今天在全球金融業(yè)中廣受膜拜的富國銀行出身并不顯赫，其前身是一家在淘金熱中興起的快遞公司，直到1905年才真正變身為銀行。自此以后，富國銀行經過80多年的潛心經營，并通過上百次令人眼花繚亂的并購重組，成功地在20世紀90年代的美國市場上嶄露頭角，在2008年的金融危機時期，富國銀行成功并購美聯(lián)銀行，實現(xiàn)“彎道超車”，一舉登上世界金融業(yè)之巔，成為了世界上市值最高的超級商業(yè)銀行或金融集團。

對富國銀行成功訣竅的解讀，可謂是“橫看成嶺側成峰，遠近高低各不同”，然而不管是其享譽天下的“社區(qū)銀行”模式，還是其引以為傲的交叉銷售業(yè)績，其輝煌都奠基于“全渠道運營”的成功基石之上。過去的20多年既是富國銀行經營業(yè)績厚積薄發(fā)大步趕超的20年，也是其深耕“全渠道運營”開花結果的20年，其中的緊密關聯(lián)顯而易見、不言自明。在互聯(lián)網(wǎng)金融和移動金融裹挾而來的銀行全渠道運營時代，廣受業(yè)界推崇的富國銀行如何棋高一著、提前布局？有哪些經驗可資借鑒？

所謂全渠道運營(Omni-channel)，是指零售商可以運用實體店、郵件目錄、電話客服、網(wǎng)站、社交媒體、手機應用等渠道，使客戶在各個渠道的互動體驗中無縫對接，并與客戶展開良性互動。全渠道運營并非取代多渠道（Multi-channel）發(fā)展，而是多渠道發(fā)展進化后的結果。在全渠道運營問題上，富國銀行醒得早，反應快，目標堅定，理念清晰，行動果敢，搶得了先機，其基本的理念是：

“網(wǎng)點是基礎”，物理網(wǎng)點永遠不會消亡。比爾蓋茨曾預言：“21世紀的傳統(tǒng)美國商業(yè)銀行將成為一群滅絕的恐龍”，比爾蓋茨做出這樣的判斷，正是基于他對信息技術迅猛發(fā)展將全面取代物理網(wǎng)點建設的認識。近幾年來，隨著互聯(lián)網(wǎng)技術的快速迭代和互聯(lián)網(wǎng)金融的風生水起，關于“銀行網(wǎng)點走向消亡”的論點喧囂其上，著名的暢銷書作家柏克萊·金在他風靡一時的著作《銀行3.0》中寫道：“未來十年，銀行傳統(tǒng)物理網(wǎng)點終將走向消亡”。銀行網(wǎng)點會走向消亡嗎？對此，富國銀行有著截然不同的認識。早在2004年，富國銀行當時的董事長理查德·柯瓦希維奇就表示：“過去一些年來，尤其是在20世紀90年代，很多銀行人認為銀行網(wǎng)點已經過時。我們認為網(wǎng)點作為與電子渠道全面融合的基礎支付渠道的一部分，將繼續(xù)會是銀行重要的渠道工具。事實證明我們是對的，僅僅因為我們認真傾聽了客戶的需求。我們絕大多數(shù)的客戶在一個月內會到訪我們的網(wǎng)點多次，我們將繼續(xù)擴充網(wǎng)點”。根據(jù)富國銀行此前的一項統(tǒng)計，6個月時間里超過75%的存款客戶到訪了該行的物理網(wǎng)點，這也是富國銀行不贊成“網(wǎng)點消亡論”，而主張聯(lián)結物理網(wǎng)點服務與數(shù)字化服務的緣由。富國銀行通過新設網(wǎng)點和并購的方式不斷地擴充物理網(wǎng)點布局，建成了全美最大最廣泛的網(wǎng)點分銷系統(tǒng)。

