文/陳德霖  香港金融管理局總裁

本文刊載于《中國銀行業(yè)》雜志2016年第12期

監(jiān)管機(jī)構(gòu)必須努力不懈地推動(dòng)改革，發(fā)揮外部制衡作用，更重要的是銀行股東、董事和管理層認(rèn)同并參與建立、推行有效的內(nèi)部管治和監(jiān)控制度，銀行職員上行下效，推動(dòng)形成正確的文化、價(jià)值觀和經(jīng)營手法，如老派的銀行家一樣，只有凡事以銀行的穩(wěn)健營運(yùn)以及存戶和客戶的利益為先，銀行自身的商業(yè)利益為次，才能重拾他們前輩所享有的信任與尊重。

2008年一場(chǎng)席卷全球的金融危機(jī)暴露了不少金融機(jī)構(gòu)逐利忘義的本質(zhì)，出于金融穩(wěn)定的需要，個(gè)別機(jī)構(gòu)甚至要?jiǎng)佑脟屹Y源施以救助。“你消費(fèi)、我買單”，引發(fā)歐美各地民情洶涌，昔日頂著“金融精英”光環(huán)的銀行家一夜之間頓成眾矢之的，多個(gè)國際組織紛紛出臺(tái)旨在加強(qiáng)銀行業(yè)監(jiān)管的框架和標(biāo)準(zhǔn)。然而，亂世重典真的可以重建銀行業(yè)的道德操守嗎？ 

我們看到不少例子，一些銀行抱著僥幸心理，無視規(guī)范，萬一被抓個(gè)正著就將罰款作為經(jīng)營成本的一部分，然后若無其事地繼續(xù)開門做生意。這種不良風(fēng)氣絕非經(jīng)營之道。有人辯稱，銀行只需著眼于為股東創(chuàng)造最大的價(jià)值，至于存款是否穩(wěn)妥，銀行客戶權(quán)益是否得到合理保障，應(yīng)由監(jiān)管機(jī)構(gòu)來操心，這種看法我難以茍同。

我們并非要求銀行成為只求收支相抵的公用事業(yè)。但銀行獲發(fā)牌照，吸納數(shù)以百萬計(jì)存戶的辛勤所得作為存款，再利用這些資金謀利，這本身就可視作社會(huì)賦予的某種特權(quán)。權(quán)責(zé)相稱，銀行就應(yīng)該恪守較高的專業(yè)水平和道德規(guī)范，賺取合理回報(bào)只是 “末”，持守有道的經(jīng)營才是“本”。

因此，如何重建昔日的道德操守，值得監(jiān)管機(jī)構(gòu)、銀行股東、管理層和廣大從業(yè)人員一同去深思。

銀行家聲譽(yù)緣何一落千丈

道德要如何重建？一言以蔽之，首重信任，有信任自然就有尊重。昔日的銀行業(yè)是享有聲譽(yù)的專業(yè)，客戶和公眾都高度信賴和尊重銀行家，將畢生積蓄托付給他們。時(shí)至今日，盡管客戶仍然將積蓄存在銀行，但以往對(duì)銀行家的高度信賴和尊重已不復(fù)見，全球金融危機(jī)之后就更為明顯。到底是哪些原因?qū)е铝算y行家聲譽(yù)一落千丈呢？

銀行運(yùn)作模式和管治架構(gòu)的轉(zhuǎn)變導(dǎo)致銀行股東、管理層與客戶之間的信任缺失。曾幾何時(shí)，銀行都以個(gè)人、家族或較后期的私人合伙方式經(jīng)營，銀行東主、管理層與銀行可視作命運(yùn)共同體，一旦經(jīng)營不善導(dǎo)致銀行倒閉，資本金固然化為烏有，個(gè)人以至家族的財(cái)富都可能難以幸免，更甚者或會(huì)招致牢獄之災(zāi)。茲事體大，對(duì)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)自然不敢造次。銀行合伙人或管理層都以銀行為終生職志，經(jīng)營成敗直接影響個(gè)人和家族的財(cái)富和命運(yùn)，因此穩(wěn)健至上，不會(huì)斤斤計(jì)較個(gè)別年度的股息紅利。當(dāng)銀行東主、管理層與銀行客戶、債權(quán)人的利益趨于一致，信任也就順理成章。然而，從19世紀(jì)起，很多商業(yè)銀行已經(jīng)陸續(xù)改為有限責(zé)任的公眾股份制銀行，其中隱含了所謂“代理人”風(fēng)險(xiǎn)，即銀行股東只承擔(dān)有限風(fēng)險(xiǎn)，而銀行管理層投入的資金亦相對(duì)少。銀行業(yè)的運(yùn)作模式和管治架構(gòu)出現(xiàn)了巨大的轉(zhuǎn)變，由此衍生出的相關(guān)激勵(lì)制度，令銀行股東、管理層與客戶之間的利益日趨不協(xié)調(diào)甚至背道而馳，導(dǎo)致互相之間的信任缺失。

