來源：湘懷看非銀
招商零售稱王，浦發潛力大。根據已披露的公司中報，除了平安銀行和寧波銀行今年上半年個人貸款規模較年初出現負增長、貴陽銀行基本與年初持平之外，其余上市中小銀行的個人貸款均保持較高的增速。其中，上半年增速最快的是南京銀行，這與其開始重視零售業務和偏低的基數有關；其次是目標“做大零售和小微”的浦發銀行，在超7000億的個貸規模下仍較年初有25.09%的增長，體現了較強的增長潛力。上半年規模最大的仍是素有“零售之王”招商銀行，個人貸款規模突破1.35萬億元，超過排名第二的中信銀行0.55萬億元。股份行規模龐大，小銀行快速發展。按類型來看，股份制銀行的個人貸款規模占中小銀行總額的90%以上，處于絕對優勢地位，近三年也維持20%左右的較高速增長。相比于布局全國、體量龐大且業務齊全的股份制銀行，農商行和城商行借助地緣優勢發展零售業務并取得了一定成效，增速相對其他類型銀行更快（主要是基數效應），占比也逐年提升。個貸占比股份行突出，城商行和農商行具增長潛力。從半年報數據來看，個人貸款占總貸款比重以招商銀行表現最為突出，截至上半年已有44.69%的貸款流向個人客戶；平安、浦發、民生、興業、光大等股份制銀行個貸占比均超過30%。上市城商行中寧波銀行個貸占比接近30%，其余偏低。常熟農商行是少數較為重視零售業務的農商行，個貸占比也達到34.04%。按類型來看，2015年上市股份行平均個貸占比達到32.08%，既是上市中小銀行最高水平，也高于五大行平均的30.71%。城商行和農商行個貸占比偏低，主要是因為這兩類銀行在以往更多服務于地方企業和政府項目，對零售業務發展不夠重視，但考慮到這兩類銀行在地區具備網點優勢和較強的客戶粘性，未來個貸占比有望繼續提升。中小銀行個貸結構各異。2015年末五大行住房貸款占比達到72.9%，幾乎是中小銀行平均住房貸款占比的2倍；中小銀行個貸結構相對均衡，個人消費貸款和以經營性貸款為主的其他類貸款占比分別達到25.34%和36.26%。股份行個貸結構整體均衡，但個體差異較大，例如興業銀行住房貸款占比達到58.27%，平安銀行僅有10.75%。農商行由于要擔負幫扶當地“個體戶”的責任，經營性貸款占比偏高。城商行更重視住房貸款，與當地快速上漲的房價相對應。北京和南京樓市較熱，對應北京銀行、江蘇銀行和南京銀行的住房貸款占比均超過40%；寧波銀行則獨樹一幟地以個人消費貸款為主，占比高達94.23%。
中小銀行理財業務蠶食五大行優勢。從理財產品發行情況來看，股份行發行理財產品數量逐漸趕超國有五大行。截至2015年底，股份制銀行理財資金規模為9.91萬億元，市場占比42.17%，同比增速超過70%。從理財收益率來看，國有銀行收益率在今年年初出現較大滑坡，中小銀行理財收益率隨受市場影響整體下行，但下行趨勢較為平緩。中小銀行往往在理財投資和客戶服務方面較五大行更為盡心，年輕的個人投資者更多地接受和信任中小銀行的理財服務，五大行的渠道優勢和規模優勢被逐漸蠶食。零售銀行業務盈利貢獻偏低。在美、歐、日韓等利率市場化成熟的市場中，商業銀行零售業務收入占比已達40%以上。由于國內中小銀行主要以對公業務為主，零售業務對收入和利潤的貢獻總體偏低。相對于五大行來說，上市中小銀行零售業務的營收占比和利潤占比更低，其中股份行整體表現較好，剔除主打零售業務的常熟農商行后，農商行和城商行的盈利貢獻接近。從我國金融市場發展的趨勢來看，中小銀行零售業務正逐步改變其從屬地位。
招商零售盈利貢獻最高，多家銀行經營效率仍需提升。2016年上半年，招商銀行零售業務營業收入占比達到47.11%，利潤貢獻更是達到60.26%，充分體現了零售業務對其的重要性。平安、民生、光大和中信等股份行零售業務收入占比均超過25%，但利潤貢獻仍偏低，表明其零售業務的經營效率仍需提升。寧波銀行和常熟農商行零售業務利潤占比也突破30%，在零售業務發展上較其他城商行和農商行更為領先。個貸不良整體優于對公。從部分中小銀行披露的數據來看，個人貸款的資產質量整體優于對公貸款。招商銀行對公不良率達到2.28%，但個人貸款不良率只有1.07%，降低了銀行整體的不良風險。
