標(biāo)品債券投資業(yè)務(wù)不怎么掙錢，干非標(biāo)出身的信托公司要不要做？ 做非標(biāo)項目，輕輕松松2%，然而最好賣的現(xiàn)金管理型資金信托，辛辛苦苦干一年，也就是千幾的管理費。而且標(biāo)品債券業(yè)務(wù)的前期投入也很大，光是系統(tǒng)——投資、交易、風(fēng)控、運營、專線，一頓搭下來，過千萬了。

盡管如此，我們?nèi)匀唤ㄗh信托公司努力探索這一領(lǐng)域。信托公司干非標(biāo)，主要在地產(chǎn)、城投兩個領(lǐng)域輪動，而這兩個領(lǐng)域都極易受到監(jiān)管政策的影響，比如現(xiàn)在就被窗口指導(dǎo)，房地產(chǎn)信托余額不能增加了。資管新規(guī)之后，非標(biāo)轉(zhuǎn)標(biāo)是不可逆轉(zhuǎn)的趨勢，以后主流業(yè)務(wù)是干標(biāo)品，要么投股，要么做債，信托公司的基因顯然更適合做“固定收益+”。

除了不怎么掙錢，投研團(tuán)隊也是令人頭疼的事情，真正有實力的投資人員、信評人員在整個資管圈都是稀缺資源。大部分信托公司的激勵制度不算市場化，標(biāo)品債券業(yè)務(wù)也不可能是公司的主流業(yè)務(wù)。沒有梧桐樹，拿什么引鳳凰？

當(dāng)然，最最可怕的是違約，不僅持有信用債會違約，如今放個逆回購也會違約。信托公司單薄的標(biāo)品投資團(tuán)隊，甚至很可能連一個專職信評人員都沒有，拿什么規(guī)避違約？雖說市場上都覺得信托公司長于處理不良，但殊不知債券和回購的違約，信托公司處理起來可遠(yuǎn)不如處理非標(biāo)違約有底氣、有抓手。

不過，近一兩年，這種糾結(jié)已經(jīng)越來越少了。“干不干”的問題，已經(jīng)逐漸讓位于“怎么干”的問題。原因也有三：

一是政策對非標(biāo)業(yè)務(wù)越管越嚴(yán)了。一會兒不許新增地方政府隱性債務(wù)，一會房地產(chǎn)融資不可新增規(guī)模。雖然隨著經(jīng)濟(jì)的起伏，監(jiān)管的尺度時松時緊，但大方向一直堅定不變，那就是“收”！所以只用“非標(biāo)”一條腿走路的信托公司，就顯得前路茫茫未可知。標(biāo)品債券投資業(yè)務(wù)哪怕是投入大，見效慢，也得培育起來了，好歹是條腿啊！

二是自從2006年上海信托推出了首支信托版現(xiàn)金管理型產(chǎn)品——“現(xiàn)金豐利”后，先行嘗試了現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)的信托公司已經(jīng)逐漸體會到了它對公司整體業(yè)務(wù)的增益。首先是提高了理財中心高凈值客戶的粘性，避免他們在投資前后兩期信托計劃之間的空白時間，因資金閑置而被其他資管機構(gòu)挖了墻角。其次，信托公司多年深耕的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，項目過程中其實是經(jīng)常有閑余資金的，那么肥水不流外人田，一魚兩吃買點自家現(xiàn)金管理型產(chǎn)品，幾乎都不用花費銷售人員額外的力氣。再次，安全、穩(wěn)健、期限短的現(xiàn)金管理型產(chǎn)品，為機構(gòu)銷售人員拓展業(yè)務(wù)提供了敲門磚。很多企業(yè)客戶、同業(yè)客戶出于謹(jǐn)慎，是很難和陌生信托公司合作的。特別地方性信托公司的跨省展業(yè)尤其艱難。這時候如果能提供一款現(xiàn)金管理型產(chǎn)品，讓對方嘗試一下，不管投資多少，時間多長，只要辦理了開戶，就已經(jīng)贏出個起跑線了。

