在銀行網(wǎng)點日漸"非銀化"和輕資產(chǎn)化的發(fā)展趨勢下，應(yīng)該選擇什么樣的轉(zhuǎn)型策略？如何利用移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、社交媒體技術(shù)以及大數(shù)據(jù)等，對網(wǎng)點經(jīng)營模式創(chuàng)新以達(dá)到規(guī)?；?jīng)營？有何解決方案？如何落地實施？這些棘手的困難，已成為銀行業(yè)者熱議的話題。

探索傳統(tǒng)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型之路，關(guān)系到銀行未來五到十年的發(fā)展乃至網(wǎng)點的生存問題。如果我們不認(rèn)為網(wǎng)點未來會消亡，那就要改變經(jīng)營模式。本期封面專題，將為您分享新的競爭環(huán)境下，傳統(tǒng)銀行網(wǎng)點的創(chuàng)新經(jīng)營模式——社交銀行。

2012年，四大銀行中的中國農(nóng)業(yè)銀行在全國范圍內(nèi)開展起綠色風(fēng)暴的網(wǎng)點軟轉(zhuǎn)型。至此，從2000年初開始的銀行從交易型向服務(wù)銷售轉(zhuǎn)型全面鋪開?，F(xiàn)在來看，這個耗時十年的轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)型，進(jìn)展相對緩慢，與其說這些年銀行零售業(yè)務(wù)的增長是銀行業(yè)者含辛茹苦地耕耘出來的，倒不如說是客戶的金融需求倒逼著銀行不得不去履行責(zé)任，提供相應(yīng)的服務(wù)和產(chǎn)品。

這是因為，對于銀行來說，這十多年間，利率市場化的步伐仍十分緩慢，銀行仍然在利息差上有著獨家壟斷的利潤空間。于是喊了十年的銀行渠道網(wǎng)點服務(wù)銷售轉(zhuǎn)型、零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，大量資源仍然向傳統(tǒng)利息差收入的業(yè)務(wù)傾斜，對于這樣的轉(zhuǎn)型，基層在強(qiáng)大的指標(biāo)考核壓力下，選擇可轉(zhuǎn)可不轉(zhuǎn)——因為不轉(zhuǎn)，其實也不會虧錢，只要做下一大筆對公業(yè)務(wù)進(jìn)來，順帶把工資代發(fā)批量地掃入，一年的業(yè)績也就完成了，甚至能管好幾年。而一旦銀行抱著這樣的心態(tài)來發(fā)展零售業(yè)務(wù)，自然就會出現(xiàn)十年不變的經(jīng)營形態(tài)。

2013年，另一場綠色風(fēng)暴給銀行業(yè)界帶來一場不小的震動——民生銀行小區(qū)金融開啟便民服務(wù)新模式。一時間，社區(qū)網(wǎng)點如雨后春筍般冒出，其他股份制銀行紛紛跟進(jìn)。盡管這一場風(fēng)暴最后以金融監(jiān)管規(guī)范出臺降溫，但是民生銀行的社區(qū)銀行新概念模式開啟了新一代網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的熱潮。此后，就連四大國有銀行也加入轉(zhuǎn)型行列，智能銀行、智慧銀行、直銷銀行、咖啡銀行等新一代網(wǎng)點的涌現(xiàn)，開啟了銀行網(wǎng)點的多元化發(fā)展之路。

2014——2015年，是銀行受各類非銀金融企業(yè)沖擊最為明顯的一年。利率市場化加快、新技術(shù)與互聯(lián)網(wǎng)金融的蓬勃發(fā)展給銀行業(yè)帶來沖擊，客戶行為發(fā)生改變，金融監(jiān)管鼓勵金融創(chuàng)新的松綁政策列入議事日程。這里面，有幾個關(guān)鍵事件：首先，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一方面從支付結(jié)算、客戶理財分流銀行客戶，另一方面從融資渠道分流銀行客戶；其次，P2P網(wǎng)絡(luò)貸款通過第三方平臺進(jìn)行資金借、貸雙方匹配，資金開始脫離銀行。換言之，今天的銀行金融服務(wù)，已成為兵家必爭之主戰(zhàn)場。銀行的業(yè)務(wù)正在被非銀金融機(jī)構(gòu)一步步侵蝕。

最重要的一點是，由于移動技術(shù)、社交媒體技術(shù)等的出現(xiàn)，客戶正在推動著商業(yè)格局的改變和銀行經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變。客戶行為轉(zhuǎn)變成為銀行不得不去進(jìn)行傳統(tǒng)經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型的主要原因。BCG在其《完美零售銀行2020》中，這樣分析今天乃至未來的客戶：

過去客戶無論在獲取信息、比價、購買、互動等行為上，非常依賴銀行的網(wǎng)點及其行員；今天乃至未來的客戶，有更多元化的渠道來獲取信息、比價、購買和互動，可以通過互聯(lián)網(wǎng)、移動手機(jī)、社交媒體、朋友圈等等來實現(xiàn)。

銀行傳統(tǒng)收入最大來源的渠道網(wǎng)點，在這幾年的客戶交易渠道遷移的大背景下，網(wǎng)點的客流量越來越少。當(dāng)交易大多被移轉(zhuǎn)到自助渠道或線上時，網(wǎng)點自然難以成為客戶接觸銀行服務(wù)的首選。客戶不到網(wǎng)點來，大量交易也脫離網(wǎng)點渠道而進(jìn)行，那接下來最大的問題是：網(wǎng)點存在的價值是什么？網(wǎng)點的業(yè)務(wù)模式要進(jìn)行怎樣的調(diào)整，才能讓客戶愿意到網(wǎng)點里來？

