轉型的風險與代價

　　“我不要短期，我要的是更大的空間，要的是更大的蘇寧。”

　　HBR中文版：在找對方向并有組織保證之后，你認為蘇寧這次轉型需要多長時間？成功的概率有多大？

　　張近東：我們從組織、名稱、平臺到整個思想的統一，最后還要體現在未來的企業文化中，這個過程不可能一蹴而就。一個規劃、一個戰略從構思到落地，沒有3到5年是不可能成功的。2014年、2015年是蘇寧最關鍵的年份，成敗與否就看這兩年，但是我認為成功的概率還是在90%以上。

　　之所以是90%，因為我們的成功首先是建立在中國消費市場的發展之上的。在這個背景下，再看企業，成功企業的規模有大有小，我認為蘇寧在互聯網零售的發展機會上，已經有了堅實的要素基礎：多年建立起來的品牌、供應鏈體系、人才以及后臺的物流系統，都是未來決勝的必要條件。從這個角度來說，蘇寧已經搶占了先機。

　　目前來看，圍繞互聯網零售轉型，我們的框架已經有了，就像房子的結構一樣，最后成型只不過是時間問題，接下來就看我們怎么去填空、怎么去豐滿。現在的互聯網太骨感了一點，但是我們如果把肌肉豐滿起來就好看了。

　　HBR中文版：還有10%的不確定性在哪里？轉型的風險又是什么？

　　張近東：為什么我說90%，如果你2013年年初來問我，我肯定講70%、80%。但是，蘇寧通過這一年的實踐，比如雙線同價、平臺開放，大家都看到了問題，找到了方向，統一了思想，現在就是要放手一搏。當我們選擇了一個正確的事情，我覺得就解決了大風險的問題，至于那個10%的風險，因為互聯網零售既沒有可供參考的標桿，也沒有成熟的模式，一切都還在動態的變化中，很多東西也不是我現在就能看見的，還需要不斷學習、探索，方能持續優化、完善。

　　HBR中文版：2013年3季度，蘇寧凈利潤出現上市以來的首次單季虧損，這種風險蘇寧有預見嗎？這是不是蘇寧轉型必然要經歷的陣痛？

　　張近東：雖然2013年3季度虧了1億多元，其實我心里準備了5億元甚至10億元的虧損。在這么一個外部環境下，蘇寧只虧損1億多元是成功的，說明我們并沒有受到太大的影響。

　　而且我們早已準備好了在一個季度、甚至在一個年度里不賺錢。當我們下了轉型決心之后，就要勇往直前。我們可以維持一個季度的盈利，但是如果不轉型，未來就沒有空間，沒有出路。我不要短期，我要的是更大的空間，要的是更大的蘇寧。而只有堅持互聯網零售轉型，蘇寧才會有更好的未來。