在銀行網(wǎng)點(diǎn)日漸"非銀化"和輕資產(chǎn)化的發(fā)展趨勢(shì)下，應(yīng)該選擇什么樣的轉(zhuǎn)型策略？如何利用移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、社交媒體技術(shù)以及大數(shù)據(jù)等，對(duì)網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)模式創(chuàng)新以達(dá)到規(guī)模化經(jīng)營(yíng)？有何解決方案？如何落地實(shí)施？這些棘手的困難，已成為銀行業(yè)者熱議的話題。

探索傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型之路，關(guān)系到銀行未來(lái)五到十年的發(fā)展乃至網(wǎng)點(diǎn)的生存問(wèn)題。如果我們不認(rèn)為網(wǎng)點(diǎn)未來(lái)會(huì)消亡，那就要改變經(jīng)營(yíng)模式。本期封面專題，將為您分享新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，傳統(tǒng)銀行網(wǎng)點(diǎn)的創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)模式——社交銀行。

2012年，四大銀行中的中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行在全國(guó)范圍內(nèi)開(kāi)展起綠色風(fēng)暴的網(wǎng)點(diǎn)軟轉(zhuǎn)型。至此，從2000年初開(kāi)始的銀行從交易型向服務(wù)銷售轉(zhuǎn)型全面鋪開(kāi)。現(xiàn)在來(lái)看，這個(gè)耗時(shí)十年的轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)型，進(jìn)展相對(duì)緩慢，與其說(shuō)這些年銀行零售業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)是銀行業(yè)者含辛茹苦地耕耘出來(lái)的，倒不如說(shuō)是客戶的金融需求倒逼著銀行不得不去履行責(zé)任，提供相應(yīng)的服務(wù)和產(chǎn)品。

這是因?yàn)椋瑢?duì)于銀行來(lái)說(shuō)，這十多年間，利率市場(chǎng)化的步伐仍十分緩慢，銀行仍然在利息差上有著獨(dú)家壟斷的利潤(rùn)空間。于是喊了十年的銀行渠道網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)銷售轉(zhuǎn)型、零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，大量資源仍然向傳統(tǒng)利息差收入的業(yè)務(wù)傾斜，對(duì)于這樣的轉(zhuǎn)型，基層在強(qiáng)大的指標(biāo)考核壓力下，選擇可轉(zhuǎn)可不轉(zhuǎn)——因?yàn)椴晦D(zhuǎn)，其實(shí)也不會(huì)虧錢(qián)，只要做下一大筆對(duì)公業(yè)務(wù)進(jìn)來(lái)，順帶把工資代發(fā)批量地掃入，一年的業(yè)績(jī)也就完成了，甚至能管好幾年。而一旦銀行抱著這樣的心態(tài)來(lái)發(fā)展零售業(yè)務(wù)，自然就會(huì)出現(xiàn)十年不變的經(jīng)營(yíng)形態(tài)。

2013年，另一場(chǎng)綠色風(fēng)暴給銀行業(yè)界帶來(lái)一場(chǎng)不小的震動(dòng)——民生銀行小區(qū)金融開(kāi)啟便民服務(wù)新模式。一時(shí)間，社區(qū)網(wǎng)點(diǎn)如雨后春筍般冒出，其他股份制銀行紛紛跟進(jìn)。盡管這一場(chǎng)風(fēng)暴最后以金融監(jiān)管規(guī)范出臺(tái)降溫，但是民生銀行的社區(qū)銀行新概念模式開(kāi)啟了新一代網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的熱潮。此后，就連四大國(guó)有銀行也加入轉(zhuǎn)型行列，智能銀行、智慧銀行、直銷銀行、咖啡銀行等新一代網(wǎng)點(diǎn)的涌現(xiàn)，開(kāi)啟了銀行網(wǎng)點(diǎn)的多元化發(fā)展之路。

2014——2015年，是銀行受各類非銀金融企業(yè)沖擊最為明顯的一年。利率市場(chǎng)化加快、新技術(shù)與互聯(lián)網(wǎng)金融的蓬勃發(fā)展給銀行業(yè)帶來(lái)沖擊，客戶行為發(fā)生改變，金融監(jiān)管鼓勵(lì)金融創(chuàng)新的松綁政策列入議事日程。這里面，有幾個(gè)關(guān)鍵事件：首先，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一方面從支付結(jié)算、客戶理財(cái)分流銀行客戶，另一方面從融資渠道分流銀行客戶；其次，P2P網(wǎng)絡(luò)貸款通過(guò)第三方平臺(tái)進(jìn)行資金借、貸雙方匹配，資金開(kāi)始脫離銀行。換言之，今天的銀行金融服務(wù)，已成為兵家必爭(zhēng)之主戰(zhàn)場(chǎng)。銀行的業(yè)務(wù)正在被非銀金融機(jī)構(gòu)一步步侵蝕。

最重要的一點(diǎn)是，由于移動(dòng)技術(shù)、社交媒體技術(shù)等的出現(xiàn)，客戶正在推動(dòng)著商業(yè)格局的改變和銀行經(jīng)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)變。客戶行為轉(zhuǎn)變成為銀行不得不去進(jìn)行傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型的主要原因。BCG在其《完美零售銀行2020》中，這樣分析今天乃至未來(lái)的客戶：

過(guò)去客戶無(wú)論在獲取信息、比價(jià)、購(gòu)買(mǎi)、互動(dòng)等行為上，非常依賴銀行的網(wǎng)點(diǎn)及其行員；今天乃至未來(lái)的客戶，有更多元化的渠道來(lái)獲取信息、比價(jià)、購(gòu)買(mǎi)和互動(dòng)，可以通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)手機(jī)、社交媒體、朋友圈等等來(lái)實(shí)現(xiàn)。

銀行傳統(tǒng)收入最大來(lái)源的渠道網(wǎng)點(diǎn)，在這幾年的客戶交易渠道遷移的大背景下，網(wǎng)點(diǎn)的客流量越來(lái)越少。當(dāng)交易大多被移轉(zhuǎn)到自助渠道或線上時(shí)，網(wǎng)點(diǎn)自然難以成為客戶接觸銀行服務(wù)的首選。客戶不到網(wǎng)點(diǎn)來(lái)，大量交易也脫離網(wǎng)點(diǎn)渠道而進(jìn)行，那接下來(lái)最大的問(wèn)題是：網(wǎng)點(diǎn)存在的價(jià)值是什么？網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)務(wù)模式要進(jìn)行怎樣的調(diào)整，才能讓客戶愿意到網(wǎng)點(diǎn)里來(lái)？

