梁紅明： 交通銀行股份有限公司河南省分行綜合秘書

　　商業銀行公司業務未來發展方向在哪里？這是一個正在困擾商業銀行和亟待認知的戰略性問題。公司業務發展目前正面臨金融脫媒、信貸需求萎縮、利率市場化、同業競爭加劇等疊加因素的嚴峻挑戰，也面臨著化解長期粗放式發展問題的重大考驗。

　　解決公司業務發展的出路問題，僅僅從業務創新、產品創新的微觀角度出發是不夠的，更需要從經濟及產業結構、商業模式、金融結構等宏觀角度系統思考公司業務的轉型問題。

　　在產業金融服務模式下，商業銀行公司業務可以在更大的平臺上整合信貸融資、產業保險、租賃、擔保、信托、風險投資金基金、并購貸款等金融服務手段和產品，向產業銀行、投資銀行業務領域進軍，奠定財富管理銀行基礎，從更大意義上講，商業銀行全新經營業態形成的時代即將到來。

　　產業金融有助于商業銀行轉型發展

　　產業是一個科學嚴謹的經濟學概念，其涵蓋了社會再生產循環的生產、流通、分配、消費各環節各領域。具體來說，產業概念包括以下幾點：

　　一是具有宏觀性。產業是從國民經濟宏觀結構而言的結構體系，如第一產業、第二產業、第三產業，不僅包括實體經濟和工業，而且包括商業、服務業、金融等非工業性行業。二是具有群體性。產業本身也具有按照規模經濟和范圍經濟要求集成起來的行業群體特性，因此他比行業更為集中和廣泛，行業如同樹木，產業如同森林。三是具有核心性。是以直接生產和創造物質產品及價值的實體行業，它們在國民經濟中占主導地位、核心地位。比如第三產業應該圍繞現代工商業和現代服務業展開，虛擬經濟和虛擬行業不能超越第一產業、第二產業的發展需求。

　　因此，抓住產業金融的概念，更能切合國民經濟的發展規律和要求，更契合金融業作為綜合性產業發展的本質要求。引入產業金融的概念，商業銀行可以向所有產業及產業分支滲透擴展，潛力市場極為巨大。所以，研究產業金融具有重要的現實意義：

　　第一，深化行業經營需要走向產業金融。行業經營是銀行從自身集約、專業化經營角度提出的概念和方式，相對銀行“遍撒胡椒面”的傳統經營方式是一項創新，是走向專業化、精深化經營的正確步驟。但是，目前的行業經營存在如下問題：

　　一是“專”不起來。行業經營側重于系統營銷，對不同行業并沒有深入持久的研究，難以形成一套完整的經營理念、服務定位、業務流程、產品模塊、風控體系，尚未形成行業金融及運作鏈條，專業化程度不高，形不成核心競爭力。

　　二是“深”不下去。由于人員數量、團隊素質、經驗和技術平臺等因素限制，商業銀行對行業的服務只能是一種臨時的資源整合和產品組合，只能符合行業客戶的基本需求，而不是核心需求，因為它沒有給行業客戶帶來不可替代和提升行業競爭能力的價值。銀行和行業的關系只能是一種被動的、由行業客戶主導的淺層關系。

　　三是“統”不起來。對同一個行業的系統營銷能力比較薄弱，行業經營的規模效應顯現不夠。要切實發揮行業經營的原有優勢，就需要將服務能力從外圍向核心層推進，從關注企業的“一段式”需求轉向關注企業的“一站式”需求，從側重“融資性”產品組合向突出“融智性”產品創新轉變，而這種服務只有深入研究產業運動規律、實現銀行經營和產業發展的深度融合才能做到。

　　第二，轉變銀行發展模式需要走向產業金融。目前商業銀行的發展方式尚屬于原生態、單點式、企業式的金融服務，過度依賴貸款投放的粗放增長方式，很容易受經濟周期、產業波動和企業經營的影響。目前這種發展模式存在幾個突出的問題：

　　一是散。側重于對個別大企業客戶個性化的營銷，不具備勢如破竹攻取整個產業的服務能力，復制效應和規模效益較差。

　　二是窄。與大客戶合作面比較窄，沒有全方位和戰略合作，很少成為大客戶和行業客戶的唯一主辦行，未能實現公司業務和零售業務的聯動。以某行最大的公司客戶煤化工集團為例，其業務合作基本上都是融資性業務，集團公司與其在代發工資、個人按揭、個人理財等零售業務合作不多。