需警惕樓市泡沫風險。目前，受市場環境的影響，個人經營性貸款的不良率偏高，消費貸款不良率也在逐年上升；由于房價還維持著上漲的趨勢，上市中小銀行住房貸款不良率維持在0.5%以下，但隨著房價已升至相對高位和樓市調控預期升溫，住房貸款存在一定風險隱憂，值得警惕。第一階段是傳統金融時代。全球銀行零售業務的發展基本經歷了三個主要的階段，最初各國經濟還處于發展的“萌芽階段”，銀行和客戶對于銀行零售業務的理解主要在于簡單的存貸款業務。在這一階段中，零售業務主要圍繞著銀行網點進行的現金業務，各個銀行總體上提供“同質化”的服務，銀行間的競爭主要在于網點的擴張以滿足客戶對于便捷性的需求。
第二階段是半自助電子化金融時代。隨著信息技術的發展，客戶對于便捷性的需求越來越高，不再滿足于柜臺等低效的服務方式，于是ATM等自助金融服務出現在了人們的日常之中。在這個階段，信息的傳遞速率發生了顯著的提升，客戶對于信息的獲取能力大大加強。與此同時，經濟的發展讓客戶的消費能力得到了提高，信用卡等消費金融概念的出現豐富了銀行的零售業務。此外，銀行客戶數量的發展、客戶群體的日益復雜化，迫使銀行進行零售業務轉型，而技術的革新也給銀行的轉型提供了便利的條件，越來越多符合客戶個性化、差異化需求的產品被設計推出，銀行的零售業務逐步多樣化。這一階段中，銀行間的競爭也更加激烈，從傳統金融時代的網點擴張轉變成了銀行零售產品之間的競爭。
第三階段則是現在的互聯網金融時代。21世紀初，互聯網和智能手機的普及改變了人們的生活習慣，移動互聯成為人們日常生活中必不可少的基礎需求，網上銀行和手機銀行的出現則是銀行對于這個時代的回應。在互聯網金融時代，技術的提升使得客戶的安全性得到了保障，越來越多的客戶認可通過互聯網獲取金融服務。而互聯網金融的便捷性大大削弱了傳統營業網點的功能，電商平臺和第三方支付平臺的出現則威脅到了銀行零售業務的地位。在這一階段，銀行開始減緩營業網點的擴張，轉而側重于互聯網金融產品的研發和推廣。銀行間的競爭也邁入了新的格局，即渠道端的競爭和用戶體驗度的比拼。
2.2.發展范例：Umpqua和Capital One 2.2.1.社區銀行的范例：Umpqua（安快）銀行Umpqua：從小微到大型。Umpqua銀行成立于美國俄勒岡州的坎寧維爾（Canyonville），最初是一家專業為當地伐木工人提供支票變現服務而成立的小型社區銀行。在1953年成立之初，Umpqua銀行只有六名員工。與眾多的美國小型社區銀行一樣，在經過了40年的發展之后，Umpqua銀行并沒有什么耀眼的成績。在1994年，Umpqua銀行仍然是一家只有5家網點，40余名員工，資產在1.5億美元的小型社區銀行。然而，在這之后短短的20年間，Umpqua銀行從美國眾多的社區銀行中脫穎而出，資產規模達到了225億，成為了一家擁有將近400家網點的大型商業銀行。Umpqua銀行之所以能夠在競爭激烈的銀行業中闖出屬于自己的一片天地，成功的網點轉型與客戶至上的經營理念是功不可沒的，這種跳出傳統銀行經營模式的成功經驗也值得國內眾多中小型銀行借鑒和學習的。
成功源于“差異”和“專注”。這一切都來自于1994年Umpqua銀行制定的“差異化經營”和“專注于社區深耕細作”的競爭戰略。（1）“差異化經營”主要體現在Umpqua銀行通過分析各個社區客戶群體的差異性，通過在不同的社區網點提供適合該社區客戶群的特殊服務來吸引社區客戶。比如，Umpqua銀行在舊金山的旗艦店建立了專門的室內自行車停放處，因為舊金山公共自行車非常普及，大多數客戶喜歡騎公共自行車來辦理業務；西雅圖的社區店每周會組織茶會和烹飪課，因為社區里有很多家庭主婦需要結伴打發時間。顧客甚至可以在Umpqua銀行吧臺享受到銀行精心準備的一杯咖啡，這有別于傳統銀行給我們留下的封閉冰冷的刻板印象，讓客戶在銀行能夠享受到舒適開放的空間，得到全身心的放松。（2）“專注于社區深耕細作”則主要體現在Umpqua銀行非常注重自己在社區的影響力。Umpqua銀行通過帶薪志愿者項目激勵員工主動參加社區青少年義務教育、發展活動，鼓勵銀行員工和社區融為一體，主動拉近銀行員工與社區居民的距離，這種服務理念得到了廣大社區居民的認可和肯定。2.2.2.以信用卡為核心：Capital One 銀行Capital One：從小部門到大銀行。Capital One原來是美國弗吉尼亞州Signet銀行（Signet Bank）的信用卡部門，1994年從Signet Bank中剝離出來成為了一家完全獨立的公司。1994年到2003年，Capital One奇跡般的成為了美國的第三大信用卡中心，連續10年保持了20%的高增長。在2005年眾多小型銀行被兼并收購的時候，Capital One更是逆勢而為地拓展了自己的零售業務。到了2016年，Capital One的資產突破了3300億美元，成功躋身美國前10大銀行。