另一方面，我們能看到的是，雖然客戶已經(jīng)很少在網(wǎng)點(diǎn)出現(xiàn)了，但我們銀行仍然在把大量的資源投入到網(wǎng)點(diǎn)這個(gè)傳統(tǒng)績(jī)效產(chǎn)出的重地，而沒(méi)有在互聯(lián)網(wǎng)、社交媒體這些客戶常常扎堆兒的地方投入更多的資源，更沒(méi)有發(fā)展銀行在這些新興渠道、平臺(tái)上的核心競(jìng)爭(zhēng)力。這就造成這樣一個(gè)局面：網(wǎng)點(diǎn)日益成為銀行重資產(chǎn)高成本的地方，網(wǎng)點(diǎn)輕資產(chǎn)化成為近年來(lái)一直困擾銀行的難題。

基于以上關(guān)鍵因素的影響，銀行經(jīng)營(yíng)模式的創(chuàng)新轉(zhuǎn)型迫在眉睫。這種經(jīng)營(yíng)模式的創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，又以占銀行傳統(tǒng)收入最大的物理網(wǎng)點(diǎn)為主。銀行必須要思考如何解決在資源投入上最大的物理網(wǎng)點(diǎn)的發(fā)展方向和出路。

具體來(lái)說(shuō)，在這個(gè)最重資產(chǎn)的渠道上，物理網(wǎng)點(diǎn)的客戶開(kāi)拓與經(jīng)營(yíng)遇到前所未有的艱難的發(fā)展瓶頸，具體表現(xiàn)在：隨著銀行引入新的科技技術(shù)，大力發(fā)展自助銀行、網(wǎng)上銀行和移動(dòng)銀行，越來(lái)越多的客戶通過(guò)自助渠道、電子渠道等來(lái)進(jìn)行支付交易結(jié)算，互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展也使客戶不用到網(wǎng)點(diǎn)就能夠完成過(guò)去需要到網(wǎng)點(diǎn)才能完成的交易、咨詢業(yè)務(wù)。

這些變化給銀行網(wǎng)點(diǎn)客戶開(kāi)拓和經(jīng)營(yíng)帶來(lái)影響是：

1、網(wǎng)點(diǎn)交易量下降，成為客戶較少接觸的銀行渠道；

2、來(lái)行網(wǎng)點(diǎn)客戶越來(lái)越少，吸儲(chǔ)功能弱化；

3、低效能高成本，網(wǎng)點(diǎn)成為重資產(chǎn)；

4、全功能型導(dǎo)致資源不能獲得有效配置，資源需要重新配置；網(wǎng)點(diǎn)人力不足，存量客戶(特別是長(zhǎng)尾客戶)大但維護(hù)精細(xì)化程度不夠，業(yè)務(wù)收入下降。

總之，作為銀行傳統(tǒng)業(yè)務(wù)重要收入來(lái)源的網(wǎng)點(diǎn)渠道，面臨新的轉(zhuǎn)型，并且這次轉(zhuǎn)型不是轉(zhuǎn)或不轉(zhuǎn)的問(wèn)題，而是不得不轉(zhuǎn)。任何一家仍然無(wú)視網(wǎng)點(diǎn)所面臨的未來(lái)挑戰(zhàn)的銀行，最終都有可能被競(jìng)爭(zhēng)所淘汰。于是，近兩年銀行紛紛投入資源在渠道經(jīng)營(yíng)上進(jìn)行各種創(chuàng)新探索嘗試。

回顧傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型，在渠道為王的時(shí)代，誰(shuí)擁有最多的物理網(wǎng)點(diǎn)誰(shuí)的規(guī)模大，這是傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的邏輯。因此，當(dāng)銀行從交易向服務(wù)銷售轉(zhuǎn)型，最初就是從物理網(wǎng)點(diǎn)開(kāi)始，并且從硬轉(zhuǎn)型開(kāi)始。從工行的8N財(cái)富管理中心模式，到建行的藍(lán)色風(fēng)暴，農(nóng)行的綠色風(fēng)暴，新的網(wǎng)點(diǎn)增加了廳堂、理財(cái)中心、財(cái)富管理中心等新的功能分區(qū)，這種區(qū)別于傳統(tǒng)交易型網(wǎng)點(diǎn)的網(wǎng)點(diǎn)出現(xiàn)，無(wú)不說(shuō)明了銀行的轉(zhuǎn)型最先開(kāi)始從硬件的定格局開(kāi)始，硬件格局確定后，接下來(lái)就是各家銀行網(wǎng)點(diǎn)的軟轉(zhuǎn)型，在“硬格局”的基礎(chǔ)上，開(kāi)始導(dǎo)入新的流程(服務(wù)銷售流程)，在網(wǎng)點(diǎn)里設(shè)置具有服務(wù)銷售能力的新的崗位人員——大堂經(jīng)理、理財(cái)經(jīng)理、理財(cái)顧問(wèn)等(而在從前，這些崗位是不曾有的)。在這之后，出現(xiàn)了新的系統(tǒng)(核心系統(tǒng)、CRM系統(tǒng)、營(yíng)銷管理系統(tǒng)等)、制度和考核等配套機(jī)制，促進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)營(yíng)銷轉(zhuǎn)型和經(jīng)營(yíng)模式運(yùn)轉(zhuǎn)。這是過(guò)去銀行傳統(tǒng)的轉(zhuǎn)型，從收入來(lái)源最主要的實(shí)體網(wǎng)點(diǎn)開(kāi)始。

如今，能夠給銀行帶來(lái)收入的渠道已經(jīng)不僅僅是物理網(wǎng)點(diǎn)。現(xiàn)在評(píng)價(jià)一家銀行的規(guī)模和實(shí)力，盡管網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量仍然是一個(gè)重要指標(biāo)，但互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的業(yè)務(wù)邏輯完全與之相反，物理網(wǎng)點(diǎn)的數(shù)量已經(jīng)不再是優(yōu)勢(shì)，反而可能成為嚴(yán)重的劣勢(shì)。對(duì)于中國(guó)許多大型商業(yè)銀行而言，物理網(wǎng)點(diǎn)正日益成為雞肋 。單位網(wǎng)點(diǎn)的收入和利潤(rùn)下降 ，成本上升 。然而由于多種原因 (包括維持就業(yè)和普惠金融 ) ，商業(yè)銀行又不能斷然關(guān)閉這些實(shí)體分行或物理網(wǎng)點(diǎn)。

于是，銀行進(jìn)入了一個(gè)全渠道運(yùn)營(yíng)的時(shí)代，電話中心、網(wǎng)上銀行、手機(jī)銀行等多渠道都已成為銀行重要的客戶經(jīng)營(yíng)渠道。在全渠道運(yùn)營(yíng)時(shí)代，銀行的轉(zhuǎn)型也必須是多渠道的轉(zhuǎn)型與整合。