另一方面，我們能看到的是，雖然客戶已經(jīng)很少在網(wǎng)點出現(xiàn)了，但我們銀行仍然在把大量的資源投入到網(wǎng)點這個傳統(tǒng)績效產(chǎn)出的重地，而沒有在互聯(lián)網(wǎng)、社交媒體這些客戶常常扎堆兒的地方投入更多的資源，更沒有發(fā)展銀行在這些新興渠道、平臺上的核心競爭力。這就造成這樣一個局面：網(wǎng)點日益成為銀行重資產(chǎn)高成本的地方，網(wǎng)點輕資產(chǎn)化成為近年來一直困擾銀行的難題。

基于以上關(guān)鍵因素的影響，銀行經(jīng)營模式的創(chuàng)新轉(zhuǎn)型迫在眉睫。這種經(jīng)營模式的創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，又以占銀行傳統(tǒng)收入最大的物理網(wǎng)點為主。銀行必須要思考如何解決在資源投入上最大的物理網(wǎng)點的發(fā)展方向和出路。

具體來說，在這個最重資產(chǎn)的渠道上，物理網(wǎng)點的客戶開拓與經(jīng)營遇到前所未有的艱難的發(fā)展瓶頸，具體表現(xiàn)在：隨著銀行引入新的科技技術(shù)，大力發(fā)展自助銀行、網(wǎng)上銀行和移動銀行，越來越多的客戶通過自助渠道、電子渠道等來進(jìn)行支付交易結(jié)算，互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展也使客戶不用到網(wǎng)點就能夠完成過去需要到網(wǎng)點才能完成的交易、咨詢業(yè)務(wù)。

這些變化給銀行網(wǎng)點客戶開拓和經(jīng)營帶來影響是：

1、網(wǎng)點交易量下降，成為客戶較少接觸的銀行渠道；

2、來行網(wǎng)點客戶越來越少，吸儲功能弱化；

3、低效能高成本，網(wǎng)點成為重資產(chǎn)；

4、全功能型導(dǎo)致資源不能獲得有效配置，資源需要重新配置；網(wǎng)點人力不足，存量客戶(特別是長尾客戶)大但維護(hù)精細(xì)化程度不夠，業(yè)務(wù)收入下降。

總之，作為銀行傳統(tǒng)業(yè)務(wù)重要收入來源的網(wǎng)點渠道，面臨新的轉(zhuǎn)型，并且這次轉(zhuǎn)型不是轉(zhuǎn)或不轉(zhuǎn)的問題，而是不得不轉(zhuǎn)。任何一家仍然無視網(wǎng)點所面臨的未來挑戰(zhàn)的銀行，最終都有可能被競爭所淘汰。于是，近兩年銀行紛紛投入資源在渠道經(jīng)營上進(jìn)行各種創(chuàng)新探索嘗試。

回顧傳統(tǒng)網(wǎng)點的經(jīng)營轉(zhuǎn)型，在渠道為王的時代，誰擁有最多的物理網(wǎng)點誰的規(guī)模大，這是傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營的邏輯。因此，當(dāng)銀行從交易向服務(wù)銷售轉(zhuǎn)型，最初就是從物理網(wǎng)點開始，并且從硬轉(zhuǎn)型開始。從工行的8N財富管理中心模式，到建行的藍(lán)色風(fēng)暴，農(nóng)行的綠色風(fēng)暴，新的網(wǎng)點增加了廳堂、理財中心、財富管理中心等新的功能分區(qū)，這種區(qū)別于傳統(tǒng)交易型網(wǎng)點的網(wǎng)點出現(xiàn)，無不說明了銀行的轉(zhuǎn)型最先開始從硬件的定格局開始，硬件格局確定后，接下來就是各家銀行網(wǎng)點的軟轉(zhuǎn)型，在“硬格局”的基礎(chǔ)上，開始導(dǎo)入新的流程(服務(wù)銷售流程)，在網(wǎng)點里設(shè)置具有服務(wù)銷售能力的新的崗位人員——大堂經(jīng)理、理財經(jīng)理、理財顧問等(而在從前，這些崗位是不曾有的)。在這之后，出現(xiàn)了新的系統(tǒng)(核心系統(tǒng)、CRM系統(tǒng)、營銷管理系統(tǒng)等)、制度和考核等配套機(jī)制，促進(jìn)網(wǎng)點服務(wù)營銷轉(zhuǎn)型和經(jīng)營模式運(yùn)轉(zhuǎn)。這是過去銀行傳統(tǒng)的轉(zhuǎn)型，從收入來源最主要的實體網(wǎng)點開始。

如今，能夠給銀行帶來收入的渠道已經(jīng)不僅僅是物理網(wǎng)點?，F(xiàn)在評價一家銀行的規(guī)模和實力，盡管網(wǎng)點數(shù)量仍然是一個重要指標(biāo)，但互聯(lián)網(wǎng)時代的業(yè)務(wù)邏輯完全與之相反，物理網(wǎng)點的數(shù)量已經(jīng)不再是優(yōu)勢，反而可能成為嚴(yán)重的劣勢。對于中國許多大型商業(yè)銀行而言，物理網(wǎng)點正日益成為雞肋 。單位網(wǎng)點的收入和利潤下降 ，成本上升 。然而由于多種原因 (包括維持就業(yè)和普惠金融 ) ，商業(yè)銀行又不能斷然關(guān)閉這些實體分行或物理網(wǎng)點。

于是，銀行進(jìn)入了一個全渠道運(yùn)營的時代，電話中心、網(wǎng)上銀行、手機(jī)銀行等多渠道都已成為銀行重要的客戶經(jīng)營渠道。在全渠道運(yùn)營時代，銀行的轉(zhuǎn)型也必須是多渠道的轉(zhuǎn)型與整合。