Capital One成功的秘訣，主要源于對“數據”的理解與應用。在上世紀90年代，美國的信用卡市場雖然已經非常成熟，但卻十分僵化。主要體現在定價的統一，即沒有根據不同客戶的需求及利潤貢獻程度來進行定價。Capital One抓住了市場對于這一塊“蛋糕”的忽視，以此為切入口，采用“大數據運營策略”對客戶群體進行分析。在美國，信用卡客戶主要分為三類，一種是過度借款導致壞賬的“垃圾用戶”，一種是優質但是卻很少發生利率收入的“偽優質客戶”，最后才是那些常常保持高欠款余額并且持續繳納利息卻又不會違約的“優質客戶”。Capital One利用他們在“大數據”端的分析，盡量規避高壞賬率及低風險、低利息收入的客戶群體，并設計了非常多的差異化利率的產品，直接瞄準特定的高質客戶群組，從而實現了明顯高于競爭對手的單賬戶營收和利潤。Capital One通過“大數據運營”，不僅節約了大量的成本，還可以為特定的客戶群提供個性化的產品，還提高了服務的品質，從而在競爭激烈并且飽和的美國信用卡市場占據了有利的位置。零售業務收益穩定，風險分散。零售業務主要服務于廣大的自然人或者小微企業，雖然規模龐大但是單筆業務金額有限。在同樣的業務規模下，零售業務的風險分散效果較好。并且零售業務對于宏觀經濟的關聯性較低。銀行零售業務更多的是服務人們對于日常生活中的金融需求，因此當宏觀經濟發生改變的時候，銀行零售業務受到的影響較小，因而能給銀行帶來較為穩定的收入。
經濟發展加大了社會對零售業務的需求。進入21世紀以來，中國經濟蓬勃發展，個人及家庭收入的增加加大了人們對于理財、儲蓄等銀行零售業務的需求。近年來，房地產市場的火熱直接帶動了銀行按揭規模的增大，這也給銀行零售業務帶來了發展的機遇。另外，小微企業對于自身發展的資金需求也增大了社會對于銀行零售業務的依賴。
消費理念的轉變增加了對于零售業務的需求。隨著經濟的發展，人們對于生活質量的追求越來越高，“借錢消費”的觀念越來越深入人心，越來越多的人對于消費持開放的態度，這也促進了零售業務消費金融的發展。特別是互聯網發展給銀行零售業務注入了新鮮血液。信息技術的發展意味著銀行能夠以更低的成本和更快捷的速率給客戶提供方便的零售服務，從而加大了客戶對于銀行零售業務的認可程度。服務方式趨于電子化。隨著信息互聯網的發展，銀行零售服務必將更多的轉向電子化、標準化服務，比如網上銀行、手機銀行等服務。而電子化的發展也意味著銀行可以更方便快捷的通過“大數據”方式搜集客戶的偏好與信息，從而更迅速的根據市場需求來推出更適合客戶的產品。
服務方式趨于多樣化、個性化。隨著零售市場的發展，銀行間零售業務競爭將越來越激烈。同時，由于零售業務的逐步透明化，也使得銀行過去在產品銷售端的信息不對稱優勢蕩然無存，迫使銀行零售業務進行轉型。為了滿足客戶需求的日益多樣化，銀行必須進行更多的金融創新，以提供多樣化、個性化的產品來吸引客戶。
零售業務交叉化。隨著零售業務的發展，銀行對于單個客戶不再滿足于單一的服務，更多通過交叉銷售為客戶提供全面化的服務，從而以最低的成本充分挖掘客戶的潛在價值。中小銀行具有地緣優勢。中小銀行在傳統經營地區配備有較為完善和密集的網點、營銷渠道，相較于大型銀行在區域上有相對優勢。首先，中小銀行在傳統經營區域比大型銀行更接近潛在客戶，在地方上方便與客戶產生人際接觸，長期的關系積累容易建立客戶黏性。相比于大型銀行，中小銀行在處理“關系型貸款”上有處理借款人信息成本上的優勢，因為中小銀行對當地客戶資信狀況更為了解，能很大一部分的化解因為信息不對稱而產生的風險。另外，中小銀行而且中小銀行能夠開發具有針對性區域特點的零售產品，大型銀行面向全國客戶，在這方面較為劣勢。最后，中小銀行相對于大型銀行對于當地政策的理解程度更高，中小銀行的零售業務一定程度的促進了當地經濟建設和發展，加深了銀行與當地政府的關系，較容易得到當地政府的政策支持。
中小銀行決策端較為靈活。大型銀行在風險偏好上較為保守，因此在處理貸款時做出的決策更依賴于一些可量化的硬信息（財務數據、信用數據等），中小銀行則對于處理人際關系等軟信息上有相對的優勢。另外中小銀行的組織管理結構相對于大型銀行較為扁平，具有較強的靈活性，因此在零售業務信貸決策速率上有相對的優勢。