首先，從與互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)性最高的電子銀行開(kāi)始，銀行業(yè)務(wù)互聯(lián)網(wǎng)化是最近兩年各家銀行最先投入資源進(jìn)行轉(zhuǎn)變的地方，效仿互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的模式，手機(jī)端的移動(dòng)銀行APP、網(wǎng)上商城、社交媒體銀行官方賬號(hào)(微信、微博等)、直銷銀行等創(chuàng)新模式產(chǎn)生。這樣的探索盡管給銀行的運(yùn)營(yíng)帶來(lái)不少的困惑，但在銀行內(nèi)外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境日漸吃緊的大環(huán)境下，仍然是銀行愿意嘗試的創(chuàng)新方向。

其次，在物理網(wǎng)點(diǎn)的轉(zhuǎn)型上，近年來(lái)總體呈現(xiàn)出以下幾大趨勢(shì)：

趨勢(shì)一：智能化探索

2013年底，各大銀行紛紛將智慧銀行/智能銀行的建設(shè)提上一個(gè)新的戰(zhàn)略高度，并且在各分行快速推進(jìn)智慧銀行、客戶體驗(yàn)店、旗艦店的試點(diǎn)網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的概念炒作和盲目建設(shè)后，銀行也開(kāi)始對(duì)智能銀行的建設(shè)展開(kāi)冷思考，然后發(fā)現(xiàn)之前所打造的智慧銀行，大多都是通過(guò)在網(wǎng)點(diǎn)引入各種新型智能設(shè)備機(jī)具，取代原本在柜臺(tái)(高柜和低柜)上的手工作業(yè)，新概念網(wǎng)點(diǎn)建成后，傳統(tǒng)的系統(tǒng)、流程并沒(méi)有發(fā)生改變，行員還是用傳統(tǒng)的思維來(lái)經(jīng)營(yíng)新型的網(wǎng)點(diǎn)，制度也沒(méi)有發(fā)生任何的改變。顯然，系統(tǒng)、流程、人和制度等配套機(jī)制沒(méi)有跟上，概念仍然是概念。

銀行在智能銀行/智慧銀行上的探索，初期的目的僅僅是以機(jī)器取代人，希望以此降低成本，解放柜臺(tái)人員，創(chuàng)造更多的生產(chǎn)力。但是，這些新概念的智能網(wǎng)點(diǎn)建成后，出現(xiàn)一個(gè)很大的問(wèn)題是：銀行習(xí)慣把原有的流程、人、機(jī)制轉(zhuǎn)入新格局的網(wǎng)點(diǎn)，所謂的智能只能是設(shè)備的智能，而不是流程、人員、運(yùn)營(yíng)和機(jī)制的智能，甚至基于前端先進(jìn)的設(shè)備機(jī)具通過(guò)后臺(tái)系統(tǒng)集成、數(shù)據(jù)分析挖掘等能力也沒(méi)有發(fā)揮出來(lái)，最終使得新型的智能網(wǎng)點(diǎn)難以產(chǎn)生實(shí)際效能。因此，智能化網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)浪潮需要反思的是，如何走出所謂智能網(wǎng)點(diǎn)的概念，通過(guò)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)模式和運(yùn)營(yíng)模式的創(chuàng)新設(shè)計(jì)，真正把良好的客戶體驗(yàn)落地實(shí)施出來(lái)？變成可以轉(zhuǎn)化產(chǎn)能的網(wǎng)點(diǎn)？

趨勢(shì)二：多元化渠道網(wǎng)點(diǎn)形態(tài)探索

銀行的網(wǎng)點(diǎn)從早期只有柜臺(tái)和后臺(tái)功能布局的交易型網(wǎng)點(diǎn)，到21世紀(jì)初期服務(wù)銷售轉(zhuǎn)型后出現(xiàn)的全功能型網(wǎng)點(diǎn)、銷售型網(wǎng)點(diǎn)、財(cái)富管理中心型網(wǎng)點(diǎn)和金融便利店等類型網(wǎng)點(diǎn)。這些網(wǎng)點(diǎn)的規(guī)模雖各有不同，提供的服務(wù)和產(chǎn)品大同小異；網(wǎng)點(diǎn)的類型上也沒(méi)有太大的差異化，多數(shù)采用標(biāo)準(zhǔn)化連鎖方式來(lái)運(yùn)營(yíng)；網(wǎng)點(diǎn)類型的設(shè)置依據(jù)，也主要是從銀行自身所提供產(chǎn)品和服務(wù)的角度出發(fā)的。

經(jīng)過(guò)這十年網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)銷售轉(zhuǎn)型的發(fā)展，銀行發(fā)現(xiàn)，這種全功能型的什么產(chǎn)品服務(wù)都提供的網(wǎng)點(diǎn)，在利率市場(chǎng)化的大背景下，息差收窄，傳統(tǒng)收入減少，資源不能得到有效的配置和利用。于是，一些專業(yè)型網(wǎng)點(diǎn)開(kāi)始出現(xiàn)，比如在中小企商戶集中的商圈市場(chǎng)，專業(yè)型網(wǎng)點(diǎn)提供小微企貸款服務(wù)；或是一些在高科技園區(qū)的網(wǎng)點(diǎn)，提供與其他網(wǎng)點(diǎn)不同的特色銀行服務(wù)，等等。盡管如此，受到金融政策監(jiān)管限制，一家網(wǎng)點(diǎn)仍然是按照麻雀雖小，須五臟俱全的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)設(shè)立，只是網(wǎng)點(diǎn)在業(yè)務(wù)收入上有特色而已，并不能達(dá)到網(wǎng)點(diǎn)資源真正有效地合理配置。

2013年，民生銀行提出了兩小戰(zhàn)略，社區(qū)銀行作為一種新型態(tài)的網(wǎng)點(diǎn)渠道模式開(kāi)始了網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)模式新的嘗試，渠道網(wǎng)點(diǎn)圍繞以客戶為中心，以輕資產(chǎn)化下沉到更加貼近客戶生活的地方，提供便民金融服務(wù)。各銀行紛紛效仿社區(qū)銀行模式，在社區(qū)銀行經(jīng)營(yíng)模式的探索中，為了增強(qiáng)與小區(qū)客戶接觸、獲取客戶的機(jī)會(huì)，甚至利用提供非金融便民服務(wù)來(lái)創(chuàng)造條件。

2014年，招商銀行與韓國(guó)咖啡店品牌的“咖啡陪你”合作，設(shè)立了一家咖啡銀行的店中店經(jīng)營(yíng)模式。同年，中信銀行(7.56, -0.15, -1.95%)也在廣州設(shè)立了一家類似的新概念模式的網(wǎng)點(diǎn)，而一些地方性商業(yè)銀行在社區(qū)銀行模式探索中也采用與非金融異業(yè)聯(lián)盟的方式創(chuàng)新網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)。

