一、新時期企業(yè)交易行為和貿(mào)易活動面臨十大痛點

互聯(lián)網(wǎng)大潮時代已經(jīng)來臨，新一代互聯(lián)網(wǎng)技術與傳統(tǒng)行業(yè)正不斷結(jié)合與提升，云計算、物聯(lián)網(wǎng)與大數(shù)據(jù)技術不斷趨于成熟，與零售、制造、金融等傳統(tǒng)行業(yè)融合，形成新的模式。新時期企業(yè)經(jīng)營面臨的挑戰(zhàn)除了發(fā)展難、經(jīng)營難、市場難、盈利難、融資難外，還有經(jīng)營理念的重塑、商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型、交易流程的再造、交易平臺的升級、交易渠道的搭建、交易同盟的構(gòu)建、交易風險的控制、商業(yè)資源的整合、商業(yè)趨勢的把握。具體到企業(yè)交易行為和貿(mào)易活動來看，企業(yè)面臨十大痛點：

痛點一：支付結(jié)算手段不夠靈活。支付手段、結(jié)算渠道未能全面便捷地嵌入到交易流程，期望在支付結(jié)算快捷、智能的基礎上，實現(xiàn)保值、增值、避險。

痛點二：交易融資不夠順暢。供應鏈條上的資金配置不平衡,融資成本高、融資渠道窄、自有資金難以支撐交易運營。

痛點三：交易資金的管理不夠集約。資金配置有待增強,賬戶分散、資金使用效率低、資金統(tǒng)籌不夠，資金循環(huán)周期長，流動性、盈利性不夠。

痛點四：資源整合的有心無力。一是財務管理精細化不足，體現(xiàn)在一方面大量資產(chǎn)閑置，另一方面卻負債經(jīng)營，訂單、信用、賬款、票據(jù)等資產(chǎn)利用效率低；二是企業(yè)有心整合圍繞交易活動的市場、客戶、資金運作、信息、行業(yè)、渠道等多種商業(yè)資源，但缺乏強有力的平臺和手段。

痛點五：供應鏈管理尚未集成。供應鏈上的商流、資金流、物流、信息流未有機整合、對稱交互、市場響應不及時，運行效率低，產(chǎn)、購、銷、存各環(huán)節(jié)交易成本和管理成本高，拉低企業(yè)利潤創(chuàng)造。

痛點六：供應鏈信息化水平低。企業(yè)供應鏈的信息化、數(shù)據(jù)化建設跟不上互聯(lián)網(wǎng)時代和市場變化，供應鏈交易信息傳遞慢、效率低、時效性差，鏈條節(jié)點各成信息孤島。

痛點七：產(chǎn)業(yè)鏈架構(gòu)尚未搭建。企業(yè)試圖建立“全產(chǎn)業(yè)鏈”模式，提高源頭掌控能力，實現(xiàn)原料端、生產(chǎn)端、運輸端、流動端、監(jiān)管端、銷售終端全流程環(huán)節(jié)的無縫銜接，提高產(chǎn)業(yè)鏈運作效率。

痛點八：擁抱新業(yè)態(tài)孤掌難鳴。企業(yè)試圖擁抱互聯(lián)網(wǎng)等新業(yè)態(tài)實現(xiàn)盈利模式、銷售模式、管理模式的轉(zhuǎn)型過程中，孤掌難鳴，需要借助商業(yè)伙伴、第三方機構(gòu)尤其是銀行等外部力量支持提供系統(tǒng)性、現(xiàn)代化的支付、結(jié)算、融資、管理的技術、平臺、渠道、資源和模式。

痛點九：商業(yè)模式轉(zhuǎn)型之艱難。面對風云變幻的市場,企業(yè)謀求商業(yè)模式轉(zhuǎn)型，但交易流程再造、交易平臺升級、交易渠道搭建、交易同盟的構(gòu)建、交易風險的控制、及商業(yè)趨勢的把握需要外部智囊、更需要具有綜合實力的合作伙伴。

痛點十：打造生態(tài)圈以求應變。企業(yè)試圖打造圍繞以企業(yè)為中心的跨界、跨境、跨區(qū)域、跨平臺商業(yè)生態(tài)圈，從容應對商業(yè)環(huán)境的變遷，需要強有力的合作伙伴互通互聯(lián)、整合各項交易資源。

二、交易銀行——直擊企業(yè)痛點

交易銀行時代，企業(yè)的需求包括三個層次：一是傳統(tǒng)上對銀行的需求依然存在，包括支付結(jié)算、貿(mào)易融資、現(xiàn)金管理、保值增值、資產(chǎn)托管等；二是交易中對非銀行的金融需求在增加，包括證券、保險、基金、投資、資產(chǎn)、信托、期貨、租賃等方面；三是新形勢下企業(yè)交易活動的非金融需求：與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合實現(xiàn)商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型；整合內(nèi)外部資源實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的升級；對供應鏈上采購、生產(chǎn)、加工、物流、倉儲、分銷鏈式結(jié)構(gòu)的改造；借力第三方實現(xiàn)交易的延伸；獲取商機及運用商機；對交易風險（商品、訂單、價格、匯率波動）的系統(tǒng)性把控；跨界經(jīng)營、跨界交易。

面對企業(yè)十大痛點以及新的需求，傳統(tǒng)銀行需要新的變革，從原來的以產(chǎn)品為中心的模式轉(zhuǎn)向以客戶為中心的模式，從傳統(tǒng)的信貸導向性經(jīng)營模式轉(zhuǎn)向以客戶價值增值為目標的經(jīng)營模式，從以銀行產(chǎn)品服務為主轉(zhuǎn)向“金融+非金融”為體、“線上+線下”為綱的綜合化經(jīng)營模式。

交易銀行是相對投資銀行而言的、緊緊圍繞企業(yè)交易行為的綜合金融服務。它以客戶的財資管理愿景為服務目標，服務于客戶交易，協(xié)助客戶整合其上下游資源，最終實現(xiàn)資金運作效益和效率提升。交易銀行是國際化大型銀行的重要戰(zhàn)略業(yè)務模式，在全球范圍內(nèi)，目前交易銀行已經(jīng)成為銀行的一個重要收入來源，其規(guī)模與投資銀行業(yè)務相當。奧緯咨詢在《交易銀行：中國銀行業(yè)的新機遇》報告中曾指出，在危機最嚴重的2008年，全球投資銀行業(yè)務幾乎減半，從2007年的3070億美元驟降到2008年的1720億美元，與之形成鮮明對比的是，全球交易銀行的收入?yún)s在同期增長了17%，從3040億美元提高到3540億美元。

當前，發(fā)展交易銀行業(yè)務的重要性已得到業(yè)界的充分認識，部分銀行已經(jīng)邁出了以交易銀行為轉(zhuǎn)型契機的探索步伐。平安銀行、招商銀行、中信銀行、光大銀行等股份行都具有集團綜合金融的牌照，其中中信銀行早在上世紀90年代就開始了交易銀行業(yè)務領域的探索，總行公司部總經(jīng)理姜雨林撰文闡述中信交易銀行的思考與實踐，強調(diào)其后交易銀行時代的秉承增強、延伸、整合、互聯(lián)的理念，結(jié)合中信集團特有的“金融+實業(yè)”的資源稟賦和多年的業(yè)務實踐，力爭形成全流程、多渠道、一站式、智能化四大特色的交易銀行服務。

（來源：中國貿(mào)易金融網(wǎng)整理）