三是信托公司的現(xiàn)金管理型產(chǎn)品怎么做投資？要對標(biāo)“公募貨幣基金”么？十幾年來的實踐經(jīng)驗證明，這可不是一條好路。基金公司因為在銷售能力上相對薄弱，在資產(chǎn)獲得上也沒有優(yōu)勢，幾乎把全部力量都集中在了投研。信托公司如果對標(biāo)貨幣基金來運作“現(xiàn)金管理型產(chǎn)品”，無異于用自己的短板拼人家的長板。更何況公募基金還有免稅優(yōu)惠。好在多年摸索，幾經(jīng)市場考驗之后，成熟的信托公司標(biāo)品團(tuán)隊們，也找到了一條適合自己的投資方式。那就是構(gòu)建“啞鈴型”組合，產(chǎn)品的大頭兒，投資于利率債、高等級信用債和對手經(jīng)過嚴(yán)格篩選的協(xié)議存款、同業(yè)存單和逆回購，這部分收益雖然不高，但違約風(fēng)險低，變現(xiàn)快，可用于確保流動性安全；而產(chǎn)品的小頭兒，投資于公司自有的非標(biāo)轉(zhuǎn)標(biāo)資產(chǎn)。這部分債券收益率高，能大大提高組合的整體收益水平，為產(chǎn)品帶來客戶吸引力，但流動性可以說是幾乎沒有。這就需要管理人優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)，增強主動營銷能力，避免產(chǎn)品遭到集中、同頻大額贖回，觸及底倉，造成資金鏈斷裂。另外，公司的自營資金也要有所準(zhǔn)備，能在關(guān)鍵時刻及時申購，充當(dāng)阻擋多米諾骨牌倒塌的護(hù)城河。

“現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)”與“非標(biāo)轉(zhuǎn)標(biāo)”業(yè)務(wù)的結(jié)合，是互惠互利，互相促進(jìn)。信托公司對自家的“非標(biāo)轉(zhuǎn)標(biāo)”業(yè)務(wù)，調(diào)研充分，風(fēng)險控制能力強，比標(biāo)品團(tuán)隊在信評能力不足的情況下投資信用債，來的更安全。而“現(xiàn)金管理”業(yè)務(wù)聚攏的資金，成本不高，這樣固定而可控的大宗買主，無疑也更能給公司發(fā)展“非標(biāo)轉(zhuǎn)標(biāo)”業(yè)務(wù)提供底氣。

那么“干不干”的問題不糾結(jié)了，業(yè)務(wù)就能直接上馬么？需知“預(yù)則立，不預(yù)則廢”，要抓住2020年底整改deadline之前的狹縫時機，大干快上標(biāo)品債券投資業(yè)務(wù)，特別是現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)，還得解決好團(tuán)隊、制度、系統(tǒng)三個核心問題。

第一是團(tuán)隊怎么搭？我見過三種模式：

第一種是“空降型”。就是原本我家就沒做過標(biāo)品債券投資，然而公司已經(jīng)堅定了發(fā)展的方向，腰揣巨資，打算一步到位打造出一個比肩市場領(lǐng)先水平的黃金團(tuán)隊。這個最好辦，直接去基金或者券商挖一整個團(tuán)隊過來：資深的投資經(jīng)理、靠譜的信用研究員、交游廣闊的交易員、處事圓滑，能迅速跟公司大市場打成一片的產(chǎn)品經(jīng)理，那么不到半年后，公司就走在標(biāo)品債券投資的康莊大道上了。

“空降型”的難點在做出該決策的主管領(lǐng)導(dǎo)，必須是初心堅定、且具慧眼，長于整合。因為任何一整個團(tuán)隊落戶新家，都不是能立刻融入，馬上顯山露水，帶來收益的。必然有艱苦的磨合期。這就需要主管領(lǐng)導(dǎo)相信自己選對了人，并且真的選對了人，再將這些選對的人，扶上馬送一程，整合到公司的原有體系當(dāng)中。