同一時(shí)間，一些銀行也在努力探索如何借助高科技、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)來(lái)為客戶服務(wù)，手機(jī)銀行、直銷銀行應(yīng)運(yùn)而生；另一種的探索思考的方向是，如何將線下存量既有客戶轉(zhuǎn)移到線上經(jīng)營(yíng)維護(hù)，又如何把銀行在線上獲取的客戶轉(zhuǎn)移到線下網(wǎng)點(diǎn)提供服務(wù)，比如建行在2015年推出的微銀行。與此同時(shí)，美國(guó)富國(guó)銀行的汽車金融門(mén)店、房貸金融門(mén)店等網(wǎng)點(diǎn)類型模式也開(kāi)始引起國(guó)內(nèi)銀行的注意，類似的多元化探索與嘗試在持續(xù)進(jìn)行中……

從上述案例可以看到，新時(shí)期的網(wǎng)點(diǎn)渠道經(jīng)營(yíng)型態(tài)與前十年的網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型不同的是：2000年初，銀行從交易型向服務(wù)銷售轉(zhuǎn)型是以總行統(tǒng)一網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)化為主要方向，而新時(shí)期的網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型，已經(jīng)呈現(xiàn)多元化渠道網(wǎng)點(diǎn)的特征。這種多元化業(yè)態(tài)特征，剛開(kāi)始多是模仿一些境外先進(jìn)銀行的網(wǎng)點(diǎn)模式，這些境外銀行的創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)模式刺激國(guó)內(nèi)銀行開(kāi)始放棄從傳統(tǒng)的以銀行為中心的視角來(lái)設(shè)計(jì)網(wǎng)點(diǎn)，轉(zhuǎn)向以客戶視角、以客戶為中心的理念來(lái)進(jìn)行新概念網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)模式的設(shè)計(jì)。隨著新概念網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)模式的深入發(fā)展，銀行喊了多年的“以客戶為中心”的經(jīng)營(yíng)理念，在今天終于到了需要兌現(xiàn)的時(shí)候。

從各家銀行打造多元化物理網(wǎng)點(diǎn)的案例可以看出，未來(lái)銀行的物理網(wǎng)點(diǎn)渠道建設(shè)將呈現(xiàn)以下的特點(diǎn)：

1、更細(xì)分市場(chǎng)，多元化網(wǎng)點(diǎn)型態(tài)；

2、更小更簡(jiǎn)易，輕資產(chǎn)趨勢(shì)；

3、更貼近客戶生活，強(qiáng)調(diào)便利性；

4、更重視客戶體驗(yàn)，利用符合客戶日常生活的非金融需求，創(chuàng)造與客戶的高頻接觸，從而植入性營(yíng)銷；

5、利用新技術(shù)提升網(wǎng)點(diǎn)操作性作業(yè)效率，解放人力，將人力成本轉(zhuǎn)變?yōu)樯a(chǎn)力；

6、在多元經(jīng)營(yíng)模式下，更加快速的創(chuàng)新。

趨勢(shì)三 社區(qū)網(wǎng)點(diǎn)“互聯(lián)網(wǎng)＋”模式探索

網(wǎng)點(diǎn)渠道“互聯(lián)網(wǎng)＋”模式探索的開(kāi)篇，便是國(guó)內(nèi)銀行對(duì)于社區(qū)銀行經(jīng)營(yíng)模式的探索。國(guó)內(nèi)社區(qū)銀行的發(fā)展歷經(jīng)了好幾個(gè)時(shí)期，最早的以民生銀行為代表的嘗試，可以稱之為“社區(qū)銀行1.0”時(shí)期。

社區(qū)銀行1.0—渠道下沉到社區(qū)

在“社區(qū)銀行1.0”時(shí)期，社區(qū)網(wǎng)點(diǎn)的建立，主要就是通過(guò)一個(gè)面積較小的物理網(wǎng)點(diǎn)，匹配兩三個(gè)人員和各類自助設(shè)備，提供最基礎(chǔ)銀行服務(wù)，以及簡(jiǎn)單的資金歸集、理財(cái)業(yè)務(wù)。相較于傳統(tǒng)銀行的渠道網(wǎng)點(diǎn)，1.0時(shí)期的社區(qū)網(wǎng)點(diǎn)使銀行渠道得以下沉至更貼近客戶的社區(qū)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，擴(kuò)大渠道網(wǎng)點(diǎn)覆蓋面，輕資產(chǎn)化節(jié)約成本，同時(shí)提高客戶經(jīng)營(yíng)效率。

經(jīng)過(guò)兩年時(shí)間的摸索，越來(lái)越多的銀行發(fā)行，一家社區(qū)網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)入到社區(qū)展開(kāi)經(jīng)營(yíng)，必然要經(jīng)歷成長(zhǎng)期(6個(gè)月)、發(fā)展期(12——18個(gè)月)的摸索與挑戰(zhàn)。也就是說(shuō)，從開(kāi)張的那天起，銀行需要經(jīng)歷一個(gè)從認(rèn)識(shí)客戶到獲取客戶，再到客戶關(guān)系黏度和持續(xù)產(chǎn)生客戶價(jià)值的，時(shí)長(zhǎng)至少在12——18個(gè)月的社區(qū)銀行經(jīng)營(yíng)成熟階段，并借此達(dá)到營(yíng)收平衡點(diǎn)。對(duì)于銀行來(lái)說(shuō)，這個(gè)周期實(shí)在是有點(diǎn)長(zhǎng)。

與此同時(shí)，銀行還發(fā)現(xiàn)，由于社區(qū)網(wǎng)點(diǎn)普遍輕資產(chǎn)化，面積較小，交易服務(wù)多數(shù)由自助機(jī)具取代，客戶來(lái)網(wǎng)點(diǎn)辦理業(yè)務(wù)少，因此，社區(qū)銀行網(wǎng)點(diǎn)在客戶拓展時(shí)，需要更積極主動(dòng)地獲客。受制于社區(qū)銀行網(wǎng)點(diǎn)2——3人的人力配備和經(jīng)營(yíng)時(shí)長(zhǎng)所限，很難持續(xù)服務(wù)到網(wǎng)點(diǎn)輻射的周圍1.5公里范圍小區(qū)的所有客戶，因此，一些銀行開(kāi)始開(kāi)始關(guān)閉部分低效能社區(qū)網(wǎng)點(diǎn)。這說(shuō)明，實(shí)體網(wǎng)點(diǎn)渠道下沉到接近客戶生活場(chǎng)景的社區(qū)經(jīng)營(yíng)，用傳統(tǒng)的緊緊依靠銀行的人力拓展和深耕客戶的“社區(qū)銀行1.0”模式勢(shì)必會(huì)遇到瓶頸——社區(qū)網(wǎng)點(diǎn)客戶經(jīng)營(yíng)很難規(guī)模化！