中小銀行人事成本較低。大型銀行通常需要很多的管理人員，人事較為冗雜，進行員工激勵的操作難度非常復雜。而中小銀行的零售業務在人員上較為精簡，進行員工激勵成本較低，操作實施難度較低。中小銀行風險控制和承擔能力較弱。大型銀行在處理“關系型貸款”的謹慎態度雖然意味著喪失了部分市場，但其在風險控制方面相對于中小銀行零售業務具有較高標準，中小銀行則往往承擔著較高的違約風險。另外由于大型銀行在全國范圍內進行經營，意味著大型銀行能夠以更為宏觀的戰略角度進行經營策略的制定，這也提高了大型銀行對于風險的管控能力。此外，大型銀行規模較大，業務結構上較為完整，經營區域廣，大型銀行可以將區域性的系統和非系統風險分攤到全國；而中小銀行零售業務結構較為單一，風險較為集中，區域性風險承受能力較弱。銀行業規模經濟優勢沒有出現。壟斷并不代表高效，大型銀行雖然規模很大，但是傳統意義上的規模效應并沒有在我國商業銀行業出現，這對于中小銀行發揮自己在零售業務的優勢，抓住發展機遇具有正向幫助。
互聯網金融給中小銀行發展帶來了“東風”。互聯網金融的發展意味著中小銀行可以利用自己在發展空間上的優勢，以更低的成本進行擴張，向非傳統優勢地區進行滲透，對大型銀行零售業務進行“彎道超車。”互聯網金融發展弱化傳統營業網點的功能。隨著互聯網金融的發展，傳統營業網點的功能被逐漸弱化和取代。大型銀行可以通過互聯網金融打破中小型銀行在地緣所形成的營業網點密集的優勢。中小銀行必須面對挑戰。與大銀行相比，中小銀行在零售業務上雖有傳統的地緣優勢，但是在規模上也有較大的劣勢。互聯網金融的發展，在給中小銀行帶來發展的機遇的同時，也給中小銀行零售業務的傳統優勢帶來了威脅。因此中小銀行必須在零售業務上采取一些創新改革的戰略對策，以應對新時代潮流的挑戰。
深化中小銀行在零售業務上的地緣優勢。在中小銀行的零售業務發展遇到瓶頸之后，應及時借鑒國外先進社區銀行的成功經驗，以各種形式的互動融入地方，扎根地方。尤其是中小銀行的前端銷售人員和風控人員，應當深化對地方文化的認知和理解，更大程度的發揮中小銀行的地緣上的信息和人脈優勢。另外，中小銀行零售業務應當做到“取之于地方，用之于地方”，加大對地方建設和發展的支持力度，以發展和地方政府的關系，從而更大程度上發揮自己的優勢。在產品開發上則應該創新，充分發揮中小銀行對于地方文化理解的優勢。
發展業務的同時應注意風險的管控。相較于大型銀行，雖然中小銀行在處理“關系型貸款”有優勢，但也應該注意風險的管控，尤其是應該加強自身對于軟信息的處理能力。同時中小銀行應該深化自己的零售業務結構，利用自身對于當地的理解，進行新型業務的創新和發展，力求做到產品“差異化”，避免與大型銀行進行“價格競爭”。
布局互聯網金融。在互聯金融發展的大時代下，中小銀行在地緣上網點密度的優勢逐漸被蠶食。因此，中小銀行應加大對于互聯網金融的重視程度，利用互聯網時代進行布局發展，最大限度地發揮自己在客戶發展空間上的優勢。與此同時，中小銀行還可以借助互聯網金融的發展，對傳統營業網點的功能進行改革和轉型。目前，雖然互聯網金融能夠取代一部分傳統營業網點的功能，但是它并不能完全替代傳統營業網點的全部職能，中小銀行應抓住這一空白，加強自己在地緣上的優勢。
激勵模式多樣化。中小銀行雖然在人員激勵端有相對優勢，但是隨著競爭的加劇，中小銀行零售業務激勵應當做到將激勵往前端人員推送。另外，中小銀行不應只是著眼于銷售業績的激勵，應該將激勵方式多樣化，以鼓勵銷售人員融入當地社區，服務貢獻當地社區。
銀行攬儲階段或已過去，投資者謹慎看待高收益短期產品。資金的價值和價格的背離、資源的稀缺與價值不同步，客觀上成為引發高息攬儲的內因；民間持幣選儲的資金劇增，急需尋找高息市場成為引發高息攬儲的外在因素。急劇增長的資金需求沒有解決的途徑，從而使資金價格扭曲上升，為高息攬儲提供了供求市場。2015下半年至今，國家一直采取較為寬松的貨幣政策，不斷下調存款準備金率。同時由于經濟大環境的改變，銀行缺乏低風險的優質客戶，導致流動性都堆積在銀行，仍需時間傳導至實體經濟。種種因素的促動下，銀行高息攬儲情況改變，幾乎所有的銀行都不缺資金，愁的是沒有優質資產放貸。再加上存貸比的考核紅線淡出，監管更看重月末、季末存款偏離度指標，使得75%的存貸比“緊箍咒”已經不復存在，高息攬儲已成過去式。