　　三是低。服務層次低，主要還是貸款或者僅僅提供資金歸集劃撥服務，配套和一站式服務不夠，財富管理服務基本上只是一些產品組合和方案整合，技術含量和創新力度不夠。

　　四是短。銀行功利性太強，發放一點貸款就拼命向企業要存款、要中間業務收入，而不是挖井引水、修泉蓄水，與客戶的關系基礎不牢固。企業困難時不予支持，等企業做大了再想去合作，有些企業可能就不會給銀行機會。

　　因此，要徹底改變目前公司業務發展的被動局面，必須從根本上思考和調整其發展方向和發展模式，走產業金融的發展道路。在產業金融服務模式下，銀行提供不是零售式和碎片化服務，而是對產業和企業全面滲透的整體服務，銀行對每個產業量身定制了服務流程、服務機構、服務產品、服務系統，從而能對整個產業展開勢如破竹的營銷，能將企業的資金和價值業務牢牢控制在自身循環體系之內。比如中信銀行的汽車金融將全國26家核心品牌汽車廠商及1000多家經銷商發展成為中信銀行的客戶，在全國汽車金融業務的市場中保持領先地位。

　　第三，產業升級需要走向產業金融。產業升級是經濟結構轉型的核心問題，建立以高技術產業、戰略性產業為主體的新型產業體系，決定了國家間競爭的成敗。產業升級和調整需要與之相適應的金融服務體系，而目前的金融服務和產業調整需要嚴重脫節。

　　現在的公司金融服務只是基于對個別企業的服務，缺乏為產業服務的組織體系、產品體系、工具體系，銀行對經濟運行的規律性和產業升級的規律性認識還非常局限，思維模式和工作方式都是從信貸角度、財務角度研判企業、產業，對產業發展的規律認知度不高，把握規律的能力不強，風險經營的能力也處在被動狀態。

　　同時，銀行習慣于在存款貸款這些低端業務上去做大規模，而對資本性業務、風險投資業務、投行性業務等高價值業務領域涉及不多。這種經營習慣和經營方式，不僅不適合產業結構的調整和升級，不適合高技術產業的培育和發展，也阻礙了銀行業務轉型和提高盈利能力的步伐。

　　擺脫這種困境的出路就是大力發展針對產業鏈的金融服務，把金融和產業有機結合起來。產業發展所關注的是產業鏈的價值、發展、轉型升級敏感性等要素以及產業鏈中的風險要素，因此需要銀行能從商業式金融轉向產業式金融，對不同類型的企業在該產業鏈中的地位、角色、功能、作出前瞻性的判斷，避免銀行因支持一個企業而走向與產業背離的錯誤方向。

　　第四，實現公司與零售客戶聯動發展需要產業金融。以什么方式發展公司客戶比發展客戶本身更為重要，是“網魚”的方式還是“釣魚”的方式，是公司業務和零售業務的基本區別。只要發展客戶的方式正確，大客戶和小客戶都可以聯動發展，公司業務和零售業務打架的問題自然迎刃而解。

　　產業鏈金融在發展客戶特別是中小客戶上具有獨特作用。大客戶和中小客戶及其小微客戶均在一定的產業鏈中，按一定的生態環境和上下游及配套關系優化生成和存在，抓住了居于核心或主體地位的核心企業或產業鏈的主要環節，中小客戶或小微客戶就不難營銷。

　　因此要打造針對產業發展的整體金融服務方案，銀行應將眼光從單一客戶轉向整個產業，通過為整個產業定制的金融服務方案使大小客戶需求各得其所，在促進產業升級的整體目標中實現產業內各環節、各企業的功能優化、規模增長、技術提升以及效益改善，實現整個產業資源的優化配置和競爭力的提升。

　　第五，提高銀行貸款的安全性需要產業金融。實施產業金融發展戰略，即應對全產業鏈進行全覆蓋，為產業提供整體系統和全過程策略解決方案，將產業內的上下游企業和配套企業捆綁聯動。在這種營銷服務模式下，在風險防范上銀行對整個產業鏈條的控制要比控制單一企業更為安全，銀行可憑借對核心企業以及上下游企業的影響力，實施對單一企業的經營指導和貸款違約的制約，這無疑對提高銀行的貸款安全具有積極意義。