第二種是“修補型”。就是公司原本有標(biāo)品債券團(tuán)隊，但因為以往并沒有重視該業(yè)務(wù)，造成團(tuán)隊可能人手不齊，可能不夠?qū)I(yè)。公司希望通過關(guān)鍵崗位的引進(jìn)，一點點修補，提升，在不撤換原部門負(fù)責(zé)人，不影響原有業(yè)務(wù)和人員穩(wěn)定性的前提下，進(jìn)化成一個合格的新團(tuán)隊。

“修補型”的難點在于部門負(fù)責(zé)人，需要有主動進(jìn)取的意識，有承擔(dān)責(zé)任的勇氣，有包容新人的心胸。從舒適區(qū)走出來，向未知的創(chuàng)新去，公司也需要給予標(biāo)品債券投資團(tuán)隊一定的保護(hù)，在他們盡職盡責(zé)的情況下，如果仍然因為市場系統(tǒng)性風(fēng)險，造成了公司業(yè)務(wù)受挫，應(yīng)予以適當(dāng)免責(zé)。

第三種是“隔離型”。就是公司原本有標(biāo)品債券團(tuán)隊，但因為以往并沒有重視該業(yè)務(wù)，造成團(tuán)隊可能人手不齊，可能不夠?qū)I(yè)，產(chǎn)品也有很多歷史遺留問題，需要限期整改。但公司覺得在這樣的爛攤子下，修修補補太難了，不如“空降型”那么爽利。可原有團(tuán)隊也不能直接連鍋端了啊？那么“勸將不如激將，選將不如比將”，我保留原有團(tuán)隊管理原有業(yè)務(wù)，空降新團(tuán)隊拓展新業(yè)務(wù)，大家一起跑起來，看最后誰強誰留下。

“隔離型”聽上去非常的市場化，好像兼具了“空降型”和“修補型”的優(yōu)點，萬無一失。但恰恰就是“隔離型”出的問題最多。這樣兩個競爭性的團(tuán)隊，在一塊狹小不怎么賺錢的新業(yè)務(wù)下，很快就不是向市場搏收益，而是互相拼刺刀了。舊團(tuán)隊有被拋棄之感，新團(tuán)隊的適應(yīng)期遭遇重重阻力。最后如果實力懸殊，東風(fēng)壓倒了西風(fēng)，或者西風(fēng)壓倒了東風(fēng)，對公司也算是好結(jié)果；最怕是兩敗俱傷，再因為貪功冒進(jìn)，形成風(fēng)險事件，引發(fā)監(jiān)管處罰，那真是賠了夫人又折兵。

所以說，看起來最好走的路，往往埋著最多的陷阱。

當(dāng)然，財大氣粗者直接買全套“恒生O32”就好了。你買的不僅僅是系統(tǒng)，還是多年來，資管行業(yè)用實戰(zhàn)經(jīng)驗趟出來的工作流程，行為標(biāo)準(zhǔn)。但如果資金實力不允許的話，有兩點原則值得注意：一是順暢，二是長遠(yuǎn)。

所謂“順暢”，是說前臺的投資指令能直接下達(dá)到交易員；交易員完成交易，成交單能自動發(fā)往運營；系統(tǒng)風(fēng)控指標(biāo)的設(shè)置能事前阻止違規(guī)指令的下達(dá)；資金、債券的劃轉(zhuǎn)，前后臺都可以實時查詢。如果還能更進(jìn)一步，就是來自不同渠道客戶的申購、贖回數(shù)據(jù)，甚至預(yù)申購、預(yù)贖回數(shù)據(jù)，能夠在投資和市場兩端實時共享。每日的頭寸，能由系統(tǒng)準(zhǔn)確的算出，自動編輯信息推送給相關(guān)人等。總之，節(jié)省了任何跑流程、送單據(jù)、等審批的時間，都是在增加投研人員專注于投資管理的時間；減少了任何人工紙質(zhì)流程，都是減少了人為犯錯的可能。