首先，從與互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)性最高的電子銀行開始，銀行業(yè)務(wù)互聯(lián)網(wǎng)化是最近兩年各家銀行最先投入資源進(jìn)行轉(zhuǎn)變的地方，效仿互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的模式，手機(jī)端的移動銀行APP、網(wǎng)上商城、社交媒體銀行官方賬號(微信、微博等)、直銷銀行等創(chuàng)新模式產(chǎn)生。這樣的探索盡管給銀行的運(yùn)營帶來不少的困惑，但在銀行內(nèi)外部競爭環(huán)境日漸吃緊的大環(huán)境下，仍然是銀行愿意嘗試的創(chuàng)新方向。

其次，在物理網(wǎng)點的轉(zhuǎn)型上，近年來總體呈現(xiàn)出以下幾大趨勢：

趨勢一：智能化探索

2013年底，各大銀行紛紛將智慧銀行/智能銀行的建設(shè)提上一個新的戰(zhàn)略高度，并且在各分行快速推進(jìn)智慧銀行、客戶體驗店、旗艦店的試點網(wǎng)點建設(shè)。經(jīng)過一段時間的概念炒作和盲目建設(shè)后，銀行也開始對智能銀行的建設(shè)展開冷思考，然后發(fā)現(xiàn)之前所打造的智慧銀行，大多都是通過在網(wǎng)點引入各種新型智能設(shè)備機(jī)具，取代原本在柜臺(高柜和低柜)上的手工作業(yè)，新概念網(wǎng)點建成后，傳統(tǒng)的系統(tǒng)、流程并沒有發(fā)生改變，行員還是用傳統(tǒng)的思維來經(jīng)營新型的網(wǎng)點，制度也沒有發(fā)生任何的改變。顯然，系統(tǒng)、流程、人和制度等配套機(jī)制沒有跟上，概念仍然是概念。

銀行在智能銀行/智慧銀行上的探索，初期的目的僅僅是以機(jī)器取代人，希望以此降低成本，解放柜臺人員，創(chuàng)造更多的生產(chǎn)力。但是，這些新概念的智能網(wǎng)點建成后，出現(xiàn)一個很大的問題是：銀行習(xí)慣把原有的流程、人、機(jī)制轉(zhuǎn)入新格局的網(wǎng)點，所謂的智能只能是設(shè)備的智能，而不是流程、人員、運(yùn)營和機(jī)制的智能，甚至基于前端先進(jìn)的設(shè)備機(jī)具通過后臺系統(tǒng)集成、數(shù)據(jù)分析挖掘等能力也沒有發(fā)揮出來，最終使得新型的智能網(wǎng)點難以產(chǎn)生實際效能。因此，智能化網(wǎng)點建設(shè)浪潮需要反思的是，如何走出所謂智能網(wǎng)點的概念，通過業(yè)務(wù)經(jīng)營模式和運(yùn)營模式的創(chuàng)新設(shè)計，真正把良好的客戶體驗落地實施出來？變成可以轉(zhuǎn)化產(chǎn)能的網(wǎng)點？

趨勢二：多元化渠道網(wǎng)點形態(tài)探索

銀行的網(wǎng)點從早期只有柜臺和后臺功能布局的交易型網(wǎng)點，到21世紀(jì)初期服務(wù)銷售轉(zhuǎn)型后出現(xiàn)的全功能型網(wǎng)點、銷售型網(wǎng)點、財富管理中心型網(wǎng)點和金融便利店等類型網(wǎng)點。這些網(wǎng)點的規(guī)模雖各有不同，提供的服務(wù)和產(chǎn)品大同小異；網(wǎng)點的類型上也沒有太大的差異化，多數(shù)采用標(biāo)準(zhǔn)化連鎖方式來運(yùn)營；網(wǎng)點類型的設(shè)置依據(jù)，也主要是從銀行自身所提供產(chǎn)品和服務(wù)的角度出發(fā)的。

經(jīng)過這十年網(wǎng)點服務(wù)銷售轉(zhuǎn)型的發(fā)展，銀行發(fā)現(xiàn)，這種全功能型的什么產(chǎn)品服務(wù)都提供的網(wǎng)點，在利率市場化的大背景下，息差收窄，傳統(tǒng)收入減少，資源不能得到有效的配置和利用。于是，一些專業(yè)型網(wǎng)點開始出現(xiàn)，比如在中小企商戶集中的商圈市場，專業(yè)型網(wǎng)點提供小微企貸款服務(wù)；或是一些在高科技園區(qū)的網(wǎng)點，提供與其他網(wǎng)點不同的特色銀行服務(wù)，等等。盡管如此，受到金融政策監(jiān)管限制，一家網(wǎng)點仍然是按照麻雀雖小，須五臟俱全的標(biāo)準(zhǔn)來設(shè)立，只是網(wǎng)點在業(yè)務(wù)收入上有特色而已，并不能達(dá)到網(wǎng)點資源真正有效地合理配置。

2013年，民生銀行提出了兩小戰(zhàn)略，社區(qū)銀行作為一種新型態(tài)的網(wǎng)點渠道模式開始了網(wǎng)點經(jīng)營模式新的嘗試，渠道網(wǎng)點圍繞以客戶為中心，以輕資產(chǎn)化下沉到更加貼近客戶生活的地方，提供便民金融服務(wù)。各銀行紛紛效仿社區(qū)銀行模式，在社區(qū)銀行經(jīng)營模式的探索中，為了增強(qiáng)與小區(qū)客戶接觸、獲取客戶的機(jī)會，甚至利用提供非金融便民服務(wù)來創(chuàng)造條件。