轉型發展零售業務差異化時代已到來。舊常態下，我國經濟處于高速發展的上升時期，銀行只要緊跟房地產、基建、地方政府平臺等主流行業或主流客戶，機會就有很多。在這種背景下，“同質化競爭”或許是銀行在那個時代的不二選擇。因為如果不采取跟隨戰略，盲目為了特色而特色，為了轉型升級而刻意為之，勢必會有掉隊的風險。但隨著經濟新常態的到來，銀行業的同質化競爭已經難以維系。比較典型的是房地產和融資平臺的風險形勢，在大宗商品貿易領域的風險中集中爆發，使得整個領域的融資功能喪失殆盡。這一結局也是銀行業在同質化競爭中為迎合客戶放棄原則、過度融資的必然結果。當前，銀行應順應我國經濟調結構轉變發展方式的趨勢，積極推進經營戰略轉型，從客戶市場需求出發，以小微企業為主要服務對象，在營銷金融產品的領域、環節、手段等方面發揮自身比較優勢，形成與競爭對手的差異，從而贏得客戶、占領市場，成就自己的轉型制勝之道。
確立差異化戰略，發揮技術動力。在面對變革的挑戰時，銀行應克服營銷手段雷同落后、金融產品結構單一的問題，提升金融服務水平。另外，銀行應確立零售業務差異化戰略和定位，充分發揮業務審批效率高、地緣優勢明顯等比較優勢，搶占金融服務市場的制高點。作為區域性金融機構，中小銀行對小微企業、“三農”金融服務最熟悉，也最有經驗。只有確立差別化競爭優勢，精耕本地市場，以提高客戶的黏度，逐步形成“小而美”的競爭優勢。除此之外，為應對未來發展需要，銀行應以技術動力取代規模動力，依靠各種金融產品和非金融服務的創新及時順應行業發展趨勢和客戶新的多樣化需求，以創新而非資本投入來獲得持續的發展。具體來說，銀行可以分利用互聯網技術和電商平臺滿足零售業務的各項功能，集存貸款、會計、結算、匯兌、信用卡、個人資產業務及其他零售業務于一體，滿足嚴格會計核算制度要求，并最終構建網上銀行、電話銀行、移動銀行、虛擬銀行、客戶中心等多元化電子渠道，與物理網點實現遠近結合、立體交叉、優勢互補的全渠道營銷體系。銀行還應利用可靠的科技手段實現版本統一、標準統一、技術統一，在為客戶“量身打造”金融服務的同時，滿足信息管理的要求，打造大數據時代下的“數據銀行”。
招商銀行：消費金融實現零售突圍。在國內，招商銀行素有“零售之王”之稱。在上一個十年，招行通過一卡通、金葵花理財、生意貸、手機銀行等產品和渠道培育了穩定地市場，現在，該行將推出無卡化時代電子支付，閃電貸、云按揭、移動PAD業務等，都是基于豐富客戶群基礎的場景化嘗試，亦為未來互聯網銀行的提前卡位之舉。在田惠宇行長“一體兩翼”的戰略定位下，招行正加速在智能化、一站式財富管理領域的深耕，如推出手機APP“手機銀行”和“掌上生活”，通過不斷融入生活場景，將客戶獲取過程前移，提升關鍵的獲客能力。互聯網渠道成為兵家必爭之地。隨著我國基礎電信網絡的日益發展、智能手機和智能終端的普及，以及數據挖掘、云計算等技術的成熟，傳統的信息產生、傳播、加工利用方式將隨之改變，信息不對稱大幅下降，信息的獲取處理成本大幅減少，資源的配置效率大幅提升。網絡支付、移動支付等金融創新手段，為數千萬小微企業和億萬用戶帶來了便利。長期制約銀行開展零售業務存在的客戶分散、單筆金額小、手續麻煩成本高等弊端將隨之迎刃而解。在互聯網的大時代背景下，沒有任何一家銀行敢輕視互聯網金融的重要性，銀行都希望以互聯網技術為基礎，實現零售業務的“彎道超車”。
中信銀行：互聯網銀行的先行者。2015年底，中信銀行和百度攜手宣布設立百信銀行，這是傳統商業銀行嘗試涉足互聯網金融的歷史性一步。除此之外，騰訊、阿里巴巴這兩家互聯網巨頭，也是中信銀行跨界合作的伙伴。再加上小米、京東、順豐等其他戰略合作伙伴，中信銀行試圖通過跨界合作拓寬自己的渠道，擴大潛在客戶群體，利用互聯網企業的優勢增強自己的競爭優勢。也正是因為中信銀行在互聯網金融上的大力推動，其在渠道端的競爭優勢已經得到了相當大的體現。“薪金寶”作為中信銀行的主打互聯網金融理財產品，在2015年年底，已經擁有了超過150萬用戶。與此同時，中信銀行還利用互聯網拓寬自身的營銷和服務半徑，并通過跟互聯網公司的合作獲取客戶“大數據”。通過“大數據”分析潛在的客戶群體，既大幅降低了自身營銷的成本，也提高了“精準化”營銷能力。中信銀行準確地把握和定位了互聯網金融和傳統金融之間優勢互補、互利互惠的關系，通過廣泛的合作，為用戶創造出真實的價值。