對(duì)美國來說，部分投資銀行由合伙人形式轉(zhuǎn)為公眾持有制形式只有短短25年歷史，那么，是否還有其他原因，導(dǎo)致我們今天所看到的全球金融危機(jī)期間銀行業(yè)的“糟糕”表現(xiàn)呢？

銀行與職員之間的往日忠誠已不復(fù)見。今日，銀行雇員的工作穩(wěn)定性大不如前。過去，雇員普遍長(zhǎng)期服務(wù)于同一家銀行，由基層做起，逐步晉升，服務(wù)三四十年后領(lǐng)取退休金離職。他們視銀行事業(yè)為自己的終生事業(yè)，勞資雙方形成榮辱與共、唇齒相依的密切關(guān)系。時(shí)至今日，仍設(shè)有員工退休金的銀行已為數(shù)不多，打工族多抱著過客心態(tài)，借“跳槽”爭(zhēng)取升職加薪已成常態(tài)，個(gè)人的前途福祉不再系于眼前的雇主，銀行只是職場(chǎng)而非一種職志。當(dāng)然，這種轉(zhuǎn)變是雙向的，每當(dāng)經(jīng)營環(huán)境轉(zhuǎn)差，銀行也會(huì)毫不猶豫地大幅裁員以減省成本。

急功近利的冒險(xiǎn)心態(tài)徹底改變了銀行以客為本的文化。銀行的業(yè)務(wù)范圍隨著時(shí)間推移而不斷擴(kuò)充，由最初簡(jiǎn)單地接受存款和放貸，到今天集投資銀行、證券及資本市場(chǎng)甚至自營買賣活動(dòng)于一身，機(jī)構(gòu)龐大復(fù)雜，各種業(yè)務(wù)的經(jīng)營目標(biāo)、時(shí)間性和員工特點(diǎn)等各方面的差異可以很大，企業(yè)文化是否可以兼容這些差異已成為不可回避的問題。從一些明星交易員在銀行內(nèi)的顯赫地位和巨大影響力，可見銀行追求短期利潤(rùn)增長(zhǎng)的風(fēng)氣。

要討論銀行內(nèi)部文化的變化，不得不提美國《格拉斯-斯蒂格爾法案》（Glass-Steagall Act）。該法案要求商業(yè)銀行與投資銀行的業(yè)務(wù)必須分隔，避免商業(yè)銀行利用客戶存款進(jìn)行證券投資活動(dòng)。立法之時(shí)適值美國經(jīng)濟(jì)大蕭條，連串銀行擠提事件嚴(yán)重打擊美國經(jīng)濟(jì)。該法案的出臺(tái)一是防范實(shí)際或潛在的利益沖突，即銀行與關(guān)聯(lián)公司合謀，后者向銀行借款買入證券，出售圖利后償還銀行貸款。二是杜絕銀行以客戶存款從事高風(fēng)險(xiǎn)的投機(jī)活動(dòng)，背離銀行業(yè)提供信貸以促進(jìn)實(shí)體經(jīng)濟(jì)的本意。

