來源：21世紀經濟報道   作者：辛繼召

銀行業新一輪組織架構調整悄然開展。

21世紀經濟報道記者獲悉，自今年3月以來，興業銀行在總行和分行層面開始推進組織架構和體制機制改革，從落實分行經營主體、打通金融業務鏈、配套機制等方面開始重點推進。

自去年以來，平安銀行、興業銀行等股份行相繼在總行、分行層面進行機構調整改革，成為觀察銀行業變革的又一樣本。

興業銀行的組織架構改革重點，一是落實分行經營主體的地位與責任，客戶、業務、效益、質量等各項經營發展的主體責任都落實到分行。二是將業務從承攬、承做、承銷，到自營投資和代客理財與其對接，再到做市和交易流轉，這一整套流程與環節打通。三是配套完善風險管理、計劃財務、資源配置、考核評價等機制，特別是對客戶維度與產品維度、傳統業務與新興業務作一定的區分。

自2014年以來，大部分上市銀行陸續開展組織架構改革。根據安永會計師事務所此前的一項研究，銀行架構調整主要有兩種方式：一是在總行層面形成更細致的專業化經營團隊，如工商銀行以總行部門為基礎組建利潤中心；二是進行以事業部或利潤中心為方向的機構調整，如平安銀行、民生銀行。

詳解興業總行四部門結構調整

此前，興業銀行行長陶以平表示，興業銀行改革的主要目的是進一步提升專業能力和市場響應與服務效率。具體體現為客戶部門和產品部門相對分離、傳統業務和新興業務的相對分離。

在此基礎上，興業銀行將總行條線總部均調整為虛擬總部，而非實體機構。各條線總部的組成部門均為總行組成部門，直接對總行負責。

在機構設置上，總行設企業金融總部、零售金融總部、同業金融總部，作為客戶關系管理及相關專屬業務產品部門群組，設立投行與金融市場總部為公共產品部門群組，撤銷金融市場總部。

“總行的部門改革是去條線化，目的是要發揮綜合優勢。”有興業銀行人士認為，形式上總行已調整到位，分行也在逐步落地。

從具體調整看，企業金融總部包括：大型客戶部、中小企業部兩個客戶關系管理部門，企業金融業務管理部、交易銀行部、綠色金融部三個產品部門，企業金融風險管理部一個風險管理部門。興業銀行將原貿易金融部、現金管理部整合設立交易銀行部，負責交易銀行產品研發、營銷推動；將原環境金融部更名為綠色金融部。

零售金融總部包括零售業務管理部、私人銀行部兩個客戶關系管理部門，銀行卡與渠道部、零售資產負債部兩個產品部門，零售風險管理部一個風險管理部門。其中，私人銀行部不再作為公共產品部門，不再承擔全行私人銀行理財產品創設等職能，而是主要負責私人銀行客戶關系管理、組織提供私人銀行服務。總行網絡金融部向零售條線內嵌互聯網金融業務管理職能。

同業金融總部由同業業務部、銀行合作中心兩個客戶關系管理部門組成，有期貨金融業務并入同業業務部。原同業資產業務中心負責的資金流向企業的非標投資改由投資銀行部負責。除傳統同業客戶授信業務以外的所有同業資產業務，全部由投行與金融市場風險管理部集中進行風險管理和審查審批。

投行與金融市場總部包括投資銀行部、資產管理部、資金營運中心、資產托管部四個產品部門和一個風險管理部。其中，資產管理部增設私人銀行業務處，負責私人銀行理財產品創設、產品發行、資產配置等。

“投行與金融市場總部只做產品，不做營銷，更加轉向后臺。這就打破原來條線化產生的產品割裂局面，有利于對大型客戶提供綜合方案。”有銀行業分析師認為。

經營主體落實到分行

與其他銀行上收權限不同，興業銀行選擇放權給分行，將經營主體責任落實到分行。

與之同時，總行要改變條線銀行、部門銀行的觀念和慣性，從客戶和產品兩個維度，推動和支持分行充分履行主體責任，更加重視客戶分層分類管理，明確客戶條線與產品條線的功能定位和相互銜接機制。