也只有這樣，銀行在互聯網的布局才會是有意義的，才能將互聯網渠道變成傳統銀行的另一個成長點。社區銀行轉型之路機遇與挑戰并存。社區銀行的概念起源于西方發達國家，是指致力于為當地居民和中小企業提供金融服務的小型商業銀行。社區銀行的出現，打破了傳統銀行“等客上門”的模式，通過走進社區、貼近客戶的親民形式，在增強客戶黏度的同時，實現了區域金融資源的高效調配，成為西方國家金融體系的重要組成部分。據美國聯邦存款公司（FDIC）2010年6月的統計數據顯示，總資產低于1億美元的6129家社區銀行發放的小企業貸款，占到了美國全部小企業貸款額的35%，單筆金額10萬美元及以下的小額貸款中，社區銀行占到了近40%。
我國社區銀行“百花齊放”。2013年12月13日，銀監會在《中國銀監會辦公廳關于中小商業銀行設立社區支行、小微支行有關事項的通知》（277號文）中，首次提出了社區支行的概念，指出社區支行是定位于“服務社區居民的簡易型銀行網點，屬于支行的一種特殊類型”。這標志著國內社區銀行業務正式起步。經過將近三年的發展，各家社區銀行的布局中都取得了或多或少的成就。目前，國內社區銀行的發展模式主要有三種：“廣布局”模式、“產品主導”模式和“大社區”模式。
民生“廣布局”模式。作為國內開展社區銀行的“急先鋒”，民生銀行在“227號文”出臺前就已經在社區銀行的建設中領先一步，民生銀行甚至曾經提出三年內在全國開出1萬家社區銀行的宏偉目標。然而，這種“廣撒網”式的“跑馬圈地”行為，卻被銀監會出臺“227號文”中以規范審批流程進行“降溫”。在此之前，民生銀行“廣布局”模式主要采取低成本簡易裝修進行快速的“搶點”，這種模式的主要依賴于社區銀行的便利性來提高客戶的黏性，利用地理優勢給社區居民提供方便、快捷的服務，服務屬性高于產品屬性。然而“廣布局”模式的主要問題在于推進速率過快。社區銀行通常配備的是“派遣制”員工，缺乏培訓以及相關的專業素養，風險管控成為頭疼的問題。另外，民生銀行的模式希望通過增加社區銀行的密度來實現客戶黏性，在互聯網金融發達的時代背景之下，以傳統物理性渠道實現的便利性的優勢可能會大打折扣。
平安“產品主導”模式。相比于民生銀行的“廣布局”模式，平安銀行社區銀行采取的主要是“產品主導”模式。平安銀行對于社區銀行的定位在于期望社區銀行發展為金融產品的銷售渠道和展示渠道。通過社區銀行的渠道作用，提供給客戶更高的購買體驗，交叉銷售平安集團的銀行產品、保險產品、信托產品等。因此，平安銀行的社區銀行布局大多采取“跟隨戰術”，即將平安社區銀行設立在其他社區銀行附近。而在社區銀行試點城市選擇上，平安銀行主要著力于一、二線城市，因為一、二線城市社區居民對于平安銀行產品的接受度較高，平安銀行希望通過一、二線城市的成功，再推動平安社區銀行的全國化。具體來說，平安銀行在社區銀行建設上的相對保守，主要是因為平安銀行尚在摸索社區銀行的成功模式。平安銀行認為，如果只是把社區銀行等同于單純地鋪設物理網點，并不能應對當今互聯網發展的趨勢，只有在產品端做出優勢，依托社區銀行來實現針對周邊社區和商戶設計“個性化”產品，才能建立社區金融生活圈，達到將平安產品滲透進入社區的最終目的。
興業“大社區”模式。以興業銀行為主的“大社區”模式主要講究的是布局上社區性，即不求網點上的密度，追求的是社區銀行的綜合服務能力和融入社區的能力。這種模式下的社區銀行布局，講究的是將社區銀行設立在寫字樓密度高的區域、專業市場主要出入口以及居民社區中心點，所提供的服務范圍和一般支行相差不多，以滿足客戶的綜合性金融需求來達到融入社區的目的，減少客戶選擇成本，再通過融入社區實現社區銀行的根本目的：拓寬渠道、增加客戶黏性。專屬性是興業銀行社區銀行的特色，創設專屬社區產品體現了興業銀行從產品為導向到客戶體驗為導向的轉變。興業銀行社區銀行推出了“社區貸”產品，專門服務于社區居民及商戶，而且還推出信用卡支持門禁信息輸入服務，將信用卡與門禁卡融為一體，并且在社區銀行設立簽證代傳遞中心，大大縮短了社區居民辦理簽證相關業務的時間。興業銀行的種種專屬社區服務體現了其融入社區的戰略大方向，也成為國內為數不多在社區銀行實現初步盈利的經營模式。