然而，多年來《格拉斯-斯蒂格爾法案》筑起的“防火墻”不斷遭到侵蝕，直至1999年被正式廢除。有觀點(diǎn)認(rèn)為，這條法案的廢除最終導(dǎo)致了全球金融危機(jī)的爆發(fā)。諾貝爾獎(jiǎng)得主約瑟夫·斯蒂格利茨（Joseph Stiglitz）就曾這樣總結(jié)過：“商業(yè)銀行的性質(zhì)應(yīng)該是非常審慎地管理其他人的錢，而不是從事高風(fēng)險(xiǎn)投資活動(dòng)……投資銀行則有所不同，他們替富人管錢，而富人能夠承受較高風(fēng)險(xiǎn)去博取較高回報(bào)。”

《格拉斯-斯蒂格爾法案》廢除后，不再區(qū)分投資銀行和商業(yè)銀行，過去十多年的經(jīng)驗(yàn)證明，投資銀行的文化明顯占了上風(fēng)，爭(zhēng)取高回報(bào)變成銀行唯一的經(jīng)營目標(biāo)，要達(dá)標(biāo)就唯有不斷提高杠桿比率，冒更大的風(fēng)險(xiǎn)。

客戶關(guān)系的“商品化”使得通過關(guān)系的積聚建立信任再難實(shí)現(xiàn)。不甘于“有機(jī)增長(zhǎng)”式的穩(wěn)步發(fā)展，銀行通過不斷合并謀求高速增長(zhǎng)，客戶數(shù)目不斷膨脹。以往銀行分行經(jīng)理與大部分客戶稔熟，但今天面對(duì)眾多的客戶，除非是較特殊的私人銀行，要保持較密切的客戶關(guān)系幾乎是不可能的事。客戶關(guān)系逐漸“商品化”，甚至變得冷漠疏離，再難通過關(guān)系的積聚建立信任。客戶也逐漸把銀行視作純粹的交易平臺(tái)，只要其他銀行存款利率略高，馬上就“蟬過別枝”。

股東的短視迫使銀行偏重短期回報(bào)。銀行股東方面，當(dāng)今公眾持股的大型銀行股東數(shù)目動(dòng)輒數(shù)以十萬計(jì)，他們個(gè)別承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)有限，即使銀行倒閉，也不會(huì)禍及個(gè)人或者家族的財(cái)富，更何況還可以輕易地通過股票市場(chǎng)拋售銀行股票，脫身了事。銀行股東直接受益于銀行“價(jià)值”的上升，偏重短期回報(bào)，甘冒更大的風(fēng)險(xiǎn)去追求股票估值的最大化。

這種短視的取向，以一些資產(chǎn)管理公司和對(duì)沖基金尤為明顯。近年來，這些機(jī)構(gòu)不斷增持銀行股份，由于資產(chǎn)管理公司的報(bào)酬取決于所持股份的年度估值，有很強(qiáng)的誘因要求銀行爭(zhēng)取高回報(bào)，銀行的董事局和管理層也因此承受著巨大壓力。更有甚者，許多銀行本應(yīng)通過集資去增強(qiáng)抵御沖擊的實(shí)力，但由于集資方式會(huì)拖低短期股價(jià)，往往遭到股東否決或拖延。結(jié)果是銀行為滿足股東的要求而別無選擇，唯有不斷提高杠桿，承受更大風(fēng)險(xiǎn)。

銀行業(yè)十字路口何去何從

銀行業(yè)應(yīng)該何去何從？雖然監(jiān)管機(jī)構(gòu)對(duì)于銀行運(yùn)作的確有不少影響力，但銀行業(yè)界應(yīng)該做什么、可以做什么去重獲公眾信任和尊重，監(jiān)管機(jī)構(gòu)卻不可能越俎代庖。昔日銀行業(yè)的運(yùn)作模式和激勵(lì)制度跟現(xiàn)在已有巨大的差別，同時(shí)，也不能抹殺多年來銀行業(yè)發(fā)展所帶來的很多有益的創(chuàng)新。時(shí)代的巨輪無法逆轉(zhuǎn)，走回頭路并不實(shí)際。但既然銀行業(yè)仍是市場(chǎng)上借貸雙方之間的重要橋梁，基于整體公眾利益的考慮，我們有需要確保銀行業(yè)在有效、高效地運(yùn)作之余，還秉持高度的專業(yè)精神和道德標(biāo)準(zhǔn)。