創(chuàng)新要先行，新興渠道開發(fā)要搶占先機。盡管富國銀行始終堅持較為傳統(tǒng)的商業(yè)銀行模式，堅持穩(wěn)健保守的風險偏好（一個有力的佐證是該行低風險的住房按揭貸款占其貸款總額的40%以上），堅持廣泛的物理網(wǎng)點布局，都無損于富國銀行在新興渠道工具開發(fā)上、利用上的開放態(tài)度、前瞻理念和積極投入。富國銀行是美國（可能也是全世界）第一家網(wǎng)上銀行的開發(fā)者，是美國（可能也是全世界）第一家推廣蘋果支付的銀行，可以說，富國銀行是網(wǎng)絡、移動等新興渠道工具的創(chuàng)新先驅與集大成者。近年來，我國銀行業(yè)中出現(xiàn)了一種技術脫媒的現(xiàn)象，所謂的技術脫媒，就是指在技術進步和電子商務的驅動下，一些IT企業(yè)開始介入商業(yè)銀行的零售業(yè)務，包括信用卡、個人信貸、支付結算、代理類等業(yè)務，使得銀行的支付中介職能和信用中介職能被部分替代（比如近年來我國出現(xiàn)的“微信支付”等獨立于銀行系統(tǒng)之外的支付工具、支付方式等），威脅到了銀行在金融體系中的壟斷地位。富國銀行致力于成為所有客戶必備的支付工具，這一理念體現(xiàn)出富國銀行對技術脫媒現(xiàn)象早就暗生警惕、早有應對方案。富國銀行追求的是成為所有客戶繞不過去的支付中介。

關鍵是融合，向客戶提供隨時、隨地、隨心的服務。富國銀行一項統(tǒng)計表明，很多客戶使用該行3個以上的服務渠道，他們發(fā)現(xiàn)，客戶會越來越依賴于交叉渠道，希望有多個選擇，希望通過在不同情境下以最方便快捷的方式與銀行打交道。富國銀行同時認識到，各個渠道工具之間功能相似、體驗相異，比如物理網(wǎng)點中人工服務的溫度和情感融入是所有的電子渠道不可替代的，而電子渠道的便捷性又有其獨特優(yōu)勢，多個渠道工具綜合運用能夠發(fā)揮“1+1>2”的作用。因此，富國銀行致力于所有渠道的融合與無縫連接。20多年來，富國銀行“交叉銷售”的成功模式厚積薄發(fā)、名揚天下，很大程度上有賴于交叉渠道的統(tǒng)合成功。

在網(wǎng)點轉型方面，富國銀行先行先試，走出了具有富國特色的轉型道路，概括起來主要是“五化”。

小型化（或者叫“輕型化”）。為了有效節(jié)省成本以便進行更多的網(wǎng)點布局和技術投入，富國銀行在不影響服務水平的前提下，重點發(fā)展以100平米以下（1000平方英尺）營業(yè)面積為主的小型化網(wǎng)點，相當于標準網(wǎng)點的三分之一。這些網(wǎng)點面積較小，但通過科學設計合理利用空間，仍然保留了基本的技術配備和人工服務，能夠較好地滿足客戶的一般性、臨時性金融需求。富國銀行在空間利用和成本控制效率的提升上成效顯著，2008年到2012年間，減少了1600萬平方英尺的物業(yè)面積，相當于6個帝國大廈的建筑面積。

廣泛化。富國銀行有一個“2.5公里服務圈”的網(wǎng)點布局理論，即：居民集中區(qū)和企業(yè)園區(qū)每隔2.5公里就能找到富國的零售網(wǎng)點或ATM。為此，富國銀行建立了全美最廣泛的網(wǎng)點機構和最便利的分銷系統(tǒng)，共有9000多個物理網(wǎng)點，1.2萬多臺ATM，網(wǎng)點數(shù)量近兩倍于花旗銀行。

商店化。富國銀行將物理網(wǎng)點稱之為“商店”（store)，并在網(wǎng)點選址和店面設計上大量引入超市或便利店概念，以此強調客戶至上和提升服務體驗的極端重要性。在經營策略上，也更多地借鑒零售業(yè)的做法，特別重視網(wǎng)點銷售和交叉營銷，視網(wǎng)點銷售年度增長率為衡量網(wǎng)點有效獲客能力、結算條線業(yè)務辦理效率和客戶對富國忠誠度的核心指標，富國銀行的網(wǎng)點銷售年度復合增長率長年保持在兩位數(shù)以上。截至2014年，每個零售客戶家庭平均持有富國銀行6.29個產品，真正把每個網(wǎng)點都辦成了金融的“生活超市”或者“百貨商店”。