社區銀行擁抱互聯網。在零售業務競爭越來越激烈的互聯網金融時代，各家銀行針對零售業務渠道端的爭奪進入了白熱化的階段。目前，銀行對于渠道端的競爭主要圍繞在依托互聯網技術的渠道爭奪以及小微銀行、社區銀行的網點布局。換言之，互聯網金融和社區銀行已明確成為銀行未來轉型的兩個大方向。因此，銀行應該嘗試著讓社區銀行擁抱互聯網，既利用社區銀行宣傳互聯網金融，帶動互聯網金融的發展，也讓互聯網金融融入社區銀行，最大化社區銀行的便捷性，讓社區銀行物理端的優勢與互聯網金融有機的結合，同時走差異化發展路線，以產品和用戶體驗度為核心。事業部改革推進。從商業銀行國際化發展來看，目前條線制流程改革正逐步成為銀行提升競爭力、滿足自身發展與客戶需求的巨大內部推動力。過去總分行結構大而全，部門對客戶需求的服務響應和風險防范等受到人為限制，銀行內部資源難以最大化利用。而發展事業部和推進條線制改革，可以有效地改善以往銀行中存在的部門林立、條塊分割、職責界定不清、政出多門、支離破碎、效率低下、運轉不靈等弊端。隨著農村信用社和城市商業銀行體制改革和機制轉變的逐步深化，結合自身特色發展事業部制也已成為銀行組織機制的必然趨勢。
漸進式改革占主流。事業部制的革新之處在于，打破過去按分行塊狀管理造成的效率低下，但缺點則在于削弱了分行在當地長期經營所具備的優勢。在當前地方政府擁有資源、資金等主導權的行政結構下，分行的經營優勢不容忽視，因此條線改革往往要面臨來自分行的較大阻力。故從整個行業來看，目前采取銀行整體事業部制改革的可行性與必要性不足。
興業銀行：業務條線+分行塊狀。興業銀行在條線改革過程中就有意減少對分行原有職能的削弱。具體來說，興業銀行采取的是業務條線與分行的塊狀結構相結合，即條塊結合的方式。三大條線為企業金融條線，零售銀行條線和興業銀行具有特殊優勢的金融市場條線。與民生銀行事業部制直接將一些行業收歸事業部管理、獨立于分行不同，興業銀行分行的條線改革仍然基于分行的總體框架內進行。
民生銀行：“矩陣混合”到“大事業部”。民生銀行是我國最早進行事業部改革的銀行之一。在2007年，結合考慮國內銀行在產品專業化運營方面不具優勢，民生銀行選擇“以客戶維度為主軸、產品事業部和客戶事業部并存”的矩陣混合模式，改變以分行為中心的塊狀作坊管理模式，對原分散在各分支行的公司業務人員按照客戶、產品和行業三個維度進行了重新整合。2015年初，在市場營銷體系全面改革的基礎上，民生銀行按照“改革啟動與總部組建”，“試點分部”，“做好所有分部組建準備”，“全面事業部轉型切換”，“改革實施監督評估”五大步驟逐步推行進一步的大事業部制改革，將原業務板塊分散的行業、產品事業部及總、分行公司業務職能進行整合，建立公司及投資銀行事業部，實現資源配置化零為整，打破分行之間的壁壘。在2016年，民生銀行鳳凰計劃開工第二批項目，主要涉及戰略、公司、零售、同業、人力、風險和IT七大板塊，從發展規劃、商業模式、管控手段和支撐體系等方面推動民生銀行加快變革轉型，其改革的發展與成果值得期待。
中小銀行的應重視風險控制業務。前文提到，由于中小銀行存貸比偏高、信用風險過度集中且利率匯率風險突出，使得中小銀行的風險控制和承擔能力較弱。可以期待的是，大數據與區塊鏈技術的出現與發展將大力加快征信體系的完善。在征信體系辨別力、穩定性和準確性滿足要求后，風險參數引領的授信審批模式將是風險控制業務的發展方向。
基于數據與技術的互聯網征信有顯著的優越性。互聯網時代，大量用戶數據的產生使得征信系統的評估不再局限于個人信息與信貸記錄。對于信用記錄空白的人群，通過對他們在網絡上留下的痕跡進行數據挖掘和分析，能夠對目前的征信狀況進行有效補充。另外，大數據的征信系統不再是離線的事后分析數據，而是在線實時的互動數據，在違約記錄產生的同時，即會對其信用主體的當前業務結果產生影響，使互聯網征信更加快速有效。
互聯網征信的范例：芝麻積分。以芝麻信用為例，在用戶授權后通過采集方方面面的數據，通過云計算、機器學習等，根據信用歷史，結合身份特質、履約能力、行為偏好和人脈關系，芝麻信用可以從五個維度立體地刻畫個人信用全貌的模型，并給與相應的信用評分。商戶和金融機構可以參考芝麻分做出更精準、更快速的決策，從而更好地提供服務。用戶通過日常生活和經濟活動中盡可能使用信用服務并及時履約，就可以提升自己的信用等級，從而獲取相對應的服務。目前，通過與芝麻信用的合作，包括拍拍貸、廣發銀行在內的金融機構，總計發放貸款約280 億元。