2014年，招商銀行與韓國咖啡店品牌的“咖啡陪你”合作，設(shè)立了一家咖啡銀行的店中店經(jīng)營模式。同年，中信銀行(7.56, -0.15, -1.95%)也在廣州設(shè)立了一家類似的新概念模式的網(wǎng)點，而一些地方性商業(yè)銀行在社區(qū)銀行模式探索中也采用與非金融異業(yè)聯(lián)盟的方式創(chuàng)新網(wǎng)點經(jīng)營。

同一時間，一些銀行也在努力探索如何借助高科技、移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)來為客戶服務(wù)，手機(jī)銀行、直銷銀行應(yīng)運(yùn)而生；另一種的探索思考的方向是，如何將線下存量既有客戶轉(zhuǎn)移到線上經(jīng)營維護(hù)，又如何把銀行在線上獲取的客戶轉(zhuǎn)移到線下網(wǎng)點提供服務(wù)，比如建行在2015年推出的微銀行。與此同時，美國富國銀行的汽車金融門店、房貸金融門店等網(wǎng)點類型模式也開始引起國內(nèi)銀行的注意，類似的多元化探索與嘗試在持續(xù)進(jìn)行中……

從上述案例可以看到，新時期的網(wǎng)點渠道經(jīng)營型態(tài)與前十年的網(wǎng)點轉(zhuǎn)型不同的是：2000年初，銀行從交易型向服務(wù)銷售轉(zhuǎn)型是以總行統(tǒng)一網(wǎng)點經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)化為主要方向，而新時期的網(wǎng)點轉(zhuǎn)型，已經(jīng)呈現(xiàn)多元化渠道網(wǎng)點的特征。這種多元化業(yè)態(tài)特征，剛開始多是模仿一些境外先進(jìn)銀行的網(wǎng)點模式，這些境外銀行的創(chuàng)新經(jīng)營模式刺激國內(nèi)銀行開始放棄從傳統(tǒng)的以銀行為中心的視角來設(shè)計網(wǎng)點，轉(zhuǎn)向以客戶視角、以客戶為中心的理念來進(jìn)行新概念網(wǎng)點經(jīng)營模式的設(shè)計。隨著新概念網(wǎng)點經(jīng)營模式的深入發(fā)展，銀行喊了多年的“以客戶為中心”的經(jīng)營理念，在今天終于到了需要兌現(xiàn)的時候。

從各家銀行打造多元化物理網(wǎng)點的案例可以看出，未來銀行的物理網(wǎng)點渠道建設(shè)將呈現(xiàn)以下的特點：

1、更細(xì)分市場，多元化網(wǎng)點型態(tài)；

2、更小更簡易，輕資產(chǎn)趨勢；

3、更貼近客戶生活，強(qiáng)調(diào)便利性；

4、更重視客戶體驗，利用符合客戶日常生活的非金融需求，創(chuàng)造與客戶的高頻接觸，從而植入性營銷；

5、利用新技術(shù)提升網(wǎng)點操作性作業(yè)效率，解放人力，將人力成本轉(zhuǎn)變?yōu)樯a(chǎn)力；

6、在多元經(jīng)營模式下，更加快速的創(chuàng)新。

趨勢三 社區(qū)網(wǎng)點“互聯(lián)網(wǎng)＋”模式探索

網(wǎng)點渠道“互聯(lián)網(wǎng)＋”模式探索的開篇，便是國內(nèi)銀行對于社區(qū)銀行經(jīng)營模式的探索。國內(nèi)社區(qū)銀行的發(fā)展歷經(jīng)了好幾個時期，最早的以民生銀行為代表的嘗試，可以稱之為“社區(qū)銀行1.0”時期。

社區(qū)銀行1.0—渠道下沉到社區(qū)

在“社區(qū)銀行1.0”時期，社區(qū)網(wǎng)點的建立，主要就是通過一個面積較小的物理網(wǎng)點，匹配兩三個人員和各類自助設(shè)備，提供最基礎(chǔ)銀行服務(wù)，以及簡單的資金歸集、理財業(yè)務(wù)。相較于傳統(tǒng)銀行的渠道網(wǎng)點，1.0時期的社區(qū)網(wǎng)點使銀行渠道得以下沉至更貼近客戶的社區(qū)進(jìn)行經(jīng)營，擴(kuò)大渠道網(wǎng)點覆蓋面，輕資產(chǎn)化節(jié)約成本，同時提高客戶經(jīng)營效率。

經(jīng)過兩年時間的摸索，越來越多的銀行發(fā)行，一家社區(qū)網(wǎng)點進(jìn)入到社區(qū)展開經(jīng)營，必然要經(jīng)歷成長期(6個月)、發(fā)展期(12——18個月)的摸索與挑戰(zhàn)。也就是說，從開張的那天起，銀行需要經(jīng)歷一個從認(rèn)識客戶到獲取客戶，再到客戶關(guān)系黏度和持續(xù)產(chǎn)生客戶價值的，時長至少在12——18個月的社區(qū)銀行經(jīng)營成熟階段，并借此達(dá)到營收平衡點。對于銀行來說，這個周期實在是有點長。

與此同時，銀行還發(fā)現(xiàn)，由于社區(qū)網(wǎng)點普遍輕資產(chǎn)化，面積較小，交易服務(wù)多數(shù)由自助機(jī)具取代，客戶來網(wǎng)點辦理業(yè)務(wù)少，因此，社區(qū)銀行網(wǎng)點在客戶拓展時，需要更積極主動地獲客。受制于社區(qū)銀行網(wǎng)點2——3人的人力配備和經(jīng)營時長所限，很難持續(xù)服務(wù)到網(wǎng)點輻射的周圍1.5公里范圍小區(qū)的所有客戶，因此，一些銀行開始開始關(guān)閉部分低效能社區(qū)網(wǎng)點。這說明，實體網(wǎng)點渠道下沉到接近客戶生活場景的社區(qū)經(jīng)營，用傳統(tǒng)的緊緊依靠銀行的人力拓展和深耕客戶的“社區(qū)銀行1.0”模式勢必會遇到瓶頸——社區(qū)網(wǎng)點客戶經(jīng)營很難規(guī)?；?！

