來源：麥肯錫咨詢公司、陸家嘴雜志

近期，全球管理咨詢公司麥肯錫發布《重寫游戲規則：金融中介如何改變銀行業》。

報告梳理了過去幾年中全球銀行業整體的現狀與估值，試圖解釋投資者為何對銀行的未來缺乏信心。麥肯錫認為，投資者對銀行業前景的顧慮部分源自一種擔憂：即銀行業能否守住其在金融中介圈中的領導地位。

報告分析認為，鑒于各大銀行擁有不同的競爭優勢，它們選擇的發展道路也會不盡相同；真正了解其競爭優勢，能夠做出并落實其決定性戰略的銀行終會大獲成功。

金融危機以來，全球銀行業和金融監管者陸續采取行動，力圖使金融體系重回安全正軌。

2012年以來，全球銀行業的凈資產收益率（ROE）一直徘徊在8%到9%之間，整體行業市值從2010 年的5.8萬億美元增加到了2017年的8.5 萬億美元。全球層面上的銀行整體一級資本充足率從2007年的9.8%上升到了2017年的13.2%，涉及風險的其他指標也有所改善。

危機僅僅過去十年，短短時間內取得的成績證明銀行業擁有強大的復原力。

盡管如此，銀行業的增長仍持續低迷。過去五年，行業收入的年增速僅為2%，顯著低于5%到6%的歷史記錄。

2012到2017年，世界上大部分行業的市凈率水平都有所提升，但在超低利率與嚴監管的新環境下，銀行難以找到利潤可觀的新業務模式，導致行業市凈率（PB）和市盈率（PE）一直低于其他各大行業。

拿銀行業與其他主要行業作對比，就會看到更加令人警醒的圖景。

自2008年金融危機以來，相較于非銀行業，銀行業的估值一直處于偏低狀態。2015年，其估值比非銀行業低53%； 到2017年，雖然業績企穩，但這一折扣也僅略有改善，處在45%的水平。

全球銀行業的估值倍數遠比不上其他行業部門。

造成估值差距的部分原因是投資者對銀行未來的盈利能力、增長潛力以及風險抱有諸多顧慮。麥肯錫認為，除這些因素外，投資者還有一個更深層次的顧慮，那就是其他金融服務企業、非本行競爭者，以及科技公司來勢洶洶的進攻。

上面是全球銀行業的問題，在新興市場中，情況更為特殊。

過去十年里，發達市場銀行的估值一直在奮起直追，直逼新興市場，后者表現曾長期優于前者。到了2017年，兩者的位置終于發生了交替：發達市場的市凈率多年來首次超過了新興市場。

麥肯錫全球資深董事合伙人曲向軍表示：“我們觀察到新興市場銀行的市凈率自2010年以來已經跌了一半，其背后有四個主要原因：投資者預計不斷攀升的信用損失將導致收益持續下滑；由于與不良貸款相關的風險成本升高，新興市場銀行面臨著更高的資本要求；對中國各大銀行資產負債表成分的不確定性讓投資者產生顧慮；數字化企業和金融科技公司帶來的競爭日益激烈，對新興市場帶來的沖擊力要遠大于發達市場。”

本質上來說，銀行就是金融中介機構。它們位于一個龐大而復雜的體系中心，吸納各種資金來源（企業和個人存款、養老金和主權財富基金），并用于不同方面，包括貸款、債券，及其他投資等。

2017年，全球此類資金總量超過了260萬億美元，為金融中介機構帶來了每年高達五萬億美元的收入。

其中，企業、公共部門，和個人存款貢獻了80萬億美元，銀行的債券和股票貢獻了47萬億美元。表外資金來源的體量其實更大，其中，保險和企業養老金資產貢獻了54萬億美元、零售投資者貢獻了46萬億美元，捐贈基金、企業投資以及基金會等貢獻了22萬億美元，主權財富基金和公共養老基金貢獻了13萬億美元。