通過(guò)對(duì)于“社區(qū)銀行1.0”模式的探索，銀行所得到的經(jīng)驗(yàn)是，社區(qū)銀行模式如何與社區(qū)周邊的非金融商戶資源形成聯(lián)盟，通過(guò)搭建交易平臺(tái)來(lái)創(chuàng)造更高頻度的客戶接觸和交易，是破解社區(qū)銀行生存難題的出路之一。同時(shí)，在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、移動(dòng)技術(shù)的幫助下，把社區(qū)網(wǎng)點(diǎn)周邊的客戶引流到線上，利用線上無(wú)人力、時(shí)間、空間限制的優(yōu)勢(shì)，將大量的社區(qū)客戶都吸納進(jìn)來(lái)，借助線上的資源服務(wù)起來(lái)。社區(qū)銀行的發(fā)展，由此進(jìn)入到2.0時(shí)期。

社區(qū)銀行2.0：平臺(tái)型社區(qū)銀行

這種平臺(tái)型社區(qū)銀行模式，通過(guò)線下實(shí)體網(wǎng)點(diǎn)和線上銀行APP的全渠道客戶服務(wù)能力，搭建平臺(tái)，通過(guò)抓住銀行端擁有的商家資源端，創(chuàng)造線上線下用戶流量，在線上吸用戶，引流線下金融消費(fèi)；將線下客戶引流到線上服務(wù)。

平臺(tái)型社區(qū)銀行的主要成效是，不僅使傳統(tǒng)銀行渠道下沉，擴(kuò)大覆蓋，輕資產(chǎn)化，節(jié)約成本，提高效率，而且縮短社區(qū)銀行的盈利周期，通過(guò)線上服務(wù)增加獲客量，線上不受時(shí)間人力限制的24小時(shí)服務(wù)有助于提供客戶忠誠(chéng)度。

這個(gè)時(shí)期的代表有平安銀行(12.20, -0.25, -2.01%)的口袋銀行APP，這是一種社區(qū)銀行網(wǎng)點(diǎn)＋APP的較為典型的“社區(qū)銀行2.0”模式。

銀行自建APP模式的好處是可以利用一個(gè)封閉的平臺(tái)獨(dú)立地管理客戶，客戶是在自己的平臺(tái)上；缺點(diǎn)是，新增獲客引流較難，在將客戶引流到APP后創(chuàng)造客戶的持續(xù)使用APP的黏性難，靠銀行自己很難創(chuàng)造出與客戶的高頻互動(dòng)。所以我們能看到，大量銀行推出的自建APP的裝機(jī)量和活躍度并不樂(lè)觀，短期內(nèi)并無(wú)法獲得明確的回報(bào)。于是，社區(qū)銀行＋微信平臺(tái)的“社區(qū)銀行3.0”模式由此誕生了。

社區(qū)銀行3.0——生態(tài)型社區(qū)銀行

“社區(qū)銀行3.0”模式的核心是借用微信的平臺(tái)，打造一個(gè)社區(qū)O2O的生態(tài)圈，促進(jìn)移動(dòng)金融和社區(qū)金融的協(xié)同發(fā)展。這一模式出現(xiàn)的目的，是要通過(guò)持續(xù)的活化運(yùn)營(yíng)和創(chuàng)新，銀行作為服務(wù)的接入者、咨詢提供者和價(jià)值整合者，打造社區(qū)生態(tài)圈，以滿足客戶金融與非金融乃至社交的需要。

利用社區(qū)銀行平臺(tái)，以社區(qū)網(wǎng)點(diǎn)作為實(shí)體核心，建立銀行在社區(qū)的零售業(yè)務(wù)生態(tài)圈；以社區(qū)網(wǎng)點(diǎn)為核心，建立聯(lián)盟商戶生態(tài)圈，使銀行成為核心接口；增加客戶使用和支付的場(chǎng)景，增加與客戶互動(dòng)的場(chǎng)景，提升客戶粘性，進(jìn)一步擴(kuò)展商戶聯(lián)盟與社區(qū)物業(yè)、機(jī)構(gòu)聯(lián)盟，共同打造社區(qū)客戶生活的生態(tài)圈。

“社區(qū)銀行3.0”除了提供基礎(chǔ)銀行服務(wù)、資金歸集和理財(cái)業(yè)務(wù)的能力，同時(shí)作為平臺(tái)生態(tài)圈的經(jīng)營(yíng)者，聯(lián)盟社區(qū)各個(gè)機(jī)構(gòu)和商戶，創(chuàng)造高頻次客戶接觸的機(jī)會(huì)，不僅增加獲客量，還能夠提高客戶忠誠(chéng)度，增強(qiáng)品牌競(jìng)爭(zhēng)力，建立社區(qū)經(jīng)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

總之，從社區(qū)銀行發(fā)展的三個(gè)階段來(lái)看，社區(qū)銀行網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)模式的成長(zhǎng)路線如下圖：

通過(guò)這個(gè)成長(zhǎng)路線圖，我們可以看出，從現(xiàn)有的社區(qū)銀行模式轉(zhuǎn)型，搭建起一個(gè)能夠快速集客、獲客、黏客和營(yíng)客的平臺(tái)是實(shí)現(xiàn)客戶規(guī)模化經(jīng)營(yíng)的第一步，先搭臺(tái)后唱戲，接下來(lái)通過(guò)聯(lián)盟社區(qū)多元業(yè)態(tài)活運(yùn)營(yíng)來(lái)共同打造社區(qū)生態(tài)圈。

零售銀行業(yè)務(wù)未來(lái)要通過(guò)實(shí)體網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型實(shí)現(xiàn)新時(shí)期的規(guī)模化經(jīng)營(yíng)，借助新技術(shù)(移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、社交媒體、數(shù)據(jù)挖掘與大數(shù)據(jù)分析等)是必然趨勢(shì)。然而，傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)借助新技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)造新的經(jīng)營(yíng)模式，應(yīng)選擇何種策略？

從上述分析的現(xiàn)狀來(lái)看，社區(qū)范圍內(nèi)銀行與客戶的接觸點(diǎn)僅有網(wǎng)點(diǎn)，客戶觸點(diǎn)少，而另一方面客戶多數(shù)聚集在社交平臺(tái)。需要解決網(wǎng)點(diǎn)客戶拓展與經(jīng)營(yíng)的以下問(wèn)題：

1、如何更積極主動(dòng)地獲客？

2、如何快速且大量在網(wǎng)點(diǎn)周邊集客？獲客？

3、如何創(chuàng)造高頻的持續(xù)的客戶互動(dòng)？

4、如何讓客戶更愿意參與到銀行的活動(dòng)中來(lái)？

5、如何利用移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)聯(lián)盟社區(qū)商戶共同為小區(qū)提供生活服務(wù)以達(dá)到三贏

