需要配置哪些組件、要素，規范各組件、要素之間相互協作的規則和流程，使得各要素合理配置，形成相對穩定的運行體系。架構建立在商業環境和商業邏輯之上，并隨之不斷調整。
商業銀行的經營環境顯著變化。
一是金融供需呈現結構性變化，優質客戶競爭激烈，而以往不受關注的普惠金融領域，各類機構也介入踴躍。
二是客戶服務的需求更加個性化，商業銀行傳統模式下經營以自我為中心，單個客戶的服務成本較高，而信息技術的發展使得單個客戶服務的邊際成本大大降低，大眾客群成為商業銀行的價值客群。
商業銀行的決策邏輯發生重大變化。一是增長動力由粗放式的預算投入轉變為數據賦能。過去，商業銀行各級機構都有一套傳統的業績推動模式，追求當期考核效果，預算定目標、考核做工具、費用為支撐，對外打價格戰，對內博弈政策，以短平快的手法來推動增長，真正的客戶需求沒有人去關注。而通過數據賦能可幫助銀行聚焦客戶需求，形成以數據為引領并發揮決定作用的增長模式。二是由上層經驗型決策轉變為前線數據型決策。傳統商業銀行溝通鏈條過長，信息衰減和滯后問題突出，決策與市場脫節。在客戶需求瞬息萬變、個性化需求層出不窮的背景下，必須通過數據賦能，讓業務前線成為市場的發現者、決策的設計者。
商業銀行的經營策略發生重大變化。我國商業銀行的經營策略由信貸擴張增長模式轉變為客戶經營增長模式。商業銀行傳統的增長策略是“增資本、提杠桿、放貸款”。隨著形勢的變化，“提杠桿”受到資本約束和MPA考核政策的限制，通過表外“提杠桿”也受到監管的限制，回歸本源、回歸客戶成為商業銀行的共識。以客戶為中心的經營策略，意味著在營銷端要把獲客、提升客戶轉化率和客戶貢獻度作為主題，管理端要把成本管控、風險管理作為主題。
商業銀行的服務模式發生重大變化。過去，商業銀行的經營特征是自我為主、自成體系，于客戶缺深耕，于同業缺合作，于異業無關注，服務、創新都是在“孤島”范圍內開展。當前，金融科技已實現萬物互聯，銀行服務由以網點為主體轉向以場景為主體，由獨立提供服務向與第三方合作提供嵌入式服務轉變。因此，商業銀行需要打破原有的邊界，在開放性的生態環境內解決生存和發展問題。
綜上所述，商業銀行應基于商業環境和商業邏輯的變化，結合自身特點，對包括體制、機制、策略、資源、業務等各個方面進行全方位的架構重塑。
數字化經營架構重塑的思路和內涵
基于對領先商業銀行數字化轉型的實踐研究，筆者認為，商業銀行數字化經營可以采用“1+6”的架構設計思路，其中“1”指總體架構，“6”指六大模塊架構，包括技術架構、數據架構、組織架構、業務架構、風險管理架構、資源配置架構。
商業銀行的所有經營活動需要圍繞客戶來開展，因此銀行總體架構重塑應以快速響應并滿足客戶金融需求為宗旨，建立起以數據為驅動的經營管理體系。
強化基礎治理。一是強化協同機制，打破資源、系統、數據、業務在內部相互獨立、各自為政的壁壘。二是強化執行力，精簡決策執行鏈條，建立簡單、清晰、合理的權力關系。強化經營管理閉環，促進企業持續超越自我，精益管理。三是強化戰略管理，績效導向、資源配置要與戰略有效配合。將“以客戶為中心”的企業文化落實到產品、體驗、流程中去，樹立數字化經營方式下的敏捷文化、數字文化和開放合作文化。
構建敏捷響應基礎。銀行是否敏捷，取決于技術和組織兩個因素。一是要建立分布式架構、基礎設施和適應敏捷研發的技術體系。二是要建立敏捷組織，強化市場響應能力，打造一專多能的T型人才隊伍，建立敏捷溝通機制和更適合創新創業的激勵約束機制。
搭建數據中臺。數據中臺具有提供強大的數據獲取和存儲的能力，可以基于多元化、多渠道、多種類數據，快速高效提供數據服務，彌補數據開發和業務需要之間由于開發速度不匹配導致的響應力不足問題。
健全風控中臺。風控中臺是業務的保障體系，具體分兩個層次：一是對信用風險、市場風險、運營風險、內控風險、合規風險的管理要嵌入到業務流程環節，與業務融合起來，實現全流程的管理，并通過大數據的方式提升風險管理能力；二是完善審計、問責體系，對違規行為形成有效的制約，這是形成風險管理閉環的重要條件。