這一復雜的金融中介圈在過去幾十年逐漸發展起來，為私人和公共部門提供儲蓄、管理、轉賬、借貸、投資和風險管理服務。

銀行能否在這日益演進的金融中介圈中守住自己的地位？

麥肯錫全球董事合伙人周寧人說：“我們認為，投資者之所以對銀行業的前景缺乏信心，部分原因是他們擔心銀行能否繼續維持自身在金融中介圈中的領導地位?？萍紕撔潞捅O管乃至更為廣義的社會政治環境的轉變正在重塑整個業態，為新入場者打開市場，其中包括其他大型金融機構、專業金融服務提供商，以及科技企業。這種沖擊并不片面，但也并不預示著銀行的完結?！?/span>

以支付業務為例，目前中國的零售支付交易額中，科技巨頭站國內零售支付總額近50%，國內銀行面領著全新的挑戰。

重塑業務模式是必要之舉，不單是為了抵御新的競爭壓力，也是為了把握住新的機遇。各家銀行都必須評估轉型對具體業務板塊和地區市場的影響，厘清自身的強項和短板，把握未來競爭的真實面貌，從而找準戰略核心，做出決定。

報告建議了四個戰略方向：

§成為創新型端到端生態圈“設計師”

§成為低成本“制造商” 

§專注特定業務板塊

§作為傳統銀行，對業務進行全面優化與數字化改造

據此，麥肯錫建議國內銀行關注四大核心能力的提升，即識別和打造場景的能力、端到端深度運營客戶的能力、創新科技賦能，和平臺化規模運作能力；同時結合中國市場的特色，關注生態圈發展的特別機遇：C（客戶）端優質場景資源稀缺、B（企業）端與G（政府）端生態圈機會、區域特色的線下生態圈以及銀行系資本活躍參與投資場景公司。

中國銀行業已經在生態圈戰略上進行了初步探索，但真正端到端成功推動、獲得巨大價值的案例仍鳳毛麟角。

在生態圈戰略的推動過程中有諸多挑戰，包括選擇適合自身的生態圈模式、選擇合適的產業與場景、克服銀行與合作伙伴的磨合困難以產生商業價值、以及銀行自身的組織文化轉型與客戶運營能力提升等。

同時，并非所有銀行都能成為生態圈中“霸氣的主導者”，而應當考慮以“聰明的參與者”的身份躋身其中。應當意識到，生態圈戰略并非所有問題的解藥， 銀行轉型還應當多管齊下才能獲得豐碩的成果。

本文節選自麥肯錫全球銀行業年度報告《重寫游戲規則：金融中介如何改變銀行業》。

原作者：

Miklos Dietz: 全球資深董事合伙人，常駐溫哥華分公司

Paul Jenkins: 全球資深董事合伙人，常駐奧斯陸分公司

Rushabh Kapashi: 全球董事合伙人，常駐紐約分公司

Matthieu Lemerle: 全球資深董事合伙人，常駐倫敦分公司

Asheet Mehta: 全球資深董事合伙人，常駐紐約分公司

Luisa Quetti: 全球副董事合伙人，常駐倫敦分公司

倪以理 （Joseph Luc Ngai）：全球資深董事合伙人，常駐香港分公司

曲向軍（John Qu）：全球資深董事合伙人，常駐香港分公司

周寧人（Nicole Zhou）：全球董事合伙人，常駐上海分公司

韓峰（Feng Han）：全球董事合伙人，常駐北京分公司

徐曉琦（Xiaoqi Xu）：項目經理，北京分公司

吳伊虹（Yihong Wu）：亞洲區銀行業務經理，常駐香港分公司

報告數據和見解來源于麥肯錫專屬的銀行與金融科技研究機構“Panorama全景數據庫”，以及全球客戶和從業者的實踐經驗總結。

麥肯錫連續第八年發布該系列報告：

2011年報告《全球銀行業現狀：尋找可持續的商業模式》

2012年報告《三重轉型：實現可持續的商業模式》

2013年報告《實現突破：領先銀行如何通過差異化勝出》

2014年報告《過去的征程》

2015年報告《為爭奪客戶而戰：傳統銀行如何應對金融科技公司和互聯網巨頭的挑戰》

2016年報告《全球銀行業迎接嶄新世界》

2017年報告《鳳凰涅槃：重塑全球銀行業，擁抱生態圈世界》

2018年報告《重寫游戲規則：金融中介如何改變銀行業》