通過對于“社區(qū)銀行1.0”模式的探索，銀行所得到的經(jīng)驗是，社區(qū)銀行模式如何與社區(qū)周邊的非金融商戶資源形成聯(lián)盟，通過搭建交易平臺來創(chuàng)造更高頻度的客戶接觸和交易，是破解社區(qū)銀行生存難題的出路之一。同時，在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、移動技術(shù)的幫助下，把社區(qū)網(wǎng)點周邊的客戶引流到線上，利用線上無人力、時間、空間限制的優(yōu)勢，將大量的社區(qū)客戶都吸納進(jìn)來，借助線上的資源服務(wù)起來。社區(qū)銀行的發(fā)展，由此進(jìn)入到2.0時期。

社區(qū)銀行2.0：平臺型社區(qū)銀行

這種平臺型社區(qū)銀行模式，通過線下實體網(wǎng)點和線上銀行APP的全渠道客戶服務(wù)能力，搭建平臺，通過抓住銀行端擁有的商家資源端，創(chuàng)造線上線下用戶流量，在線上吸用戶，引流線下金融消費；將線下客戶引流到線上服務(wù)。

平臺型社區(qū)銀行的主要成效是，不僅使傳統(tǒng)銀行渠道下沉，擴(kuò)大覆蓋，輕資產(chǎn)化，節(jié)約成本，提高效率，而且縮短社區(qū)銀行的盈利周期，通過線上服務(wù)增加獲客量，線上不受時間人力限制的24小時服務(wù)有助于提供客戶忠誠度。

這個時期的代表有平安銀行(12.20, -0.25, -2.01%)的口袋銀行APP，這是一種社區(qū)銀行網(wǎng)點＋APP的較為典型的“社區(qū)銀行2.0”模式。

銀行自建APP模式的好處是可以利用一個封閉的平臺獨立地管理客戶，客戶是在自己的平臺上；缺點是，新增獲客引流較難，在將客戶引流到APP后創(chuàng)造客戶的持續(xù)使用APP的黏性難，靠銀行自己很難創(chuàng)造出與客戶的高頻互動。所以我們能看到，大量銀行推出的自建APP的裝機(jī)量和活躍度并不樂觀，短期內(nèi)并無法獲得明確的回報。于是，社區(qū)銀行＋微信平臺的“社區(qū)銀行3.0”模式由此誕生了。

社區(qū)銀行3.0——生態(tài)型社區(qū)銀行

“社區(qū)銀行3.0”模式的核心是借用微信的平臺，打造一個社區(qū)O2O的生態(tài)圈，促進(jìn)移動金融和社區(qū)金融的協(xié)同發(fā)展。這一模式出現(xiàn)的目的，是要通過持續(xù)的活化運(yùn)營和創(chuàng)新，銀行作為服務(wù)的接入者、咨詢提供者和價值整合者，打造社區(qū)生態(tài)圈，以滿足客戶金融與非金融乃至社交的需要。

利用社區(qū)銀行平臺，以社區(qū)網(wǎng)點作為實體核心，建立銀行在社區(qū)的零售業(yè)務(wù)生態(tài)圈；以社區(qū)網(wǎng)點為核心，建立聯(lián)盟商戶生態(tài)圈，使銀行成為核心接口；增加客戶使用和支付的場景，增加與客戶互動的場景，提升客戶粘性，進(jìn)一步擴(kuò)展商戶聯(lián)盟與社區(qū)物業(yè)、機(jī)構(gòu)聯(lián)盟，共同打造社區(qū)客戶生活的生態(tài)圈。

“社區(qū)銀行3.0”除了提供基礎(chǔ)銀行服務(wù)、資金歸集和理財業(yè)務(wù)的能力，同時作為平臺生態(tài)圈的經(jīng)營者，聯(lián)盟社區(qū)各個機(jī)構(gòu)和商戶，創(chuàng)造高頻次客戶接觸的機(jī)會，不僅增加獲客量，還能夠提高客戶忠誠度，增強(qiáng)品牌競爭力，建立社區(qū)經(jīng)營的競爭壁壘。

總之，從社區(qū)銀行發(fā)展的三個階段來看，社區(qū)銀行網(wǎng)點經(jīng)營模式的成長路線如下圖：

通過這個成長路線圖，我們可以看出，從現(xiàn)有的社區(qū)銀行模式轉(zhuǎn)型，搭建起一個能夠快速集客、獲客、黏客和營客的平臺是實現(xiàn)客戶規(guī)模化經(jīng)營的第一步，先搭臺后唱戲，接下來通過聯(lián)盟社區(qū)多元業(yè)態(tài)活運(yùn)營來共同打造社區(qū)生態(tài)圈。

零售銀行業(yè)務(wù)未來要通過實體網(wǎng)點轉(zhuǎn)型實現(xiàn)新時期的規(guī)模化經(jīng)營，借助新技術(shù)(移動互聯(lián)網(wǎng)、社交媒體、數(shù)據(jù)挖掘與大數(shù)據(jù)分析等)是必然趨勢。然而，傳統(tǒng)網(wǎng)點借助新技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)造新的經(jīng)營模式，應(yīng)選擇何種策略？

從上述分析的現(xiàn)狀來看，社區(qū)范圍內(nèi)銀行與客戶的接觸點僅有網(wǎng)點，客戶觸點少，而另一方面客戶多數(shù)聚集在社交平臺。需要解決網(wǎng)點客戶拓展與經(jīng)營的以下問題：