　　公司金融向產業金融轉型的策略

　　目前，商業銀行公司業務還是以單一企業為主要服務對象的封閉型和分散型的服務，屬于一種“微金融”和“點金融”。未來商業銀行轉向以產業為主要服務對象的金融服務體系，應建立瞄準全產業鏈的“鏈金融”和“大金融”，變遠距離服務為貼近定制的融入式服務，變虛擬金融為實體金融，這對于商業銀行及整個金融業而言，都是一個嶄新的歷史挑戰。但決定銀行業和金融業發展命運和服務深度的關鍵，在于對產業的服務體系是否真正建立起來。

　　確立公司業務服務功能定位。公司業務不能滿足于營銷和維護大型企業客戶、機構客戶，也不能僅僅成為銀行規模擴張的主要抓手，而是要站在國家產業發展和國際產業競爭的全局戰略高度，賦予公司業務支持產業升級、產業調整、產業發展的歷史使命，公司業務以及投行業務要有產業銀行的金融功能。因此，要發揮商業銀行服務資源優勢，積極向產業銀行的服務領域進軍。要以“融”促“產”，以“智”促“管”，從單純的資金融通轉向全面參與產業和企業的生產經營、技術研發、管理提升和商業模式，這不僅是綜合化經營的要求，也是對抗其他金融機構快速發展所必須的。商業銀行如果把自己仍局限于企業傳統的信貸領域或滿足于通過新業務創造一些短期的利潤，勢必就會走向邊緣化。方向正確是戰略的勝利，方向錯誤是全局的失敗。

　　建立產業金融服務組織架構。從狹義產業金融來講，即僅僅從商業銀行對產業發展的服務來講，建立產業金融服務體系需要對目前的經營組織架構進行調整和改革。目前，商業銀行的公司業務按客戶規模定位，而不是按產業需求定位，公司業務的金融服務功能因為缺乏更大的目標、更大的平臺而無法放大。而總行機構層面也是按業務種類設置的，比如投資銀行部、資金托管部、私募股權部、資產管理部等，在實際營銷中聯動和有機整合就比較困難，協調成本大。

　　綜上所述，按產業金融發展要求對公司金融進行改革是必要和可行的：

　　一是調整公司銀行中心組織架構，在中心按產業劃分設立不同的產業金融服務二級部，對下可以直接瞄準市場和產業，對上可以承接商業銀行總行各業務支撐部門的資源服務，便于實行矩陣式公司組織架構管理，（商業銀行總行的投行部、資金托管部、資產管理部及各大公司都是分行營銷的支撐部門），如農業金融部、航空金融部、制造業金融部、房地產金融部、能源金融部、交通金融部、物流金融部等，可以選擇比較了解的產業或高成長性產業進行試點。每個部門建立專業化的研究團隊和產業設計團隊，團隊人員要達到一定的規模和合理的專業結構，幾個人去研究一個產業，力量是不夠的，也是做不透的。

　　二是明確各種產業金融部的管理職責，從起步講，各種產業金融部主要職能是研究、規劃、服務方案制定、經營政策制定、營銷指導，由于人力有限不能突出直接營銷的職責，主要是研究、教練和管理。產業金融部主要負責制定標準化的產業金融服務方案，交給全行和基層進行復制推廣。

　　三是穩步探索實行產業事業部。在條件成熟后，對一些產業可以考慮實行事業部管理體制。四是在一些產業聚集區試點設立專業支行或特色支行。

　　著力設計推廣針對不同產業的金融服務方案。產業金融的突出特點就是服務的整體性、系統性、專業性、綜合性，體現在服務產品上不是單一金融產品或者信貸融資，而是綜合化、系統的解決方案。制定和提供綜合化的產業服務方案，是銀行服務的核心競爭力所在。要設計和提供綜合解決方案，必須做到幾點：

　　一是必須加強對不同產業的系統長期跟蹤研究。變兩張皮式調查了解為貼近產業一線或駐廠式觀察研究和記錄分析，變財務分析式的表層接觸為參與企業管理診斷式的專家研究。要全面完整把握產業發展動向、研究如何擴大產業的盈利空間。研究如何推進產業升級及整合途徑，研究金融資源和金融工具在哪些環節和關鍵點上能最大效能撬動產業鏈內的資金循環，研究如何支持產業的綠色化和環保化發展。為此要成立專門的研究團隊，實行嚴格的成果考核和制度約束。