所謂“長遠(yuǎn)”，就是要謀定而后動。公司想要擁有多大的業(yè)務(wù)規(guī)模，什么樣的投資范圍，做哪些類型的投資策略，就決定了需要匹配怎樣的系統(tǒng)。有時業(yè)務(wù)剛上，沒什么信心，就隨便買個便宜的小公司開發(fā)的系統(tǒng)吧。但很快不夠用了，再補充另一個小公司的便宜插件吧。接著又出問題了，要不自家IT養(yǎng)兵千日用兵一時，開發(fā)個補丁出來？這樣縫縫補補，最后系統(tǒng)出錯時，大家都不知道去哪里找原因。所以，在選擇系統(tǒng)供應(yīng)商時，他已開發(fā)出來的軟硬件功能，應(yīng)該能滿足公司未來發(fā)展的需要，哪怕公司現(xiàn)在并不立刻都買。

制度是一定要改的。標(biāo)與非標(biāo)的投資邏輯截然不同。當(dāng)然，發(fā)揮信托公司資產(chǎn)創(chuàng)設(shè)的特色，在標(biāo)品投資組合中納入“非標(biāo)轉(zhuǎn)標(biāo)”資產(chǎn)，確實讓兩者有了共通之處。但標(biāo)品債券投資產(chǎn)品中的大部分資產(chǎn)，還得是正常的銀行間、交易所市場上市的債券。

與做非標(biāo)項目，深耕細(xì)作不同，標(biāo)品債券投資的超額收益，更多的是利用債券市場的波段，期限利差的形變、信用利差的形變來賺取的資本利得。

機會轉(zhuǎn)瞬即逝，效率尤為重要。

我聽信托公司一個做標(biāo)品債券投資的朋友講過一個段子：他說在他們公司申請買信用債，必須走公司風(fēng)控委員會審核，然而委員會只有周二和周四才開會，且一年來，對于他所有的申請，委員們只有兩種批復(fù)：一種是“棄權(quán)”，一種是“雖然市場機會很好，但我表示反對”。

風(fēng)控、審批、授權(quán)制度只是制度改革的一角，還有包括“雙人復(fù)核”、“詢價記錄”等的交易制度。信托公司見慣了實業(yè)的造假，已經(jīng)練就了識別假賬、假票、假網(wǎng)銀的慧眼，但想必對債券投資界的“利益輸送”還不夠警覺吧？這可是分分鐘能搬走公司幾千萬資產(chǎn)于無聲無息的神級操作，從2013年，“丙類戶風(fēng)波”以來，一直都有信托公司時不時踩雷。只有完整的交易制度才可以稍加防范。

除此之外，圍繞“違約”的一系列制度也需要搭建起來。債券庫、對手庫只是基本。《違約處置流程》也不能等到違約真發(fā)生了才想著補齊。另外對于關(guān)鍵崗位的追責(zé)、免責(zé)條款，也需要明確。這主要因為信托公司在處置非標(biāo)不良上的傳統(tǒng)是，誰做的業(yè)務(wù)違約了，誰去追討。但這可不是標(biāo)債的玩兒法。

債券違約后，面臨的一系列狀況，只有折價賣出是投資團(tuán)隊能做到的。其他如擔(dān)保追償、處置抵押品、與第三方談判代償，債務(wù)重組，仲裁，破產(chǎn)重組，破產(chǎn)清算等等，標(biāo)品債券團(tuán)隊統(tǒng)統(tǒng)不會！發(fā)配投資經(jīng)理去處理債券違約，是非常不經(jīng)濟(jì)的。更科學(xué)的解決辦法，是聘請專業(yè)的法律團(tuán)隊，或者給予公司不良處置團(tuán)隊一定的協(xié)同激勵，由專業(yè)的人做專業(yè)的事。這時候讓內(nèi)心慌得一匹的投資經(jīng)理出馬，只會連“首封”都錯過了。

總之，千言萬語匯成一句話：變革是艱難的，但艱難是值得的，因為停下來的人會被市場淘汰。