1、如何更積極主動地獲客？

2、如何快速且大量在網(wǎng)點周邊集客？獲客？

3、如何創(chuàng)造高頻的持續(xù)的客戶互動？

4、如何讓客戶更愿意參與到銀行的活動中來？

5、如何利用移動互聯(lián)網(wǎng)聯(lián)盟社區(qū)商戶共同為小區(qū)提供生活服務(wù)以達(dá)到三贏

考慮到網(wǎng)點在客戶經(jīng)營上廣度、深度和頻度不足，傳統(tǒng)網(wǎng)點獲客模式受到挑戰(zhàn)，新的經(jīng)營模式以提高客戶接觸互動頻率、提高客戶經(jīng)營效率、提高客戶關(guān)系經(jīng)營管理的手段為主要目標(biāo)。所以，利用移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和社交媒體技術(shù)，構(gòu)建一個基于社區(qū)經(jīng)營的O2O社交銀行平臺，導(dǎo)入并發(fā)展一套社交平臺＋網(wǎng)點的客戶關(guān)系創(chuàng)新經(jīng)營模式，或許是大多數(shù)銀行的最佳選擇。

什么是社交銀行

社交銀行指提供銀行服務(wù)，但同時通過社交的方式，是一種個性化的銀行服務(wù)營銷流程，促使人們和商業(yè)企業(yè)能夠與他們所服務(wù)或投資的對象進(jìn)行交流。

摘自《DigitalBank 互聯(lián)網(wǎng)銀行》(Chris Skinner)一書

在美國等境外先進(jìn)的銀行，社交銀行已經(jīng)有所實踐并日趨成熟。例如美國的富國銀行、美國運(yùn)通，很早就開始社交網(wǎng)絡(luò)的推廣和運(yùn)營不斷加大在社交網(wǎng)絡(luò)的品牌影響力和各種營銷活動。美國運(yùn)通自己搭建社交平臺，持續(xù)關(guān)注社交互動，不僅僅關(guān)注客戶本身，也關(guān)注銀行的合作伙伴，反而不是銀行自己。它提供巨額獎勵和推廣活動凝聚粉絲核心群體，諸如舉辦為它的Facebook主頁點贊等有獎活動。它想方設(shè)法把a(bǔ)cebook主頁變成娛樂中心，而不僅僅是信息中心。

2010年，美國運(yùn)通推出了一個簡單活動叫”小商業(yè)星期六(15.49, 0.14, 0.91%)”(Small Business Saturday)，這個活動的初衷是鼓勵消費者在本地商店里多消費，推出后活動特別受人歡迎，推出3個星期增加了100多萬的粉絲，由于有了這次經(jīng)驗，美國運(yùn)通認(rèn)識到，社交網(wǎng)絡(luò)的營銷潛力十分巨大，自此以后，美國運(yùn)通在Facebook、Twitter、Youtube上不斷加大投入。

那么，社區(qū)網(wǎng)點的互聯(lián)網(wǎng)化，為何選擇社交平臺作為切入點？

首先，基于微信公眾平臺影響力，微信覆蓋面廣、用戶粘性強(qiáng)，因此選擇微信這樣的社交平臺作為入口。

據(jù)調(diào)查，應(yīng)用覆蓋率Top20的移動應(yīng)用中，微信占據(jù)第二的穩(wěn)固地位，覆蓋77.4%的移動互聯(lián)網(wǎng)用戶，僅次于QQ。微信已經(jīng)成為人們生活的一部分，月活躍用戶數(shù)超過5.49億，各品牌的微信公眾賬號總數(shù)已經(jīng)超過800萬個，移動應(yīng)用對接數(shù)量超過85000個，微信支付用戶則達(dá)到了4億左右。46.3%調(diào)查者使用APP時第一選擇為微信。平均每天打開微信10次以上的用戶達(dá)到55.2%。四分之一用戶每天打開微信的平均次數(shù)超過30次。[王1] 微信已經(jīng)建立起了強(qiáng)大的影響力和生態(tài)粘合力。

其次，新時期競爭環(huán)境推動銀行的客戶經(jīng)營，需要尋找更積極主動的獲客方式，將獲客過程前移。銀行不能再被動等待客戶到來，而是通過主動切入客戶的生活應(yīng)用場景，在生活中獲取客戶，將獲客這一步驟前移，例如從有機(jī)生活、買車、買房、購買奢侈品、跨境旅游等消費場景切入，提供消費信貸產(chǎn)品；而網(wǎng)點從與客戶日常生活息息相關(guān)的衣食住行、社區(qū)服務(wù)的物業(yè)管理、小區(qū)社交等基本生活需求入手

第三，為了持續(xù)維護(hù)客戶，提高客戶體驗和客戶忠誠，需要更精益化的客戶管理，這種管理主要包括以下三個方面：

1、通過微信社交平臺記錄客戶在平臺上的行為軌跡，全面掌握完整的客戶生活行為數(shù)據(jù)；

2、通過對客戶行為數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，制定更精準(zhǔn)的服務(wù)營銷策略。平臺的后臺數(shù)據(jù)分析還能夠建立方便瀏覽的數(shù)字化“單一客戶視角”；

3、通過建立這種O2O的平臺模式，客戶經(jīng)營可以不再簡單根據(jù)客戶資產(chǎn)規(guī)模劃分，而加入更多人口學(xué)、行為等更加立體維度，例如性別、年齡、職業(yè)、愛好、風(fēng)險偏好等，使得銀行對客戶的洞察更加深入明晰，通過這種更細(xì)分的分類精準(zhǔn)服務(wù)營銷客戶，提升客戶體驗。