北京某銀行業分析師表示，這一做法和現在通行的權限上收趨勢有點相反。放權給分行，可能與分行的管理效率比較高有關。

有興業銀行分行負責人表示，總行可能會認為屬地化的經營和管理，更能激發分行自身發展的動力；興業銀行所處的發展階段不同，未來或許在一定時候也會逐步上收。

另一分行負責人表示，興業銀行目前處于轉折期，權限的收放取決于市場的需求和經營風險把控能力的高低。

此外，興業銀行要求，總行各業務條線不設條線風險總監，各業務條線風險管理部作為具體執行層，牽頭負責所在業務條線的風險管理、審查審批等工作，原則上各條線風險管理部總經理兼任所在業務條線的首席審批官。

高層人事更迭完成三個月之后，平安銀行組織架構調整的車輪，再次開始向前滾動。

平安銀行12月16日宣布，該行正式啟動組織架構調整，從行一級部門，將從此前的42個，減少到30個，13個部門在調整中精簡，此前風傳將被裁撤的部分行業事業部則得以保留，并保留原有格局。

“新架構更加強化零售支持，特殊資產管理以及內控和運營。”平安銀行人士表示，主要是為了服務于該行零售轉型。調整后，其業務管理劃分為大對公、大零售、大內控、大行政四大條線，將有30%的對公客戶經理，向零售業務逐步分流。

大規模的組織架構調整，必然面臨人事陣痛。根據《第一財經日報》了解，此前該行已有人員開始離職。對此，平安銀行表示，將會通過培訓、轉崗等形式進行人員分流，人員套利壓力并不算大。

裁撤13個部門

《第一財經日報》獲悉， 此次平安銀行總行架構，將從以往的對公、中小企業、零售、資產負債、風險管理、綜合保障、行政科技等條線垂直管理模式，調整為大對公、大零售、大內控、大行政四大條線。

組織架構改革的同時，在總行部門設置方面，也進行了大規模調整，相當數量總行部門被壓縮。被精簡的部門共13個，包括大客戶金融事業部、小企業金融事業部、信貸工廠、大數據部、對公綜拓部、機構金融事業部、機構管理部、戰略規劃部等13個一級部門，同時增設特殊資產管理事業部，調整之后，平安銀行總行一級部門從此前的42個精簡到30個。

根據最新架構，在條線管理方面，平安銀行大對公條線將下設公司、資金和特殊資產管理三個模塊；大零售將沿用事業部下獨立設置，包括私行與財富管理、零售網絡金融、零售風險管理、消費金融部、零售戰略部等部門；大內控條線則包括風險管理、內控兩個模塊；而財務、人力、IT、后勤則統一歸屬大行政版塊。

經過此番調整，平安銀行總行一級部門的數量，已經基本與股份制同業接近。公開信息顯示，目前招商銀行、中信銀行、華夏銀行總行部門分別為35個、34個和27個，略少于平安銀行。

“扁平化的架構，有助于管理效率提升，此次瘦身后，平安銀行基本達到行業較佳水平。”平安銀行相關人士稱，去行政化也是此次架構改革的重點，行政類一級部門由12個精簡為7個 ，內勤人員進一步壓縮。

此前大力推行的事業部制，則得到保留。2013年，平安銀行進行組織架構調整，陸續成立部分行業事業部。今年10月，謝永林接掌平安銀行后，曾在內部會議上多次提及“三減一增效”，此前有消息稱，部分虧損事業部將被裁撤。

裁撤行業事業部的計劃，并未在正式方案中出現。目前，該行已正式成立地產、交通、電子信息等七大行業事業部。對此，平安銀行人表示，根據最新方案，八大行業事業部的架構，目前暫時保持不變。

在組織架構調整的時間安排方面，則按照總行先行，分行后續的順序進行。據該行人士透露，分行層面將延續總行的調整思路，配合戰略轉型，提高效率。但對于對二級分行，將給予充分的過渡緩沖期和調整時間，確保業務規模和資產質量的穩定。