社區(qū)化。怎樣使物理網(wǎng)點更接地氣？富國銀行堅持自覺地走進社區(qū)，融入社區(qū)生活，堅定地推行社區(qū)化的發(fā)展戰(zhàn)略，不僅將網(wǎng)點開進社區(qū)，而且要求更直接地參與社區(qū)的經營與生活，成為社區(qū)居民生活的一部分。富國銀行宣稱“我們知道每一家網(wǎng)點所在社區(qū)的歷史與淵源”，每一個網(wǎng)點屬于他們扎根的每一個社區(qū)，以鮮明的社區(qū)參與感為榮。富國銀行網(wǎng)點融入社區(qū)主要通過兩方面的努力：一是把網(wǎng)點建設成為社區(qū)中心。讓員工與社區(qū)居民打成一片，記住客戶的名字，和他們在馬路上偶遇時主動打招呼，在變得日益“高冷”的銀行形象氛圍中，富國銀行著力提供的是一種有溫度、有親和力的服務；二是進行社區(qū)投資。富國銀行每年向所有網(wǎng)點服務的社區(qū)提供共計2億美元以上的捐贈，為社區(qū)提供大量的志愿者服務。2014年，該行員工充當義工的時間超過174萬小時，這些時間用于給學生上課，為無家可歸者提供食物，幫助人們修建房子和居所，或者服務于社區(qū)非營利組織的董事會。通過當“雷鋒”獻愛心，富國銀行融入了社區(qū)，贏得了朋友和客戶。

智能化與線上線下一體化。在富國銀行一半以上的物理網(wǎng)點，無論是存款、取款、支付或者其他柜臺交易都已經實現(xiàn)了全流程電子化。客戶辦理大多數(shù)業(yè)務只需要點觸可觸摸屏，而不需要填寫任何紙質表格。柜員使用高效的掃描儀辦理支票存款，減少了紙質的操作流程。該行在2015年交付使用的電子交易系統(tǒng)，具有更快的運行速度，能幫助客戶更快捷地提取存款，能減少運輸和操作成本。同時，富國銀行也在嘗試更好地發(fā)揮柜員全方位服務和ATM等自助式服務體驗的協(xié)同效應。

渠道的優(yōu)化升級以及全渠道運營的目標就在于提升服務體驗，圍繞體驗提升，富國銀行做到了以下幾點：

創(chuàng)新設計找準源頭。富國銀行在金融行業(yè)的每一項重大創(chuàng)新中都能勇立潮頭，包括在1994年首家推出網(wǎng)絡銀行。這一切是怎么發(fā)生的呢？富國銀行前任董事長理查德·柯瓦希維奇曾對此作出保證：“這不是源于使用技術手段去挖掘需求，也不是源于外部顧問的建議，它源于我們的客戶和我們那些服務客戶的員工。我們在富國所做的一切源于客戶的需要。”開發(fā)新產品和新服務來滿足客戶的金融需求需要打造一個良好環(huán)境，富國銀行每一個級別的員工，尤其是直接服務客戶的員工都能自由地發(fā)揮想象力，并且被認可、接受，然后就是最重要的一步——進一步發(fā)展新概念，設計開發(fā)系統(tǒng)、流程與技術，根據(jù)反饋進行測試和修改，然后把通過測試表現(xiàn)優(yōu)異的新產品推向市場。

渠道優(yōu)化堅持簡便。富國銀行致力于為客戶提供簡單便利的客戶體驗，在細節(jié)上下足了功夫。比如，2007年，該行曾通過流程優(yōu)化，將在線開立支票和儲蓄賬戶的流程從跳轉15次屏幕，填寫18次信息，壓縮到了5次屏幕，填寫4次信息；再比如簡化客戶轉換業(yè)務條線的電話號碼，當客戶調用其中的一個數(shù)字，就可以自動路由到正確的轉換號碼。對于那些銀行已經了解到的客戶信息，富國銀行努力避免不去一而再、再而三地要求客戶重復提供。富國銀行董事長約翰·斯坦普表示：“當客戶使用我們多達6700臺ATM中的一臺時，他們總是選擇英語或西班牙語或漢語作為他們的首選語言，我們不應該讓他們每次都對喜歡哪種語言去做選擇題，我們已經知道了！”富國銀行所有ATM都已經記住了每一位老客戶首選的取款額度，并完成了對ATM記住客戶首選語言的技術測試。