目前，針對(duì)緩沖資本、流動(dòng)性管理、杠桿比率、銀行管理層薪酬、將接受存款與高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)隔離等的新規(guī)陸續(xù)出臺(tái)，針對(duì)金融機(jī)構(gòu)“大而不能倒”所形成的道德風(fēng)險(xiǎn)，相應(yīng)措施也已經(jīng)推出。此外，監(jiān)管機(jī)構(gòu)還加大對(duì)消費(fèi)者和投資者的權(quán)益保障，確保銀行不會(huì)慣性地將商業(yè)利益凌駕于客戶權(quán)益之上。

改革銀行業(yè)不是一朝一夕的事，過程必有爭(zhēng)議、挫折甚至無可避免地反彈，但監(jiān)管機(jī)構(gòu)必須努力不懈地推動(dòng)改革。新的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)例無疑可以為銀行的行為和經(jīng)營模式帶來一些改變，但單靠監(jiān)管機(jī)構(gòu)和監(jiān)管措施絕不可能根除銀行業(yè)持份者利益分歧所引發(fā)的問題。要推動(dòng)行為模式的轉(zhuǎn)變，根本還是要建立有效的內(nèi)部管治和監(jiān)控制度，關(guān)鍵在于銀行股東、董事和管理層的認(rèn)同和參與。

只有當(dāng)公眾與銀行股東、董事和管理層目標(biāo)一致，改革才會(huì)見效，效果才能持續(xù)。只有當(dāng)股東不再強(qiáng)求銀行管理層不斷提升股本回報(bào)率，銀行才不至于盲目追求短期的擴(kuò)充和利潤(rùn)；只有當(dāng)銀行管理層的薪酬不再與短期財(cái)務(wù)表現(xiàn)掛鉤，他們才不會(huì)基于短期花紅或認(rèn)股權(quán)價(jià)值而承擔(dān)過高的風(fēng)險(xiǎn)；只有當(dāng)銀行董事明白其不僅對(duì)股東負(fù)責(zé)，還要向客戶以至社會(huì)負(fù)責(zé)，我們才能確信銀行會(huì)建立和實(shí)行有效的內(nèi)部管治和監(jiān)控。

簡(jiǎn)而言之，銀行職員要上行下效，推動(dòng)形成正確的文化、價(jià)值觀和經(jīng)營手法，就如老派的銀行家一樣，凡事以銀行的穩(wěn)健營運(yùn)以及存戶和客戶的利益為先，銀行自身的商業(yè)利益為次。只有這樣，銀行上上下下的心態(tài)才會(huì)由想方設(shè)法“鉆空子”，轉(zhuǎn)化為踏踏實(shí)實(shí)去做該做的事、賺該賺的錢，銀行家才能重拾他們前輩所享有的信任與尊重。

我比較講求務(wù)實(shí)，不會(huì)無視這些改變須克服的阻力和挑戰(zhàn)。但我也是一個(gè)樂觀主義者，銀行股權(quán)雖然分散，但總會(huì)有一些股東，例如退休基金和資深的機(jī)構(gòu)投資者等，深明短視主義所需付出的長(zhǎng)期代價(jià)，敢于抗衡這種傾向。在銀行董事局層面，只要得到股東和監(jiān)管機(jī)構(gòu)的授權(quán)和支持，獨(dú)立非執(zhí)行董事完全可以在制定落實(shí)妥善的內(nèi)部管治與監(jiān)控制度方面發(fā)揮更大的作用。至于銀行管理層和職員，只要股東和董事局能樹立適當(dāng)?shù)膬r(jià)值觀，實(shí)行有效的監(jiān)控和薪酬制度，他們的行為模式將朝著我們所樂見的方向轉(zhuǎn)變。

銀行業(yè)今后何去何從，選擇在銀行家手中，監(jiān)管者的取向很大程度上也取決于銀行本身究竟走一條怎樣的路。我衷心希望監(jiān)管者和銀行能夠攜手合作，順應(yīng)社會(huì)的意愿和期望，促進(jìn)銀行業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

（本文刊載于《中國銀行業(yè)》雜志2016年第12期）