在我國深化金融市場體制改革的大背景下，商業銀行理財業務轉型和制度改革不斷推進。繼2014年推行業務治理體系和事業部制改革后，今年光大銀行和浦發銀行已經公告將分拆設立理財業務或者資產管理業務子公司，多家商業銀行也表示正在研究類似的計劃。

理財業務是商業銀行資產管理業務的具體形式。從2005年《商業銀行個人理財業務管理暫行辦法》頒發至今，銀行理財業務已經經過了十年的發展歷程。去年底，銀行理財業務余額達到15.03萬億元，已經成為我國金融市場最重要的機構投資者，管理資產規模最大的金融機構類別，同時也是個人和機構最重要的投資工具。這種快速增長一方面是由于我國經濟持續高速增長帶來的社會財富總量激增，另一方面是由于事實存在的銀行信用兜底，理財產品穩定可預期的投資回報吸引了大量儲蓄型、風險厭惡型投資者。

2007年以來，隨著銀行理財業務通過廣泛開展類信貸業務而迅速擴張以及我國金融市場的逐步成熟，對于銀行理財業務是“影子銀行”、“龐氏騙局”、推高社會無風險收益率水平，抬高社會融資成本的詬病層出不窮。雖然這些觀點并不正確，但是理財業務本身多年來積累的制度性問題逐步為業內和監管部門所關注，例如事實存在的剛性兌付、沒有和銀行表內業務有效的柵欄隔離、法律主體地位不清晰、投資運作和風險管理模式依賴于表內業務等問題毋庸置疑是理財業務成為真正資產管理業務和進一步發展的阻礙。

子公司制改革是大勢所趨

資產管理業務分拆成立子公司可以推進商業銀行經營轉型、提高商業銀行中間業務水平，而大資管時代的交叉競合的局面也為子公司制的實施奠定了基礎。總的來說，以下三個方面是銀行成立資產管理子公司的決定性因素：

商業銀行經營轉型的需要。目前，我國經濟進入“經濟增長速度換擋期、結構調整陣痛期、前期刺激政策消化期”三期疊加的新常態。傳統商業銀行面臨“貸款增速回穩、存貸利差收窄、社會融資方式轉變、不良貸款反彈、監管‘寬進嚴出’”的外部壓力。傳統銀行依賴信貸規模擴張、以存貸利差為主的經營模式面臨轉型，尋找新的主營業務和盈利模式的需求更加迫切。

在這一背景下，資產管理業務成為商業銀行業務轉型的重要突破口。資產管理部業務作為表外業務，在業務快速發展的同時能節約資本占用，緩解銀行資本充足率壓力。資產管理業務也具有維持客戶、穩定負債、彌補表內投放不足、提升品牌價值等綜合效益。因此資產管理業務的發展有望為傳統銀行提供新的盈利模式和動力引擎。設立資產管理子公司進行專業經營，是主動適應經濟新形勢新常態和金融體制變革的必然選擇。

大資管交叉競合局面的推動。2012年以來資產管理行業的分業經營壁壘逐步被打破，形成銀行、基金、券商、信托等不同金融機構之間交叉競合的局面，資產管理行業進入“大資管”的時代。為了應對市場競爭和制度紅利的壓縮，金融機構在聚焦核心功能的基礎上，根據自身稟賦特點，加快市場化改革和業務創新。在組織架構上的重要特征是：一方面，證券公司、基金公司、保險公司等各類非銀行業金融機構，均在監管層面的鼓勵下，成立專門子公司從事資產管理業務以進行獨立的專業化運作。另一方面，商業銀行也紛紛設置、控股證券公司、基金公司、信托公司等子公司，已經積累了一定子公司運作經驗。在這一情形下，銀行設立資產管理子公司進行專業化運作的實施難度較小，成本較低，實施路徑較為清晰。

理財業務頑疾與監管導向的結果。我國原有的以價格管制為基礎，以傳統商業銀行為主體，以信貸業務為消化投融資需求主渠道的金融體系，逐步向以市場配置資源為基礎，多種業態的金融機構交叉合作，新興投融資業務和信貸業務并存的現代金融體系轉化過渡。外部政策和市場環境的變化使銀行理財業務存在的制度性問題和制度性約束愈發突出。

2014年，《關于完善銀行理財業務組織管理體系有關事項的通知》（銀監發[2014]35號）和《商業銀行理財業務監督管理辦法》（征求意見稿）等一系列監管政策的出臺，從監管的導向來看，商業銀行理財業務應向真正資產管理業務轉型，銀行資產管理業務相對于表內業務獨立運作管理，實現資產管理業務子公司制已是大勢所趨。

子公司制能解決業務發展的本質問題

資產管理業務分拆成立子公司的根本目的業務破除業務轉型發展的障礙，提升業務效率，提高業務收入。結合國內外的經驗來看，目前銀行資產管理業務的組織架構可以分為傳統部門制、事業部制和子公司制三大類。商業銀行開展資產管理業務以來多采用傳統部門制運作方式，資產管理業務由一個總行一級部門經營運作。這一制度下，資產管理業務難以和銀行自營業務實現有效隔離，前中后臺分工、總分行分工、部門或條線間分工都不清晰，業務運轉的內部成本很高。