第一時間解決問題。富國銀行有一個“首次問題解決率”的概念，即致力于在客戶第一次提出問題時在第一時間內現(xiàn)場解決，對此，富國銀行做出了兩個方面的努力：一是如果不能馬上響應客戶的需求和解決客戶的問題，則必須確保能夠實時向客戶反饋工作進展并給出最終解決問題的期限；二是始終堅持不懈地通過測量和跟蹤情況，尋找改進問題的辦法，提高首次問題解決率。2007年，富國銀行就為300萬名第一次建立聯(lián)系的客戶解決了問題，富國銀行的客服團隊在用電話處理問題時，一次性解決問題的概率已經達到95%。

“同一個富國”體現(xiàn)協(xié)同。全渠道運營關鍵的一點是要做到：“客戶通過手機、平板電腦、計算機乃至物理網(wǎng)點等不同的渠道進行消費時，都能像是和同一個客戶經理打交道，而這位客戶經理有著過人的記憶，能夠有效地評判客戶的喜好”。為了使客戶更容易與之做生意，富國銀行改變他們的思維方式和行為方式，按照以一家公司，而不是80多種獨立業(yè)務的方式考慮和處理問題。在富國銀行內部，這種思維和行為方式被稱之為“同一個富國”。在這種理念的灌輸和引導下，富國銀行建立了團隊合作的文化，在體制機制上進行了全面的梳理和改造，同時還系統(tǒng)地檢查了銀行的主要流程，“最重要的是讓客戶與我們做生意感到更便利。”

堅持使用客戶語言。使用客戶的語言，確保信息傳達清晰、簡單。例如，為了使與客戶的交流方式變得容易閱讀、理解和簡單易行，富國銀行在公司層面制訂了統(tǒng)一的指導方針,工具和交流范本。他們使用客戶的語言,而不是銀行的習慣語言。 2007年，富國銀行旗下的一家公司把“下一年”表述為“12個月循環(huán)滾動計費周期”的復雜冗長的專業(yè)術語，遭到了富國銀行首席執(zhí)行官的批評，他甚至不容許在富國銀行的公告中出現(xiàn)“借方”和“貸方”這樣的專業(yè)語言。

在每份年報上，富國銀行的董事長都附上了一封寫給全體股東的信，在對過去一年的成果總結和新一年的藍圖描繪中，富國銀行的前后兩任董事長理查德·柯瓦希維奇和約翰·斯坦普都要不厭其煩、長篇累牘地介紹他們在渠道建設方面的成就和感悟，也從一個側面反映了富國銀行對渠道建設一以貫之的重視和全渠道運營的前瞻理念：

理查德·柯瓦希維奇：

●  我們中的任何一個人都無法完全知曉客戶的一切需求，但我們會為他們提供簡單便捷的渠道服務，讓他們能通過網(wǎng)點、自動取款機、電話、互聯(lián)網(wǎng)等首選渠道，找到合適的銀行員工來回答他們的問題，提供增值的建議，解決他們的財務困難或滿足他們的財務需要。

約翰·斯坦普：

●  通過集成我們所有的多樣性渠道——網(wǎng)點、ATM、富國電話銀行中心、富國網(wǎng)站、直郵、互動視頻，我們向客戶提供隨時、隨地、隨心的服務。

●  即使是現(xiàn)在，絕大多數(shù)的客戶還是要通過到傳統(tǒng)的物理網(wǎng)點開展面對面的交流來開立銀行賬戶，建立銀行關系。這就是為什么我們要去投資建設這樣一個廣泛的網(wǎng)點網(wǎng)絡的原因。

●  客戶越來越依賴交叉渠道，希望通過多種方式和我們洽談業(yè)務。

●  不管客戶選擇哪個渠道，我們的目標是每次都要提供超出期望的服務體驗。

●  數(shù)據(jù)對我們的渠道建設意義重大，無論是針對我們的兌獎網(wǎng)站、移動銀行體驗，還是我們的網(wǎng)點、ATM和電話銀行的創(chuàng)新服務都很重要。

●  我們準備為移動客戶開發(fā)更多的支付選項。

●  物理網(wǎng)點仍然是客戶選擇銀行的一個考慮因素。這給我們聯(lián)結數(shù)字化服務和物理網(wǎng)點服務提供了巨大的機會，我們的目標是為客戶提供全渠道體驗。