考慮到網(wǎng)點(diǎn)在客戶經(jīng)營(yíng)上廣度、深度和頻度不足，傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)獲客模式受到挑戰(zhàn)，新的經(jīng)營(yíng)模式以提高客戶接觸互動(dòng)頻率、提高客戶經(jīng)營(yíng)效率、提高客戶關(guān)系經(jīng)營(yíng)管理的手段為主要目標(biāo)。所以，利用移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和社交媒體技術(shù)，構(gòu)建一個(gè)基于社區(qū)經(jīng)營(yíng)的O2O社交銀行平臺(tái)，導(dǎo)入并發(fā)展一套社交平臺(tái)＋網(wǎng)點(diǎn)的客戶關(guān)系創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)模式，或許是大多數(shù)銀行的最佳選擇。

什么是社交銀行

社交銀行指提供銀行服務(wù)，但同時(shí)通過(guò)社交的方式，是一種個(gè)性化的銀行服務(wù)營(yíng)銷流程，促使人們和商業(yè)企業(yè)能夠與他們所服務(wù)或投資的對(duì)象進(jìn)行交流。

摘自《DigitalBank 互聯(lián)網(wǎng)銀行》(Chris Skinner)一書(shū)

在美國(guó)等境外先進(jìn)的銀行，社交銀行已經(jīng)有所實(shí)踐并日趨成熟。例如美國(guó)的富國(guó)銀行、美國(guó)運(yùn)通，很早就開(kāi)始社交網(wǎng)絡(luò)的推廣和運(yùn)營(yíng)不斷加大在社交網(wǎng)絡(luò)的品牌影響力和各種營(yíng)銷活動(dòng)。美國(guó)運(yùn)通自己搭建社交平臺(tái)，持續(xù)關(guān)注社交互動(dòng)，不僅僅關(guān)注客戶本身，也關(guān)注銀行的合作伙伴，反而不是銀行自己。它提供巨額獎(jiǎng)勵(lì)和推廣活動(dòng)凝聚粉絲核心群體，諸如舉辦為它的Facebook主頁(yè)點(diǎn)贊等有獎(jiǎng)活動(dòng)。它想方設(shè)法把a(bǔ)cebook主頁(yè)變成娛樂(lè)中心，而不僅僅是信息中心。

2010年，美國(guó)運(yùn)通推出了一個(gè)簡(jiǎn)單活動(dòng)叫”小商業(yè)星期六(15.49, 0.14, 0.91%)”(Small Business Saturday)，這個(gè)活動(dòng)的初衷是鼓勵(lì)消費(fèi)者在本地商店里多消費(fèi)，推出后活動(dòng)特別受人歡迎，推出3個(gè)星期增加了100多萬(wàn)的粉絲，由于有了這次經(jīng)驗(yàn)，美國(guó)運(yùn)通認(rèn)識(shí)到，社交網(wǎng)絡(luò)的營(yíng)銷潛力十分巨大，自此以后，美國(guó)運(yùn)通在Facebook、Twitter、Youtube上不斷加大投入。

那么，社區(qū)網(wǎng)點(diǎn)的互聯(lián)網(wǎng)化，為何選擇社交平臺(tái)作為切入點(diǎn)？

首先，基于微信公眾平臺(tái)影響力，微信覆蓋面廣、用戶粘性強(qiáng)，因此選擇微信這樣的社交平臺(tái)作為入口。

據(jù)調(diào)查，應(yīng)用覆蓋率Top20的移動(dòng)應(yīng)用中，微信占據(jù)第二的穩(wěn)固地位，覆蓋77.4%的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)用戶，僅次于QQ。微信已經(jīng)成為人們生活的一部分，月活躍用戶數(shù)超過(guò)5.49億，各品牌的微信公眾賬號(hào)總數(shù)已經(jīng)超過(guò)800萬(wàn)個(gè)，移動(dòng)應(yīng)用對(duì)接數(shù)量超過(guò)85000個(gè)，微信支付用戶則達(dá)到了4億左右。46.3%調(diào)查者使用APP時(shí)第一選擇為微信。平均每天打開(kāi)微信10次以上的用戶達(dá)到55.2%。四分之一用戶每天打開(kāi)微信的平均次數(shù)超過(guò)30次。[王1] 微信已經(jīng)建立起了強(qiáng)大的影響力和生態(tài)粘合力。

其次，新時(shí)期競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境推動(dòng)銀行的客戶經(jīng)營(yíng)，需要尋找更積極主動(dòng)的獲客方式，將獲客過(guò)程前移。銀行不能再被動(dòng)等待客戶到來(lái)，而是通過(guò)主動(dòng)切入客戶的生活應(yīng)用場(chǎng)景，在生活中獲取客戶，將獲客這一步驟前移，例如從有機(jī)生活、買(mǎi)車、買(mǎi)房、購(gòu)買(mǎi)奢侈品、跨境旅游等消費(fèi)場(chǎng)景切入，提供消費(fèi)信貸產(chǎn)品；而網(wǎng)點(diǎn)從與客戶日常生活息息相關(guān)的衣食住行、社區(qū)服務(wù)的物業(yè)管理、小區(qū)社交等基本生活需求入手

第三，為了持續(xù)維護(hù)客戶，提高客戶體驗(yàn)和客戶忠誠(chéng)，需要更精益化的客戶管理，這種管理主要包括以下三個(gè)方面：

1、通過(guò)微信社交平臺(tái)記錄客戶在平臺(tái)上的行為軌跡，全面掌握完整的客戶生活行為數(shù)據(jù)；

2、通過(guò)對(duì)客戶行為數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，制定更精準(zhǔn)的服務(wù)營(yíng)銷策略。平臺(tái)的后臺(tái)數(shù)據(jù)分析還能夠建立方便瀏覽的數(shù)字化“單一客戶視角”；

3、通過(guò)建立這種O2O的平臺(tái)模式，客戶經(jīng)營(yíng)可以不再簡(jiǎn)單根據(jù)客戶資產(chǎn)規(guī)模劃分，而加入更多人口學(xué)、行為等更加立體維度，例如性別、年齡、職業(yè)、愛(ài)好、風(fēng)險(xiǎn)偏好等，使得銀行對(duì)客戶的洞察更加深入明晰，通過(guò)這種更細(xì)分的分類精準(zhǔn)服務(wù)營(yíng)銷客戶，提升客戶體驗(yàn)。

最后，構(gòu)建社區(qū)的社交核心平臺(tái)，聯(lián)盟多元化非金融服務(wù)的參與者，這一步包含兩個(gè)要素：

1、銀行作為平臺(tái)的動(dòng)力引擎，社區(qū)服務(wù)的接入者，通過(guò)網(wǎng)點(diǎn)社交核心平臺(tái)連接社區(qū)客戶和社區(qū)生態(tài)系統(tǒng)中不同的參與者，如生活服務(wù)提供商、小區(qū)商戶商家、物業(yè)等創(chuàng)造客戶日常生活消費(fèi)與便利的高頻接觸外，吸引社區(qū)更多的加盟者和合作伙伴，甚至發(fā)展自組織發(fā)起與參與者，使這些參與者成為銀行在網(wǎng)點(diǎn)人力短缺下延伸的手，參與到社交平臺(tái)的持續(xù)活化運(yùn)營(yíng)中來(lái)

