來源：中國財經報  作者：王剛 尹振濤

近年來，面對利率市場化改革的挑戰、金融科技發展的沖擊，小銀行紛紛謀求轉型，在取得一定成績的同時，也存在不少問題。對此，應正視小銀行發展中的痛點難點，引導小銀行澄清認識誤區、明確發展戰略、探索有效路徑，邁出轉型發展的實質性步伐。

通過對不同地區各類小銀行轉型發展情況的跟蹤調研，筆者發現有四方面問題需要重視。

一是小銀行“做大做全”的慣性思維依然存在，轉型同質化問題突出。在跨省設立分支機構政策未松動的情況下，小銀行普遍選擇加快在省內跨區發展的步伐。2016年，城商行共設立省內分行65家，南京銀行、中原銀行還實現了省內分支機構全覆蓋，這一數據在2015年僅為29家。然而，通過調研發現，跨區域發展對小銀行品牌提升十分有限，跨區域設立的分支機構經營績效也并不理想，不少屬于耗費稀缺資源的“雞肋”，甚至成為全行風險管理的隱患。同時，大部分小銀行在發展戰略上還籠統地停留在“服務地方經濟發展、服務城鄉居民、服務中小微企業”層面，市場定位普遍同質，導致轉型也趨于同質。

二是負債多元化，個別銀行風險需關注。在負債方面，以城商行為例，截至2016年末，城商行核心負債依存度為50.6%，較2010年末下降5.4個百分點，較商業銀行平均水平低6.1個百分點；而同業融入占總負債比重18.8%，遠高于商業銀行平均水平，城商行對批發性融資依賴程度更高。小銀行的資產負債多元化趨勢，客觀上有客戶需求多元化、市場競爭加劇等原因，主觀上也有監管套利的動機。需要注意的是，其中的風險也在一定程度上集聚到了小銀行。

三是公司治理“形似”而“實不至”。先看城商行，股東責任履行不到位和越位現象仍普遍存在。有些地方工商企業對于銀行經營的特殊性和社會責任認識不深，在經濟下行周期中也沒有適時降低回報率要求；有的地方政府仍將轄內城商行視同行政單位，對其進行人事任命和限薪等管理。再看農村金融機構，雖然已有1100多家農商行改制為股份制法人銀行，但目前全國范圍內各省聯社仍在實際上主導銀行董事、監事、高管的提名任免和薪酬績效考核，法人銀行本應具備的市場主體地位受到多重限制，銀行公司治理整體上“形似”基本達標，離“實至”還有較大距離。

四是金融科技發展影響巨大，人才短板更加凸顯。隨著科技進步，社會消費習慣和商業模式發生深刻變化，引發了客戶行為模式轉變：零售客戶要求更好的場景體驗和更高的便捷度，公司客戶則需要更加專業的金融解決方案。由于金融科技主要服務中小微企業和零售客戶，加之小銀行科技應用能力不強，因此，對小銀行沖擊更大。同時，缺少創新型、研究型高級人才也是制約小銀行轉型發展的重要瓶頸。

分析小銀行轉型發展中的痛點難點，小銀行市場化改革不徹底是根本原因。

一是公司治理不完善。在經濟增速下行期間，小銀行多數主要股東并未主動調低回報預期，而是驅使小銀行“彎道超車”，造成激勵考核機制和薪酬體系不盡合理。主要體現在，更多關注市場份額和資產收益率、資本收益率指標的行業對標，很少考慮風險調整后的回報要求；以短期激勵為主，沒有建立對董事、監事、高管層長短兼顧的綜合激勵考核體制，容易從源頭上誘發銀行經營的短期行為，忽視長期風險。

二是內部管理能力需提升。目前，很多小銀行在內部管理方面存在明顯“短板”，管理能力尤其是總部的戰略規劃與統籌推進能力亟待提升。在經營理念上，多數小銀行仍在“規模即效益”觀念的指引下追求做大做全；在定價管理上，利率市場化后，小銀行利率風險分擔原則尚不明確，與定價相關的基礎數據積累存在一定缺失；在資源配置和成本管理上，尚未建立起以戰略為導向的資源配置機制，效率低下；在風險管理上，小銀行普遍缺乏高級的量化風險管理技術，利率市場化條件下的全面風險管理能力亟須提高；在體制機制上，小銀行沿襲傳統模式，條塊分割還比較嚴重，尚未建立起以客戶為中心、自上而下、具有專業化和協同性的垂直型管理的組織架構。

從外部環境看，小銀行轉型發展的市場規則亦有待完善。雖然我國在2015年出臺了《存款保險條例》，但迄今仍缺乏市場化、法治化的違約處置機制，剛性兌付尚未徹底打破，金融機構破產退市機制尚未建立，小銀行無法真正做到“自擔風險”、切實承擔風險管理責任，導致一些小銀行一味追求做大，忽視審慎合規的經營理念。