完善業務前臺。一是產品層面，要開發產品研發平臺，建立線上的產品運營管理體系，針對不同客群和客戶關系周期，建立“鉤子類”產品、平臺類產品和專屬類產品體系。二是渠道層面，打造便捷的觸客渠道體系，對傳統線下渠道進行智能化改造，強化用戶現場體驗，同時在線上要建設場景化、生態化服務體系，并實現線上、線下數字化經營渠道的有效對接。三是客群服務層面，在渠道服務體系的基礎上，充實線上服務團隊，提供“金融+非金融”“線上+線下”的服務，優化場景體驗和增強引流能力。
打造開放銀行。開放銀行是生態化經營的必要條件，也是未來銀行競爭的高地，通過金融服務和非金融服務的融合，可以將合作方的服務能力輸出給客戶，開發出具有更大價值的衍生產品。商業銀行要建立起開放銀行的合作機制，協調商業銀行與合作方的關系。
技術架構是搭建客戶服務場景、建立數字應用能力的先決條件。技術架構建設以實現IT高效響應和打造開放銀行為目標，破除傳統豎井式的系統架構，建立起分布式、平臺化、服務化、標準化的強后臺、大中臺、敏前臺的技術架構體系。
奠定“強后臺”。IT后臺主要是指銀行IT的基礎設施，是提供存儲、運算、交互、安全的物理基礎和技術方案，主要包括云計算平臺、數據中心等設施。云計算平臺能夠提高IT基礎資源環境的標準化、規范化、自動化程度，具有高靈活性、可擴展性和高性價比等優勢。數據中心發揮連接互聯網設施、服務終端以及對接銀行各業務系統、監管機構系統、合作方系統的功能，并保持業務的連續性、安全性。
打造“大中臺”。中臺應把后臺的速度和前臺的速度匹配起來，有效平衡前端的敏捷性和后端的穩定性，包含技術中臺、數據中臺和業務中臺。技術中臺方面，要打造統一開發平臺、微服務平臺，實現彈性應對互聯網高并發交易場景；數據中臺提供數據采集、數據模型、數據計算、數據治理、數據資產等全鏈條的服務；業務中臺需要高響應業務系統作為支持，將高耦合的集中式單體系統進行解耦，實現分庫、分表的數據水平擴展。
實現“敏前臺”。一是響應客戶要“敏”；二是響應客戶經理要“敏”；三是響應產品創新要“敏”。“敏前臺”需要實現業務簡單化、產品標準化、基礎服務模塊化、應用小程序化。
建立雙速IT研發模式。面對客戶服務層面的研發要以快速敏捷的方式進行技術迭代，而核心系統、基礎平臺的迭代要保持相對穩定，按照傳統的瀑布交付模式，實施精益管理。要建設開發、測試、運維一體化管理平臺，實現項目全生命周期管理。
大數據分析能力是數字化驅動的最核心內涵，商業銀行要打造工程化的數據采集、整理、分析、應用能力，提供數據分析、數據洞見的強勁動力。
打造數據生態。數據洞見需要交易數據、行為數據、行業數據、物聯網數據等作為基本條件。為此，首先要對整個經營體系，包括客戶信息、交易信息、營銷活動、管理活動等進行端到端的線上化、數字化改造，對于生態化經營模式，也需要解決數據互聯互通和標準一致問題。其次，要樹立數據文化，使得各級人員都有用數的意識和用數的能力。最后，要打造一支數據人才隊伍，大力培養數據建模、大數據應用、數據治理等方面的人才。
建設數據中臺。首先，加強數據治理，建立數據治理平臺，明確數據標準、提升數據質量，補充、規范基礎數據，條件成熟的銀行應成立數據治理委員會。其次，建立數據開放運營平臺、數據整合平臺、實時數據平臺，匯集、加工多元化、多渠道、多種類的數據。數據模型是數據驅動的核心單元，要大力提升數據建模能力，完善客戶畫像、知識圖譜、智能感知、智能風控等服務功能。其中關鍵一環是建立數據資產管理平臺，輔助各使用部門高效快速應用數據資源。
優化數據前臺應用體驗。建立起覆蓋全行不同層級的業務經營數據的可視化體系，如管理駕駛艙、移動端數據支持等，實現全行各條線不同級別關鍵業務指標智能化、實時化展示。
實現數據管理閉環。面向客戶營銷、風險管理、客戶信息查詢等場景，建立從數據洞見、策略執行到策略反饋的閉環管理體系，實現從用例管理、線索登記、智能分發、全渠道觸達、執行過程記錄、效果評價與反饋的閉環式管理。
組織重構的目標就是要打破部門壁壘，開放組織邊界，重設總分定位，提升組織效率。
奠定敏捷化的組織基礎。首先，培養一專多能的T型人才隊伍，“敏捷”的前提是人員知識的多元化，這使得組織內部溝通無知識結構層面的障礙。其次，打造教練體系，培養一批具有數據、業務、技術知識和和綜合素質高、創新能力強的人員成為敏捷教練和創新教練，輔助各工作單元更高效聚焦目標，提升工作效率。