2、通過(guò)活動(dòng)聯(lián)盟的非金融高頻活動(dòng)刺激平臺(tái)持續(xù)創(chuàng)新，保持用戶黏度和新用戶吸引力。

社交銀行平臺(tái)對(duì)網(wǎng)點(diǎn)的好處

1、傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)社區(qū)經(jīng)營(yíng)被動(dòng)獲客，低頻且客戶質(zhì)量和針對(duì)性不高。在社區(qū)周邊的物業(yè)、小區(qū)發(fā)布廣告成本高，效果沒(méi)有保證；

2、通過(guò)社交銀行平臺(tái)把社區(qū)活動(dòng)社交化，客戶經(jīng)營(yíng)社交化，把客戶經(jīng)營(yíng)行為，以小區(qū)社交平臺(tái)為載體，通過(guò)小區(qū)關(guān)系的活動(dòng)參與、口碑傳播、發(fā)布、獲取信息、互轉(zhuǎn)等，幫助網(wǎng)點(diǎn)更高效、更精準(zhǔn)、更省錢(qián)地完成客戶拓展經(jīng)營(yíng)的工作，同時(shí)，形成小區(qū)社交群，提高客戶黏性和忠誠(chéng)度

社交銀行平臺(tái)最終解決的問(wèn)題

理想的社交銀行平臺(tái)最終要解決的問(wèn)題是：

1、規(guī)模化網(wǎng)點(diǎn)客戶經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題；

2、無(wú)論是線上的，還是線下的，能在平臺(tái)上以最經(jīng)濟(jì)實(shí)惠的經(jīng)營(yíng)成本，實(shí)現(xiàn)最多的客戶服務(wù)經(jīng)營(yíng)；

3、相比于傳統(tǒng)的網(wǎng)點(diǎn)客戶經(jīng)營(yíng)模式，社交銀行有著突出的優(yōu)勢(shì)。

社交銀行用戶場(chǎng)景案例

場(chǎng)景一  用戶1-社區(qū)客戶

張媽媽是小區(qū)內(nèi)的家庭主婦，一次偶然的機(jī)會(huì)在平時(shí)購(gòu)物的超市看到A銀行掃二維碼贈(zèng)禮活動(dòng)，于是掃碼關(guān)注小區(qū)網(wǎng)點(diǎn)的微信公眾號(hào)，獲得贈(zèng)禮的同時(shí)，張媽媽發(fā)現(xiàn)公眾號(hào)里很多的鄰居?jì)寢屢布尤耄⑶矣泻芏嘣谄渌胤娇床坏降男^(qū)內(nèi)信息，產(chǎn)生了興趣，經(jīng)常還收到微信公眾號(hào)的小區(qū)各種活動(dòng)提醒，有的是周邊商戶的優(yōu)惠活動(dòng)，有的是家庭親子活動(dòng)，有的是組織義工活動(dòng)，等等。張媽媽對(duì)其中一個(gè)親子活動(dòng)很感興趣，于是在線上報(bào)名參加，手機(jī)上立刻獲得一個(gè)二維碼“入場(chǎng)券”，活動(dòng)的那天張媽媽帶著一家老小去參加，還在微信平臺(tái)上發(fā)布了一家人活動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)的歡樂(lè)情景照片，得到了不少點(diǎn)贊。因此還得到參加活動(dòng)的各種積分，半年下來(lái)，張媽媽一家人成了這個(gè)小區(qū)微信號(hào)的忠實(shí)用戶。

場(chǎng)景二 用戶2-客戶經(jīng)理

客戶經(jīng)理王麗莉每天上午參加完晨會(huì)，回到崗位上第一件事情，就是打開(kāi)電腦，看看今日的財(cái)經(jīng)信息，電腦CRM系統(tǒng)里自動(dòng)提醒功能彈出今日需要聯(lián)系的客戶，當(dāng)然，手機(jī)上網(wǎng)點(diǎn)的微信平臺(tái)自動(dòng)跳出提示，今天有客戶預(yù)約下午2：00——4：00之間要過(guò)來(lái)辦卡，另一位網(wǎng)點(diǎn)周邊小區(qū)客戶預(yù)約了過(guò)來(lái)咨詢理財(cái)產(chǎn)品。于是，麗莉開(kāi)始電話聯(lián)系幾位客戶確定預(yù)約時(shí)間。然后，到網(wǎng)點(diǎn)的社交微信平臺(tái)看了一下鄰居圈里的聊天和點(diǎn)評(píng)，發(fā)現(xiàn)一位叫聰聰媽媽很關(guān)心出國(guó)留學(xué)的話題，與其他媽媽有互動(dòng)，于是麗莉在她咨詢的問(wèn)題上作了些互動(dòng)，并告訴聰聰媽銀行針對(duì)出國(guó)留學(xué)提供的相關(guān)服務(wù)，剛好周六在支行財(cái)富管理中心有一場(chǎng)出國(guó)留學(xué)見(jiàn)面會(huì)，邀請(qǐng)聰聰媽參加，很快麗莉與聰聰媽互相添加，不久，聰聰媽添加麗莉?yàn)楹糜巡⒓s好在網(wǎng)點(diǎn)見(jiàn)面時(shí)間。

場(chǎng)景三  用戶3-小區(qū)商戶

社區(qū)糕點(diǎn)店的陳老板通過(guò)關(guān)注銀行社區(qū)網(wǎng)點(diǎn)的社交平臺(tái)，主動(dòng)與網(wǎng)點(diǎn)客戶經(jīng)理聯(lián)系，表示愿意加入網(wǎng)點(diǎn)的微信社交平臺(tái)，希望將商戶產(chǎn)品服務(wù)信息放到平臺(tái)線上，在平臺(tái)上開(kāi)一個(gè)針對(duì)本社區(qū)的小淘寶店，發(fā)布店鋪折扣優(yōu)惠信息或提供線上代金券活動(dòng)，最終與銀行網(wǎng)點(diǎn)成為聯(lián)盟商家關(guān)系。不定期聯(lián)合銀行網(wǎng)點(diǎn)開(kāi)展線上、線下的社區(qū)活動(dòng)。

場(chǎng)景四  用戶4-支行長(zhǎng)/分行業(yè)務(wù)主管或行長(zhǎng)