最后，構(gòu)建社區(qū)的社交核心平臺，聯(lián)盟多元化非金融服務(wù)的參與者，這一步包含兩個要素：

1、銀行作為平臺的動力引擎，社區(qū)服務(wù)的接入者，通過網(wǎng)點社交核心平臺連接社區(qū)客戶和社區(qū)生態(tài)系統(tǒng)中不同的參與者，如生活服務(wù)提供商、小區(qū)商戶商家、物業(yè)等創(chuàng)造客戶日常生活消費與便利的高頻接觸外，吸引社區(qū)更多的加盟者和合作伙伴，甚至發(fā)展自組織發(fā)起與參與者，使這些參與者成為銀行在網(wǎng)點人力短缺下延伸的手，參與到社交平臺的持續(xù)活化運(yùn)營中來

2、通過活動聯(lián)盟的非金融高頻活動刺激平臺持續(xù)創(chuàng)新，保持用戶黏度和新用戶吸引力。

社交銀行平臺對網(wǎng)點的好處

1、傳統(tǒng)網(wǎng)點社區(qū)經(jīng)營被動獲客，低頻且客戶質(zhì)量和針對性不高。在社區(qū)周邊的物業(yè)、小區(qū)發(fā)布廣告成本高，效果沒有保證；

2、通過社交銀行平臺把社區(qū)活動社交化，客戶經(jīng)營社交化，把客戶經(jīng)營行為，以小區(qū)社交平臺為載體，通過小區(qū)關(guān)系的活動參與、口碑傳播、發(fā)布、獲取信息、互轉(zhuǎn)等，幫助網(wǎng)點更高效、更精準(zhǔn)、更省錢地完成客戶拓展經(jīng)營的工作，同時，形成小區(qū)社交群，提高客戶黏性和忠誠度

社交銀行平臺最終解決的問題

理想的社交銀行平臺最終要解決的問題是：

1、規(guī)模化網(wǎng)點客戶經(jīng)營的問題；

2、無論是線上的，還是線下的，能在平臺上以最經(jīng)濟(jì)實惠的經(jīng)營成本，實現(xiàn)最多的客戶服務(wù)經(jīng)營；

3、相比于傳統(tǒng)的網(wǎng)點客戶經(jīng)營模式，社交銀行有著突出的優(yōu)勢。

社交銀行用戶場景案例

場景一  用戶1-社區(qū)客戶

張媽媽是小區(qū)內(nèi)的家庭主婦，一次偶然的機(jī)會在平時購物的超市看到A銀行掃二維碼贈禮活動，于是掃碼關(guān)注小區(qū)網(wǎng)點的微信公眾號，獲得贈禮的同時，張媽媽發(fā)現(xiàn)公眾號里很多的鄰居媽媽也加入，并且有很多在其他地方看不到的小區(qū)內(nèi)信息，產(chǎn)生了興趣，經(jīng)常還收到微信公眾號的小區(qū)各種活動提醒，有的是周邊商戶的優(yōu)惠活動，有的是家庭親子活動，有的是組織義工活動，等等。張媽媽對其中一個親子活動很感興趣，于是在線上報名參加，手機(jī)上立刻獲得一個二維碼“入場券”，活動的那天張媽媽帶著一家老小去參加，還在微信平臺上發(fā)布了一家人活動現(xiàn)場的歡樂情景照片，得到了不少點贊。因此還得到參加活動的各種積分，半年下來，張媽媽一家人成了這個小區(qū)微信號的忠實用戶。

場景二 用戶2-客戶經(jīng)理

客戶經(jīng)理王麗莉每天上午參加完晨會，回到崗位上第一件事情，就是打開電腦，看看今日的財經(jīng)信息，電腦CRM系統(tǒng)里自動提醒功能彈出今日需要聯(lián)系的客戶，當(dāng)然，手機(jī)上網(wǎng)點的微信平臺自動跳出提示，今天有客戶預(yù)約下午2：00——4：00之間要過來辦卡，另一位網(wǎng)點周邊小區(qū)客戶預(yù)約了過來咨詢理財產(chǎn)品。于是，麗莉開始電話聯(lián)系幾位客戶確定預(yù)約時間。然后，到網(wǎng)點的社交微信平臺看了一下鄰居圈里的聊天和點評，發(fā)現(xiàn)一位叫聰聰媽媽很關(guān)心出國留學(xué)的話題，與其他媽媽有互動，于是麗莉在她咨詢的問題上作了些互動，并告訴聰聰媽銀行針對出國留學(xué)提供的相關(guān)服務(wù)，剛好周六在支行財富管理中心有一場出國留學(xué)見面會，邀請聰聰媽參加，很快麗莉與聰聰媽互相添加，不久，聰聰媽添加麗莉為好友并約好在網(wǎng)點見面時間。

場景三  用戶3-小區(qū)商戶

社區(qū)糕點店的陳老板通過關(guān)注銀行社區(qū)網(wǎng)點的社交平臺，主動與網(wǎng)點客戶經(jīng)理聯(lián)系，表示愿意加入網(wǎng)點的微信社交平臺，希望將商戶產(chǎn)品服務(wù)信息放到平臺線上，在平臺上開一個針對本社區(qū)的小淘寶店，發(fā)布店鋪折扣優(yōu)惠信息或提供線上代金券活動，最終與銀行網(wǎng)點成為聯(lián)盟商家關(guān)系。不定期聯(lián)合銀行網(wǎng)點開展線上、線下的社區(qū)活動。