打造開放型、敏捷型和創新型組織。開放型組織，就是開放外部邊界，共創價值，使組織獲得更高的效率、更大的能力。敏捷型組織，就是打破內部的部門邊界，建立跨職能部門的實體小組，圍繞客戶需求、產品等快速響應。創新型組織，就是要建立有利于創新創業的機制和環境，為具有創業意識的人員，搭建能夠充分發揮他們潛能的載體，如創新工場、創新社區等。
改變總分支架構體系。總行要向提供數據動力、制定策略、研發產品、提供技術支持等方向轉變，分支行要向策略落地執行轉變，做好策略的本地化。原有傳統的總分行之間的授權架構、資源配置模式等也將發生變化，由總分支結構向“總—分部”“總部—區域總部—分部”“總公司—子公司”的結構模式轉變，提升分支機構的自由裁量權。
業務架構重塑的核心任務是建立端到端的數字化經營體系，實現內生性增長。
夯實業務架構基礎。商業銀行要實現組織的敏捷化，應建立跨職能部門的實體團隊，增強快速響應能力。適應線上規模化銷售和渠道、產品、體驗敏捷迭代的要求，大力推進業務的標準化，對業務流程進行精簡、整合。逐步實現總分支功能轉型，總行著重在策略制定，分支機構著重在策略落地。
樹立五大業務支柱。一是打造高響應、高穩定性的IT系統；二是優化財務、授權、人員、配額等資源配置體系，提升資源支持的質量與效率；三是完善合規、授信、審計、問責等大風控體系，建立從起點切入、全流程式的內控管理的閉環，實現內控管理的內嵌；四是改革以傳統會計為核心的運營架構，實現專業化、集約化運營；五是建立線上線下聯動的品牌管理機制，做到業務宣傳、品牌宣傳與場景引流、裂變營銷有機結合。
打造價值鏈體系。在數字化時代，知識賦能、生態賦能將成為新的價值核心。銀行要將科技、數字的紅利，通過金融中介、客戶體驗、生態賦能、顧問服務等價值創造活動體現出來，使得價格更優、客群更廣、賦能更強。價值鏈體系是銀行綜合管理能力的體現，商業銀行必須練好價值創造的內功。
構建數字閉環和可視化工具體系。以產品和客戶的線上化為基礎，有效布置數據埋點，拓展數據生態化渠道，建立線上數據獲取、洞見、策略、執行、評估、迭代的數字閉環，實現數字閉環與業務閉環的統一。建立營銷可視化工具，使客戶經理及時掌握客戶的資金動向、社交圖譜、風險狀況、經營狀況，增強前中后臺的互動，提升協同效率和風險管理水平。
實現業務的閉環式管理。業務架構的核心任務就是獲客并實現業務價值。在大數據基礎上進行客群畫像，設計產品和商業模式，打造“線上+線下”“金融+非金融”的服務渠道、場景，配置產品團隊、營銷團隊、渠道團隊及各類資源，明確工作職責、流程交付標準等，并進行過程管理、后期評價，不斷根據市場優化業務閉環式管理。
數字化為商業銀行提升風險管理能力提供了良好的機會。商業銀行要適應數字化趨勢和普惠金融的需要，打造獨立運行、主動引領、智能決策的全面風險管理體系。
奠定風險管理架構基礎。商業銀行風險管理架構基礎包括文化、組織體系和數據基礎。建立獨立的風險管理隊伍，規范授權管理體系，實現風險管理的全面覆蓋。將傳統經驗型、被動應對的風險管理模式向“專業判斷+數據智能”的技術化、參數化、智能化的主動風險管理模式轉變。
建立數字化風險管理政策架構。風險管理政策的核心在偏好管理，風險偏好體現在風險策略、參數閾值、風險限額、客群策略、風險定價等方面，要完善風險偏好指標構成，建立技術化、參數化、數字化的風險偏好管理機制。
建立風控模型管理體系。數據模型是大數據風控的核心。針對不同的業務、客群和環節，要選定合適的大數據方法，構建科學的數據模型，并實施模型風險管理，規范模型開發、驗證、投產、參數調整等管理機制，將模型偏差控制在一定范圍內。
建立數字風控流程。以信貸風險為例，在信貸發放之前，著重借助數據進行客戶畫像，確定授信審批額度，明確定價水平，主動引領業務發展。在信貸投放之后，要開展日常管理、臨期管理，進行數字化風險預警，若出現風險事件，就進入催收管理、風險處置、問責環節等，實現全流程風險管理。