區塊鏈技術對銀行業信用評估模式成功轉型將產生積極的影響。傳統模式下，銀行通過人工來搜集數據再通過系統處理數據已完成信用評估，但搜集成本較高、效率低，而且征信數據較為單一，無法顧及“長尾客戶”。通過區塊鏈技術的應用，金融機構可以無限地使用與分享信任數據，突破了傳統經濟數據的范疇，可改善征信成本和效率。區塊鏈技術可以方便地嵌入“互聯網+”社會下微觀經濟個體的行動流程，從而覆蓋傳統人工收集信息無法顧及的客戶群體，拓展信用評估覆蓋范圍，擴大客戶群體。另外，區塊鏈下的可信任代碼技術使信用產品的全過程都具有動態編程能力，對各種場景適應力強，提高信用資源的利用效率。
審批人的經驗與風險量化結果相結合的審批模式得到進一步加強。中小銀行的審批模式從單一依賴信貸經驗定性開始向結合定量風險系數和信貸經驗的方向發展。在銀行整體風險偏好的指引下，結合內部評級模型使用和不同類別業務信用風險的分布特征，可以得出我國銀行業授信審批模式變革的方向為：（1）對于零售業務，包括零售中小企業業務，基本依賴評分模型進行審批；（2）對于主權業務、金融機構業務和公司業務則實施差異化審批；對于低違約概率、低違約損失率、低違約暴露、有效期限短的業務，根據模型結果實施自動審批；（3）對于高違約概率、高違約損失率、高違約暴露、有效期限長的業務，直接拒絕或在盡職調查的基礎上，交由專責委員會進行審批；（4）對于中間狀態的業務，根據審批人的經驗和能力，結合模型預測的結果和違約暴露金額，由個人進行審批，并明確審批的最終責任仍在個人；（5）對于銀行通過其他非銀行金融機構資產管理計劃間接介入股權投資時，由于其信用風險遠大于其他業務，應交由專責委員會審批。輕型銀行轉型，零售業務發力。招商銀行以輕型銀行為目標，上半年零售業務繼續發力。根據半年報數據，截止2016年6月30日，零售貸款達到1.35萬億元，同比增長10.27%，占比提升至44.69%，成為我國首家零售貸款余額過萬億的股份制商業銀行。上半年，招行零售業務稅前利潤達269.57 億元，同比增長36.68%，利潤貢獻比高達49.27% 。招行上半年持續推動零售貸款平穩增長，合理兼顧市場需求及風險管控，進一步加大個人住房貸款支持力度，保持信用卡貸款穩步增長，有效發揮零售信貸助推“一體兩翼”戰略轉型的積極作用。
各項業務齊頭并進，集團化優勢顯著。根據半年報數據，上半年平安銀行零售大事業部管理個人客戶資產 7,200 億元、較年初增幅 8.52%；零售客戶數 3,543.44 萬戶，較年初增長 11.57%；信用卡新增發卡 450.86 萬張、同比增長 66.06%；信用卡貸款余額 1,630.15 億元，較年初增長 10.34%。平安銀行依托集團全牌照優勢，深化大事業部改革，投行、資管、托管、互聯網金融和離岸業務均實現快速發展。未來平安銀行將繼續推動業務模式轉型，業績增長維持多元驅動，業績表現仍值得期待。
民生銀行構建新型“大零售”體系。民生銀行結合“兩小”業務特色，構建新型“大零售體系”，做大零售、做穩小微、做好小區，堅持收入導向，突破重點業務，提升細分客群能力，實現“增收入、優資產、多客戶”目標。研發并上線薪悅寶、存管寶、歸集寶等個人特色存款產品，并通過加強通過互聯網技術與數據分析工具的應用，開展基于特定細分客群數據特征的消費信貸產品創新。私人銀行業務基于對客戶的深層理解，樹立了以財富管理為主體、以“投行+”為特色、以國際化為方向、以“互聯網+”為工具的“一體三翼”服務理念。同時，民生銀行抓住“互聯網+”重大機遇，大力創新直銷銀行、手機銀行、網絡支付、移動支付、網上銀行等網絡金融產品和服務，市場份額穩居商業銀行第一梯隊。重點發力“大零售”轉型，收入來源多元化。常熟農商行以“普惠金融”發展理念和“下沉式”業務拓展思路為實踐準繩，推進“進村進社區”雙進工程，打造“零售銀行部、家庭金融部、小微金融總部、電子銀行部及銀行卡部”五大零售部門，重點發力“大零售”轉型戰略。根據半年報數據，2016年上半年，個人貸款余額升至236.53億元，占比升至34.9%；信用卡POS消費金額累計9.86億元，同比增長42.49%；打造“常樂”理財品牌和“增值理財賬戶”理財產品，滿足客戶差異化的理財需求。常熟農商行各分部業務利潤貢獻均衡，特別是個人金融業務對營業利潤的貢獻較去年底上升8.76pc至37.95%，體現出零售業務轉型取得明顯成效。隨著企業“大零售”業務轉型的持續推進，預計全年資金業務、個人金融業務和公司金融業務比例將接近0.35:0.4:0.25，中間業務收入增速和占比將繼續提升。
