所謂操作中心,即將原跨部門的中后臺操作職責橫向整合,并上收部分支行的處理職責。同時,內嵌風險經理,管理交易銀行業務的全過程風險。“以前很多業務的操作和落地,涉及的中后臺部門非常多,處理周期長、手續繁,客戶體驗很不好,比如貿易融資的放款、審核等。成立操作中心后,交易銀行業務在體系內完成,總分行可實現垂直化管理,減少大量中間環節和跨部門協調的交易成本。”招行交易銀行部一位產品經理介紹。

銀行業向交易銀行轉型的布局正在加速。這一來自境外的經營模式,在國內的演變逐漸成型。21世紀經濟報道記者從招商銀行獲悉,自年初合并成立交易銀行部后,這項改革已全面滲入該行分支行體系。

銀行傳統的生產方式和治理架構,正在被重新定義。目前,招行全國42家分行均已設立交易銀行操作中心,并組建了專屬的直營團隊。與之配套的全新客戶服務平臺,也將于年底上線。

按照招行交易銀行部的規劃,意在打造一個對公客戶的閉環服務鏈。

流程、架構的本土化演變

過去大半年,一場自上而下的對公業務變革在招行內部悄然進行。

2015年1月份,合并原現金管理部和貿易金融部,組建總行交易銀行部。而后,招行交易銀行的改革開始滲入分支行體系,此舉在國內屬于“首吃螃蟹”。

從招行交易銀行部獲悉,目前招行已經在全國42家分行搭建了交易銀行操作中心。在每個分行內部,打破傳統的跨條線業務協同路徑,由新設立的操作中心,集中處理交易銀行各板塊業務。

所謂操作中心,即將原跨部門的中后臺操作職責橫向整合,并上收部分支行的處理職責。同時,內嵌風險經理,管理交易銀行業務的全過程風險。

“以前很多業務的操作和落地,涉及的中后臺部門非常多,處理周期長、手續繁,客戶體驗很不好,比如貿易融資的放款、審核等。成立操作中心后,交易銀行業務在體系內完成,總分行可實現垂直化管理,減少大量中間環節和跨部門協調的交易成本。”招行交易銀行部一位產品經理介紹。

這一業務流程和治理架構上的重構,被視為交易銀行的本土化演變。

“外資行往往由全球總部統一協調,其中國區的機構相當于事業部,負責執行某個方案,所以響應速度非常快。而中資行傳統的管理架構分散,有分支行多個層級,管理和決策鏈條過長,成立操作中心就是為了解決效率的問題。”上述產品經理表示。

與之配套的是,交易銀行的前端客戶服務模式和職責范圍也發生了較大變化。據21世紀經濟報道記者了解,其前端打破區域化、割裂式的管理現狀,推出直營團隊。

“以前更多是在支行層面,根據地域劃分客戶經理職責,現在由分行直營團隊負責挖掘客群特色。比如,某省互聯網氛圍較濃厚,當地分行就成立互聯網直營團隊,拓展創業型的公司客戶。”上述招行交易銀行產品經理稱。

部門職能的合并僅是龐雜工程的第一步。由于各地分行執行力的差異,銷售、客服、系統、后臺操作等跨部門的高度協同效應,尚待時日觀察。

目前,招行內部的考核機制已隨之調整。據招行交易銀行內部人士透露,交易銀行的占比權重將有很大提升。

經營模式重構

架構調整之下,深層次的邏輯是經營模式的變革。

一個趨勢是,國內直接融資市場日漸崛起,受此影響,銀行對公客戶流失的速度正在加劇。

按照招行的設想,通過交易銀行嵌入企業的交易行為,從客戶的交易中挖掘機會。在這種經營模式中,鎖定企業賬戶是重要的一環。

“在端到端的整體流程框架內,我們希望以結算賬戶為入口,與企業生產經營中的所有金融服務需求緊密相連,沿著交易行為提供結算、融資、現金管理的資金歸集、賬戶管理等一系列服務,形成閉環。”一位參與交易銀行整體規劃的招行人士對此解釋。

目前,招行交易銀行包括五大業務板塊:供應鏈金融、互聯網金融、現金管理與結算、跨境金融和貿易金融,提供的產品近百種。

以跨境雙向現金池業務為例,根據央行對該項業務的規定,一家跨國企業集團原則上只能開辦一個跨境雙向人民幣資金池,因此該業務的銀企合作具有排他性,結算賬戶的爭奪也就成為決勝命脈。

“先把客戶的賬戶圈過來,將金融服務切入到客戶每一天的每一筆交易,進而把產品嵌到產業鏈,規模和交叉銷售收益隨之而來。”前述參與交易銀行整體規劃的招行人士稱。

而另一股份行對公業務楊姓人士指出:“結算業務門檻并不高,銀行可替代性強,要圈住客戶并不容易。”

招行的做法是,一改以往隨機的獲客模式,根據總行制定的客戶名單,針對性營銷。“名單上的核心客戶以大中型客戶為主,但未必是大客戶,他們的共同特點是大量業務在招行發生,或有潛力發生。”招行總行一名人士透露。

德意志銀行環球金融交易業務部大中華區總經理Carl Wegner此前在接受國內媒體采訪時表示,在開展交易銀行業務過程中,尤其是協助企業建立現金管理方案時,有兩個關鍵,一是定制化,二是標準化,先解決標準化再解決定制化。

參考這一思路,招行正在搭建交易銀行統一客戶服務平臺,應對標準化的客戶需求。

“把分布在各個入口的系統整合成一體,比如之前貿易融資、現金管理的所有基礎產品,整合到一個平臺,客戶從不同入口都可以很快找到合適的產品,實現自助服務。”前述參與交易銀行整體規劃的招行人士表示。據悉,這一平臺將于年底上線。

與此同時,定制化服務將延伸至賬戶的深度需求。

招行總行人士指出,通常產品經理提供給客戶的,是銀行現成的單個產品或產品的簡單組合,并未能完全契合企業的生產場景。

“以前產品經理相當于流水線上的監工,更多的是行政職能,交易銀行體系下,產品經理的角色相當于裁縫,要根據客戶需求挖掘和提供產品全流程的量身定制。”前述招行產品經理如此形容這一轉變。

實際上,打通整條產業鏈才是定制化服務的目標。21世紀經濟報道記者獲悉,基于核心企業與上下游之間的賬戶交互,招行借助虛擬賬戶體系,正在打造一個企業上下游、金融合作伙伴組成的產業生態圈。

“傳統情況是,核心客戶的上下游賬戶分散在不同銀行,很難實現便捷的資金流通。現在我們提供虛擬賬戶體系的解決方案,避免了跨銀行結算的高成本問題。這些賬戶可以記賬、物流信息跟蹤、明細對賬、資金增值等。”前述參與交易銀行規劃的招行人士表示。

不可避免的是,一家銀行的產品難以完全覆蓋客戶的需求。為此,招行正在搭建產業互聯網金融合作平臺,計劃借助外部泛金融資源擴充產品體系。同時,這一合作模式,還將為招行帶來額外收益。

“我們并不僅僅是中介,招行的前端團隊在初期就鎖定客戶和風險,相當于承擔了一定的風險控制工作,因此合作方需分擔一定的風險費用和共享部分收益。”上述產品經理表示。

在此生態圈里,將出現大量的交易數據沉淀和資源聚集,為評估授信、實現產品的交叉銷售提供極大想象空間。不過,招行交易銀行部總經理左創宏坦言:“由于企業交易數據的復雜性,征信數據模型的建立目前還是一個深刻而專業的課題。”

本文來源于21世紀經濟報道,記者:宋佳燕