事業部制是近兩年根據監管導向逐步發展起來的組織架構。相對于傳統部門制，這一制度賦予資產管理部門更多的投資決策權限、風險管理權限和人財物權限，明確了前中后臺職責，改善了業務流程分割的問題，但是表內外風險隔離、部門或條線間分工、總分行分工的問題仍然存在。總體來說，事業部制是業務轉型的過渡階段。

子公司制是目前多家商業銀行正在探索的組織架構。為保護投資者利益，防止利益輸送和利益侵占，國際通行做法是商業銀行在開展資產管理業務、投資銀行業務和銀行表內業務時，分別由不同的法人實體負責經營管理。子公司制不僅有利于徹底解決銀行資產管理業務發展的諸多本質問題，對于銀行本身而言也是一種高效的業務運作模式。

子公司制改革的三個關鍵

銀行資產管理業務子公司制改革從理論到實踐都處于探索階段，尚無成熟的經驗或者模式，所以在改革之初就應該把握關鍵要素、完善制度設計，使改革走向良性路徑。理財業務分拆成立子公司的有以下三點關鍵要素。

解決對于銀行傳統業務依存的問題。資產管理業務對于銀行傳統業務的依存對于理財業務而言是一把雙刃劍，一方面，如前文所述，阻礙了業務核心競爭的培育和業務轉型；另一方面，也是業務近幾年快速發展的重要基礎。例如，銀行的信譽基礎和銷售網絡是理財產品客群的重要保障，銀行的企業客戶資源和信貸資源給理財業務帶來了大量高收益資產。由于長期對于母體的依存使得銀行理財業務的投資研究能力和市場交易能力相對于基金、信托、證券等資管同業而言較弱，對于如何保持和提高成為獨立子公司后的市場競爭力，筆者認為有四個重點：一是產品形態將從預期收益率型產品一家獨大逐步過渡為預期收益率型產品和凈值型產品并舉；二是資產構建、投資交易和流動性管理上堅持柵欄原則和公允交易原則；三是盡快形成區別于傳統業務的資產管理風險管理體系，將風險管理的關注點從以信用風險為主轉向信用風險和市場風險并重；四是利用委托投資引入外部投資管理資源，逐步培育專業投資管理能力。

重構資產管理業務鏈條。從橫向來看，資產管理業務緊密連接下游財富管理業務和上游投資銀行業務，在傳統部門銀行中這三者分屬不同部門或條線；從縱向來看，資產管理業務存在總分行分工的問題，總行統一經營管理，分行則是資金和資產的重要來源。在現有的部門制或者事業部制運作中，不少銀行的業務發展都或多或少的受到部門分割和總分行分割的影響，在分拆成立子公司時應當對于資產管理業務鏈條進行重構。

橫向業務鏈條上，一方面，子公司必須具有獨立的風險審批和授信管理權限，資產采集方式從行內采集為主過渡到全市場采集，行內采集為輔。另一方面，子公司應該獨立拓展銷售渠道作為行內渠道的補充，

縱向業務鏈條上，子公司應當在業務發展成熟的省份設置區域分公司，在業務規模的省設置隸屬于區域分公司的業務聯系點，原來分行的業務和人員劃撥至區域分公司或業務聯系點，實現全行資產管理業務的統一垂直管理。

完善激勵機制，優化人力資源建設。銀行資產管理業務是一項技術密集型業務，人力資源建設對于子公司的發展非常重要。在大資管時代，由于業務的融合度和相關度較高，往往一兩個優秀人才就決定一項具體業務的發展成效，所以各類機構對于優秀人才的競爭非常激烈。與其他同業相比，銀行的人才激勵機制和薪酬體系相對落伍，基本上成為了金融行業的人才培養學校，從業年限5至10年的一線中堅力量流失嚴重，形成了新晉員工還未樹立全面風險意識就成為業務骨干，資深員工缺乏創新和奮進意識的人才斷檔情況。

銀行資產管理業務面對的人才競爭壓力更大，所以銀行資產管理業務成立子公司之初就應當獲得充分的人力資源權限，通過明確的晉升通道、良好的薪酬體系和股權激勵、員工持股和合伙人文化來增強對于優秀人才的吸引力。

銀行資產管理業務子公司制核心思想是通過對理財組織管理體系、風險控制體系和具體業務模式的治理調整，提高資產管理業務在銀行內部相對于其他業務的獨立性，實現資產管理業務與自營業務的真正分離，從而使銀行資產管理業務回歸到由客戶承擔風險和收益的代客業務本質屬性。

子公司制改革和正在推進的銀行理財業務轉型，相輔相成，將對商業銀行資產管理業務將產生巨大的影響。各家銀行能否搶占制度紅利的先機，能否盡快通過成立資產管理業務子公司進而完成業務成功轉型，一定程度上決定了該銀行資產管理業務在未來市場上的持續競爭力。