轉型路徑的快與慢

　　“線上與線下的融合，絕對不是一加一等于二的問題。”

　　HBR中文版：當蘇寧從線下往線上轉型時，阿里、京東也在謀求從相反方向進行O2O，在你看來，哪條路徑更難？

　　張近東：這是快和慢的問題，答案很明顯。從互聯網的角度，它是顛覆性的、快的、連續的，但是從零售業的角度，它是一個積累的過程。我常說零售是一場沒有終點的馬拉松賽跑，需要時間慢慢積累，所以未來蘇寧更快是必然的，因為蘇寧是先慢后快。而從線上轉線下先走的是快路，再進行積累，這就要時間了。零售是慢慢建立品牌，建立服務和客戶，像京東的價格戰就打不到傳統家電，這方面消費者還是會來蘇寧買，因為它是品牌積累，是一個建立服務能力的過程。

　　HBR中文版：如果京東加上國美是不是可以瞬間實現你所想要的東西，因為一個有不亞于蘇寧的線下網絡，另外一個在線上走得比蘇寧更快。

　　張近東：線上與線下的融合，絕對不是一加一等于二的問題。就像我過去提出的“沃爾馬+亞馬遜”，那是一個媒體語言的概念，沃爾馬和亞馬遜加起來是不是世界最大的，我覺得不太可能，未來不是簡單相加。

　　如果能相加，蘇寧今天加上一個線上，我們后臺這么好的物流體系，怎么會在一個階段、在一個區域輸給京東？體驗為什么不太好？所以，這是一個融合的問題，并不簡單，就像人的肌體，它里頭要有基因，要有很多東西。

　　HBR中文版：從全球來看，線上與線下融合其實沒有一個現成的樣板，這種情況下，哪些企業是你可以去參考、借鑒的？

　　張近東：我們現在做的既沒有示范也沒有榜樣，在美國也沒有。O2O本身就是一個全新的開始，所以不可能有標準和榜樣。對于蘇寧來說，我覺得應該遵循發展的規律，就像蘇寧在發展連鎖時，我們知道可以開更多的店，互聯網也是一個平臺，同樣能讓我們開更多的店。這本身就代表未來的趨勢和方向。

　　在遵循發展規律的基礎上，在實現這個戰略轉型的過程中，無論是對手還是合作伙伴，都可以作為我們的學習對象，像騰訊、阿里，都有值得我們學習的地方，比如它的平臺是怎么搭建的，它是怎么引流的，客戶的粘性是怎么產生的，等等。

　　同樣，沃爾瑪也是我們的學習對象，其供應鏈是怎么管理的，商品服務能力是怎么提升的。再比如亞馬遜，它是怎么把零售以及消費者需求變成互聯網語言的，是怎么通過互聯網技術去實現零售的，我覺得這些內容蘇寧都應該去學習。不過，亞馬遜成為一個互聯網零售企業，有先天的不足，它缺少體驗，所以這點讓我們更加堅定地走O2O之路。