　　二是整合銀行現有內外資源和產品。圍繞特定產業的金融需求實施產品創新計劃，以綜合方案為線索和框架，把銀行、保險、信托、基金、投行、證券、擔保等業界和跨界資源有機整合在一個綜合服務方案內。

　　三是突出不同產業金融服務方案的個性特征。比如對生產周期長、資金投入大的農業、交通、先進制造業等產業重點嵌入信托、發債、中長期授信、理財產品、產業鏈金融等產品。在資金充裕、貨款回收較快、銷售網絡較長的煙草、醫療設備、物流等產業重點嵌入結算資金歸集、短期小額融資、現金管理、職工理財等服務。

　　重點打造特色化產業金融服務品牌。要突出本地優勢產業和戰略性新型產業的特點，將行業營銷向產業金融推進，進一步充實和強化研究團隊，制定工作流程，建立工作標準，完善項目小組，著力抓好產品整合創新和方案設計，建立方案“設計—評估—運行—提升”的規范管理機制。同時，做好品牌塑造宣傳工作，通過資源投入、創新管理模式、建立信息和操作平臺、開展產品創新、加強人才引進等措施，突出打造“房地產金融’、“煙草金融”、“電力金融”等產業金融品牌，將其做特做強，向這些產業金融要客戶、要存款、要中間業務收入。

　　以產業鏈金融為抓手大力拓展公司客戶。客戶是銀行經營和發展的基礎，也是戰略資源。產業金融的一大優勢就是客戶資源整合和拓展，通過順藤摸瓜，一抓一串，達到系統營銷客戶的目的。從適用的產品講，供應鏈金融是比較合適的金融產品，也應該是綜合解決方案中的一個主要選擇產品。供應鏈金融是對一個產業供應鏈中的單個企業或上下游多個企業提供全面金融服務，以促進供應鏈核心企業及上下游配套企“產—供—銷”鏈條的穩固和流轉順暢，構筑銀行和企業互利共贏、良性互動的產業生態。對銀行來講，供應鏈金融不僅保證了資金的安全、延伸了產業對金融的需求，更有價值的是對客戶拓展起到了批量營銷和抓核心帶一般的作用，是轉變客戶發展方式的一個有力抓手。

　　構建聯合運作的產業金融管理機制。產業金融是一個高度集成的綜合化服務，需要銀行、保險、基金、信托、證券等金融機構聯合社會中介機構共同參與。因此，必須發揮公司銀行部門的核心作用，強化公司板塊的聯合運作和戰略協同。

　　一是要建立與總行各集團公司戰略協同機制，建立高層定期交流和專家人員定期交流機制。二是要建立與行外金融機構和非金融機構的戰略合作聯盟，通過產業研究和制定產業金融服務方案，搭建社會中介機構與銀行合作的平臺，調動和整合社會資源為我所用。三是要發揮投行部門的先鋒作用，商業銀行要逐步增強自己的投行業務功能和屬性。產業金融為發揮投行作用提供了天然機會和長期戰場，投行部應重點研究開展聯系投資基金、推動公司上市、發行企業債和金融債、促進資本并購、對沖基金的策劃和實施、資產管理、商業分析、為企業制訂持續性融資計劃等業務，并且在產業研究和制定產業服務方案中發揮先鋒作用。

　　加快建立新型多元化的管理和營銷團隊。產業金融涉及的專業知識和技能許多超出了目前的銀行業務范圍，不僅跨越了銀行業務深入到風險投資、證券、信托、期貨、基金、保險、咨詢等金融領域，而且進一步向企業經營的專業領域展開。如要做交通金融，銀行就需要有對交通頗有研究的專家團隊，這不僅涉及一般的管理問題，而且還涉及到產業中的技術層面和商業模式問題，因此需要有能夠站在更高更廣視野角度的綜合管理專家，把這些專業人員和資源整合在一起。

　　同時，對客戶經理的綜合素質也提出了新的要求。因此，銀行要加快培育和建立新型的產業研究團隊、新型業務管理團隊、綜合化的客戶經理隊伍，強化對分支行行長、二級支行行長、對公和零售客戶經理的綜合性及新業務培育，建立新的業務技能考核評價標準和獎罰機制，實施強制化和定期化的業務培訓，對新業務培訓實行學分制管理，積不滿規定的學分者要離崗待崗，也不能晉升和晉級，從而引導客戶經理主動適應產業金融發展挑戰，努力成為業務創新和營銷的行家。本摘編自《中國銀行業》雜志2014年第4期。