場景四  用戶4-支行長/分行業(yè)務(wù)主管或行長

李行長管理周邊1.5公里將近8000戶，近20000萬人口小區(qū)的社區(qū)網(wǎng)點，通過一段時間的線上線下促銷活動，網(wǎng)點的微信公眾號關(guān)注了5000人，李行長每周甚至有時候是每天都會在微信公眾號后臺查看一下用戶數(shù)據(jù)情況，發(fā)現(xiàn)前期每日能夠以100多的關(guān)注數(shù)在穩(wěn)定增長的數(shù)量近段時間在掉粉，經(jīng)過分析，是網(wǎng)點在社區(qū)活動的曝光少了，于是借著中秋節(jié)慶即將到來，主動聯(lián)系社區(qū)周邊幾家聯(lián)盟商戶，策劃設(shè)計了中秋團(tuán)購大閘蟹、中秋DIY月餅的活動，通過在線上的預(yù)熱和線下活動執(zhí)行，一周的時間線上新增了3000多各關(guān)注，線下活動火爆參與。

從以上四個場景中，我們可以看到，一個平臺加上一個實體網(wǎng)點，構(gòu)建了一個線上線下、圍繞網(wǎng)點周邊1.5公里范圍社區(qū)客戶經(jīng)營的O2O模式——快速集客、獲客，持續(xù)黏客和營客模式。通過聯(lián)盟商戶、生活服務(wù)提供商、甚至是社區(qū)自組織、自媒體達(dá)人等等，共同創(chuàng)建社區(qū)居民的生態(tài)圈；同時利用社交平臺信息獲取行程平臺的大數(shù)據(jù)，通過后臺的分析，挖掘新的商機(jī)，更有效地管理客戶和營銷客戶。

社交銀行平臺的運(yùn)營

社交銀行平臺通過線上線下的持續(xù)運(yùn)營活化，打造銀行社區(qū)生態(tài)圈。社交銀行網(wǎng)點運(yùn)營對象主要是社區(qū)人群，社區(qū)居民是社區(qū)的主體，按照年齡和生活習(xí)慣，大致可分為以下幾個群組：

作為社區(qū)網(wǎng)點與微信平臺相結(jié)合的一種新的運(yùn)營模式，運(yùn)營的關(guān)鍵要素是：

1、持續(xù)的社區(qū)主題活動策劃與執(zhí)行

社交銀行由于是互聯(lián)網(wǎng)＋實體網(wǎng)點模式，與多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)運(yùn)營一樣，需要通過持續(xù)的社區(qū)主題線上線下活動策劃與執(zhí)行，來進(jìn)行快速集客、獲客，和通過活動與社區(qū)客戶產(chǎn)生持續(xù)互動來提高與客戶的黏度和忠誠度。

主題活動涉及客戶日常生活的方方面面，通過與社區(qū)商戶、生活服務(wù)提供者、物業(yè)、社工義工組織等聯(lián)盟，舉辦高頻次的線上線下社區(qū)活動，創(chuàng)造銀行與客戶的社交互動高頻次接觸的機(jī)會，建立信任感，最終達(dá)到營銷的目的。

2、建立社區(qū)達(dá)人系統(tǒng)

銀行為社區(qū)搭建了社區(qū)人群的線上社交平臺，目的是充當(dāng)服務(wù)接入者，為小區(qū)內(nèi)方便人群生活、社交的方方的諸多信息搭建起溝通與分享的橋梁。在這個平臺上，銀行充當(dāng)發(fā)起者的角色，而淡化自己在社區(qū)中的主導(dǎo)角色，讓更多的用戶參與進(jìn)來，并激發(fā)用戶的自主參與意識，通過積分激勵等方式，在平臺培育社區(qū)互動達(dá)人和意見領(lǐng)袖，讓這些社區(qū)達(dá)人和意見領(lǐng)袖主導(dǎo)話題、活動，通過平臺建立自媒體、自組織發(fā)起資訊、話題、活動，幫助銀行增強(qiáng)社區(qū)用戶在平臺的黏性。

3、設(shè)計通用積分體系提高客戶忠誠度

在平臺上，設(shè)計一套通用積分體系來提升客戶的黏性和忠誠度，用戶可以通過參加活動、發(fā)帖子、轉(zhuǎn)帖子、點贊、購買產(chǎn)品等獲得積分，這些積分可以用來兌換禮品、折扣優(yōu)惠、參加新的活動，甚至用于金融和非金融消費等等，通用積分體系設(shè)計和運(yùn)營，銀行可以大幅提高客戶忠誠度。

結(jié)束語

社交銀行是互聯(lián)網(wǎng)時期傳統(tǒng)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的一個方向，銀行不可能無視這樣的變化，所以才需要使用社交媒體的溝通能力與客戶開展交流互動，為客戶提供咨詢和支持，通過搭建社區(qū)生態(tài)圈，在銀行擅長的金融領(lǐng)域培育潛在的客戶群體。

當(dāng)然，基于互聯(lián)網(wǎng)架構(gòu)實體網(wǎng)點的銀行經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型，需要完全不同的產(chǎn)品和服務(wù)理念，需要設(shè)計不同的服務(wù)營銷流程、制度、績效考核與管理機(jī)制等配套機(jī)制，需要培養(yǎng)一代全新的人才，這都是未來要面臨的挑戰(zhàn)。

盡管任務(wù)艱巨，但網(wǎng)點轉(zhuǎn)型已經(jīng)是必然趨勢，《Bank3.0》的作者Brett King曾在書中寫道：“未來十年，傳統(tǒng)物理網(wǎng)點面臨消亡?！比绻覀儾幌嘈啪W(wǎng)點消亡，可以改造網(wǎng)點的經(jīng)營模式。好在，我們處在科技飛速進(jìn)步的時代，移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的引入，可以幫助我們改變網(wǎng)點的體驗，社交媒體技術(shù)的輔佐，則可以改變客戶對銀行的認(rèn)識。那么，我們還有什么理由停留在原地，不去創(chuàng)新，不去順應(yīng)時代的發(fā)展呢？

來源：《零售銀行》

文/零售銀行雜志 總編輯  林巧紅