大踏步轉型零售

作為第二階段戰略轉型主攻方向，零售業務受到平安銀行空前重視。而此次架構調整的一大原因，亦是為該行零售轉型服務。

“新架構更加強化零售支持，特殊資產管理以及內控和運營。”對于此次組織架構調整，平安銀行人士表示，目的主要是為了服務于該行零售轉型。

2016年8月，平安銀行開始零售轉型，舉全行之力推動零售業務發展。按照平安銀行“三步走”規劃，第二階段中零售業務的地位，將會上升到對公同等高度，以謀求在目前營收占比為27%的零售業務在行內業務占比的大幅提升，并在未來3-5年時間承接平安集團億級客戶遷徙。

今年10月，宣布謝永林接任董事長之時，平安銀行對謝永林的評價，亦看出該行零售轉型的決心。平安銀行稱，謝永林是平安集團最具有綜合金融基因的高價值人才之一，在 8年的零售銀行管理經驗中成績突出。

謝永林接掌平安銀行后，隨即雷霆推動零售轉型。在人事安排上，原平安證券常務副總經理蔡新出任行長助理。進入平安前，蔡新發曾就職美國硅谷，為eBay首席工程師。2014年加入平安證券后，在其主導下，平安證券互聯網獲客成績不俗：2015年新獲客達300萬，2016年獲客逾500萬。

今年11月，平安銀行曾表示，轉型三個月來，平安銀行圍繞獲客、智能主賬戶、客群、產品、渠道、IT、架構等7大關鍵策略，開展數十個具體項目的落地實施項目。

為了滿足轉型要求，組織架構調整后的資源安排，也大力向零售傾斜。平安銀行表示，隨著銀行向零售業務轉型，相對人員密集需求型的零售條線，需要更多人員補充， 按照平安銀行規劃，平安銀行將有30%的對公客戶經理，要向零售業務逐步分流和轉型。

“新的架構職能將更加集中，職責更加明晰，審批鏈條進一步縮短，審批效率將大大提升。”平安銀行改革負責人稱，調整之后，該行管理將更加扁平化、去行政化，有助于達到管理效率的提升，契合提質增效的發展戰略。

該人士舉例稱，以風險管理為例，過去風險審批有6-8個層級、4個區域中心、多個審批通道并行，而調整后的風險管理統一到一個大部門下，內設審批團隊架構，審批層級減少至3-4個，同時，審批優勢資源更加集中，審批效率也將大大提高。

人員調整陣痛

架構的調整必然帶來人員調整的陣痛，一級部門從42個到30個，最直接的12個部門總將受到影響。

“最難的還是人。” 平安銀行參與改革的內部人士表示，再加上部門副總、二級部門、科室中層，受影響的人就會更多。

根據平安銀行人力部門介紹，將會通過培訓、轉崗等形式進行人員的分流，分流不限于銀行內部，還包括分流到集團或其他兄弟子公司。業務部門部分管理人員，將從管理序列轉為專業序列，實現由“職務”向 “職業”的實質性轉變。隨著銀行的專業化發展，這些擁有專業職級的人才，將會有更大的發展空間。

按照計劃，撤銷的部門將轉到業務團隊或并入其他職能部門，如撤銷的小企業金融部，將把業務管理職能并入公司網絡金融部；撤銷的小企業風險管理部，將其風險管理職能合并入風險管理部等。

隨著銀行向零售業務轉型，相對人員密集需求型的零售條線，需要更多人員補充， 按照平安銀行規劃，平安銀行將有30%的對公客戶經理，要向零售業務逐步分流和轉型。 新增設的特殊資產管理事業部、增強的IT條線，都需要人員補充。

盡管如此，架構調整、業務轉型等戰略調整，帶來的是考核方式的變化。根據《第一財經日報》了解，從今年三季度開始，該行已開始停發獎金，此前該行已有員工開始離職，其中包括部分中高層離職，未來還有部分高管可能也將離職。

“零售比較辛苦，而且在對公客戶經理的思維中，做零售與做對公的專業性要求不同，工作方法和工作習慣也不一樣，最近已經有一些人主動離職了，這也是轉型帶來的自然結果.。”平安銀行員工向《第一財經日報》稱。

“這是中小企業業務模式的全面改變，掃街’模式將成為過去。” 該行公司網絡金融事業部人士表示， 在經濟下行期，中小企業受到較大沖擊，線上化成為必然趨勢。 該行人力部門也認為，按照測算，此次調整人員總體淘汰率，將與每年的自然脫落率基本持平，壓力并不算大。