打造風險管理專業化平臺。要構建全行級風險平臺，通過線上化的方式貫通風險管理的全流程，通過數字化的方式實現風險管理的智能化，努力打造簡潔高效、管控嚴密、主動前瞻、信息共享、支持決策、適應監管的智能化風險管控IT系統。
資源配置不敏捷則組織不敏捷，商業銀行要建立起以細顆粒度管理為基礎的資源配置架構。
強化資源經營理念。當前銀行普遍缺乏資源經營理念，資源的規范化管理不足，顆粒度不夠細致，資源的流通和使用受到人為干涉，配置不足、重復配置、響應效率不高、浪費嚴重等問題突出，也難以據此建立有效的資源閉環管理機制。此外，數字化轉型后，銀行的資源范疇也進一步擴展，既有自有資源，也有來自合作渠道的資源，更加需要資源經營，提升協同配合能力。
建立松耦合、高敏捷的資源經營體系。一是將資源從現有行政體制模式和封閉的架構中解耦，使資源的經營責任和使用不再依附于單一部門，打通資源“豎井”；二是對資源實施標準化管理，增強資源的復用性和適配性；三是要實施資源分層，為資源經營提供評價參照，為精細化管理、資源定價創造條件，促進資源的效用最大化。
轉變資源配置方式。資源配置的方向包括三個方面。一是促進業績增長，配置方式應以KPI為依據，強化過程考核，突出獲客能力、客戶貢獻度的提升；二是支持創新研發，要科學立項、科學組織，實現項目閉環管理。三是強化戰略平衡，可以將OKR（目標—關鍵結果）用于戰略落地，作為資源配置的參照。
完善資源配置的配套管理機制。主要包括六個方面：一是成本收入比機制，以數字化轉型為契機提升投入產出能力；二是市場化機制，按照市場化規則進行內部定價，促進資源集約化使用；三是授權管理機制，增強業務單元調用資源的靈活性；四是問責機制，對資源配置投入需要建立有效的止損機制和效果評價機制；五是重檢機制，及時對資源配置政策進行復盤，不斷迭代優化資源配置方式；六是反套利機制，對管理套利行為加強約束，減少管理漏洞，引導各單位真正實現內生性增長。
商業銀行數字化轉型是一場迭代提升的過程，架構重塑也是深化改革、優勢再造的過程，商業銀行要在架構重塑中培養五大核心競爭能力。
組織結構適應大規模應用推廣的能力。通過數字化轉型，實現批量化、場景化、線上化的獲客和規模化增長，改變原有高成本、低效率、點對點的掃街式、依靠客戶經理社會關系的業務拓展方式。一是組織要與戰略匹配，形成對規模化營銷的有效支撐。二是打造高效有力的總分支經營體系，總行抓策略制定，突出策略設計能力，分支行抓策略執行，突出執行力。三是產品要實現標準化，運營要實現集中化，體驗要確保一致性，營銷要體現精準性，風險管理、內控合規工作要嵌入式進行。
使數字化經營能力成為企業成長的主要驅動力。數字化商業銀行具有“三軌式”業績發展體系：一是純線上閉環的銷售體系；二是“線上+線下”的銷售體系；三是純線下的銷售體系。商業銀行要讓數據成為業務發展的主要推動力，強化數據制導、線上銷售、線下配合的驅動模式，逐步退出傳統業務發展模式，提升純線上業務比重，降低純線下業務比重。
從運營效率提升到商業模式變革的轉化能力。通過數字化轉型，商業銀行能有效提升數字化應用能力和運營效率，并應據此推進商業模式的變革。通過場景提升黏性，不再依靠信貸規模擴張。獲客模式向線上精準營銷轉變，真正洞見客戶需求，不再盲目營銷。產品創設基于有效解決客戶痛點，不再盲目跟從市場。
優化資源配置的戰略導向能力。一是要有很強的戰略制定和戰略執行能力，避免資源配置與戰略方向脫節、重復、無序。二是要提升全面預算管理能力，所有資源都要參與預算，實現全面資源預算。三是建立新經營模式下的配置方式，突出獲客活客指標，積極探索依托B2B2C生態鏈、場景等進行資源配置。四是提升資源配置的戰略平衡能力，既要確保當前發展，又要為未來蓄勢。
培養專業化人才隊伍的能力。銀行必須立足于以自我培養為主，做好數字化人才梯隊的建設。一是有序地進行跨部門、跨條線、跨層級、多維度的人才培養使用，加強其市場歷練；二是要使人員能順暢流動，有效支撐敏捷組織運作；三是要充分激發員工的創造性，注重培養創新文化和機制；四是開辟多渠道人員晉升體系，在管理序列之外建立起專業序列，使優秀人員能更容易脫穎而出，同時可積極探索投資型、合作型、期權型的員工關系。■