李行長(zhǎng)管理周邊1.5公里將近8000戶，近20000萬(wàn)人口小區(qū)的社區(qū)網(wǎng)點(diǎn)，通過(guò)一段時(shí)間的線上線下促銷活動(dòng)，網(wǎng)點(diǎn)的微信公眾號(hào)關(guān)注了5000人，李行長(zhǎng)每周甚至有時(shí)候是每天都會(huì)在微信公眾號(hào)后臺(tái)查看一下用戶數(shù)據(jù)情況，發(fā)現(xiàn)前期每日能夠以100多的關(guān)注數(shù)在穩(wěn)定增長(zhǎng)的數(shù)量近段時(shí)間在掉粉，經(jīng)過(guò)分析，是網(wǎng)點(diǎn)在社區(qū)活動(dòng)的曝光少了，于是借著中秋節(jié)慶即將到來(lái)，主動(dòng)聯(lián)系社區(qū)周邊幾家聯(lián)盟商戶，策劃設(shè)計(jì)了中秋團(tuán)購(gòu)大閘蟹、中秋DIY月餅的活動(dòng)，通過(guò)在線上的預(yù)熱和線下活動(dòng)執(zhí)行，一周的時(shí)間線上新增了3000多各關(guān)注，線下活動(dòng)火爆參與。

從以上四個(gè)場(chǎng)景中，我們可以看到，一個(gè)平臺(tái)加上一個(gè)實(shí)體網(wǎng)點(diǎn)，構(gòu)建了一個(gè)線上線下、圍繞網(wǎng)點(diǎn)周邊1.5公里范圍社區(qū)客戶經(jīng)營(yíng)的O2O模式——快速集客、獲客，持續(xù)黏客和營(yíng)客模式。通過(guò)聯(lián)盟商戶、生活服務(wù)提供商、甚至是社區(qū)自組織、自媒體達(dá)人等等，共同創(chuàng)建社區(qū)居民的生態(tài)圈；同時(shí)利用社交平臺(tái)信息獲取行程平臺(tái)的大數(shù)據(jù)，通過(guò)后臺(tái)的分析，挖掘新的商機(jī)，更有效地管理客戶和營(yíng)銷客戶。

社交銀行平臺(tái)的運(yùn)營(yíng)

社交銀行平臺(tái)通過(guò)線上線下的持續(xù)運(yùn)營(yíng)活化，打造銀行社區(qū)生態(tài)圈。社交銀行網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營(yíng)對(duì)象主要是社區(qū)人群，社區(qū)居民是社區(qū)的主體，按照年齡和生活習(xí)慣，大致可分為以下幾個(gè)群組：

作為社區(qū)網(wǎng)點(diǎn)與微信平臺(tái)相結(jié)合的一種新的運(yùn)營(yíng)模式，運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵要素是：

1、持續(xù)的社區(qū)主題活動(dòng)策劃與執(zhí)行

社交銀行由于是互聯(lián)網(wǎng)＋實(shí)體網(wǎng)點(diǎn)模式，與多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)運(yùn)營(yíng)一樣，需要通過(guò)持續(xù)的社區(qū)主題線上線下活動(dòng)策劃與執(zhí)行，來(lái)進(jìn)行快速集客、獲客，和通過(guò)活動(dòng)與社區(qū)客戶產(chǎn)生持續(xù)互動(dòng)來(lái)提高與客戶的黏度和忠誠(chéng)度。

主題活動(dòng)涉及客戶日常生活的方方面面，通過(guò)與社區(qū)商戶、生活服務(wù)提供者、物業(yè)、社工義工組織等聯(lián)盟，舉辦高頻次的線上線下社區(qū)活動(dòng)，創(chuàng)造銀行與客戶的社交互動(dòng)高頻次接觸的機(jī)會(huì)，建立信任感，最終達(dá)到營(yíng)銷的目的。

2、建立社區(qū)達(dá)人系統(tǒng)

銀行為社區(qū)搭建了社區(qū)人群的線上社交平臺(tái)，目的是充當(dāng)服務(wù)接入者，為小區(qū)內(nèi)方便人群生活、社交的方方的諸多信息搭建起溝通與分享的橋梁。在這個(gè)平臺(tái)上，銀行充當(dāng)發(fā)起者的角色，而淡化自己在社區(qū)中的主導(dǎo)角色，讓更多的用戶參與進(jìn)來(lái)，并激發(fā)用戶的自主參與意識(shí)，通過(guò)積分激勵(lì)等方式，在平臺(tái)培育社區(qū)互動(dòng)達(dá)人和意見(jiàn)領(lǐng)袖，讓這些社區(qū)達(dá)人和意見(jiàn)領(lǐng)袖主導(dǎo)話題、活動(dòng)，通過(guò)平臺(tái)建立自媒體、自組織發(fā)起資訊、話題、活動(dòng)，幫助銀行增強(qiáng)社區(qū)用戶在平臺(tái)的黏性。

3、設(shè)計(jì)通用積分體系提高客戶忠誠(chéng)度

在平臺(tái)上，設(shè)計(jì)一套通用積分體系來(lái)提升客戶的黏性和忠誠(chéng)度，用戶可以通過(guò)參加活動(dòng)、發(fā)帖子、轉(zhuǎn)帖子、點(diǎn)贊、購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品等獲得積分，這些積分可以用來(lái)兌換禮品、折扣優(yōu)惠、參加新的活動(dòng)，甚至用于金融和非金融消費(fèi)等等，通用積分體系設(shè)計(jì)和運(yùn)營(yíng)，銀行可以大幅提高客戶忠誠(chéng)度。

結(jié)束語(yǔ)

社交銀行是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)期傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的一個(gè)方向，銀行不可能無(wú)視這樣的變化，所以才需要使用社交媒體的溝通能力與客戶開(kāi)展交流互動(dòng)，為客戶提供咨詢和支持，通過(guò)搭建社區(qū)生態(tài)圈，在銀行擅長(zhǎng)的金融領(lǐng)域培育潛在的客戶群體。

當(dāng)然，基于互聯(lián)網(wǎng)架構(gòu)實(shí)體網(wǎng)點(diǎn)的銀行經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型，需要完全不同的產(chǎn)品和服務(wù)理念，需要設(shè)計(jì)不同的服務(wù)營(yíng)銷流程、制度、績(jī)效考核與管理機(jī)制等配套機(jī)制，需要培養(yǎng)一代全新的人才，這都是未來(lái)要面臨的挑戰(zhàn)。

盡管任務(wù)艱巨，但網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型已經(jīng)是必然趨勢(shì)，《Bank3.0》的作者Brett King曾在書(shū)中寫(xiě)道：“未來(lái)十年，傳統(tǒng)物理網(wǎng)點(diǎn)面臨消亡。”如果我們不相信網(wǎng)點(diǎn)消亡，可以改造網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)模式。好在，我們處在科技飛速進(jìn)步的時(shí)代，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的引入，可以幫助我們改變網(wǎng)點(diǎn)的體驗(yàn)，社交媒體技術(shù)的輔佐，則可以改變客戶對(duì)銀行的認(rèn)識(shí)。那么，我們還有什么理由停留在原地，不去創(chuàng)新，不去順應(yīng)時(shí)代的發(fā)展呢？

來(lái)源：《零售銀行》

文/零售銀行雜志 總編輯  林巧紅