組織再造護(hù)航

　　“圍繞互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型和實(shí)踐，現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入深水區(qū)。”

　　HBR中文版： 有方向，有戰(zhàn)略，有優(yōu)勢(shì)，并不意味著最后能夠成功，蘇寧如何在組織上保證轉(zhuǎn)型變革的順利推進(jìn)？

　　張近東：這需要一個(gè)過(guò)程。就像我們現(xiàn)在的組織體系，也是一個(gè)演變的過(guò)程，2013年初蘇寧做了重大的組織架構(gòu)調(diào)整，進(jìn)一步扁平化，由過(guò)去三級(jí)管理變成兩級(jí)管理，由過(guò)去矩陣式結(jié)構(gòu)變成條塊、條線結(jié)構(gòu)。

　　我們總部過(guò)去對(duì)著大區(qū)，現(xiàn)在直接對(duì)到公司，直接對(duì)到一線店面。互聯(lián)網(wǎng)是直接的，要一竿子到底，這就是互聯(lián)網(wǎng)給我們帶來(lái)的沖擊。當(dāng)然，在這個(gè)調(diào)整過(guò)程中，對(duì)我們整個(gè)團(tuán)隊(duì)提出了新的挑戰(zhàn)，我們都需要學(xué)習(xí)和進(jìn)化。

　　比如我們的事業(yè)部，過(guò)去在整個(gè)供應(yīng)鏈管理中，采購(gòu)銷售的權(quán)利是歸它的，但是從財(cái)務(wù)考核角度，是歸財(cái)務(wù)總部體系的。現(xiàn)在我們建立事業(yè)群，那就需要你根據(jù)市場(chǎng)去預(yù)測(cè)分析、制定計(jì)劃，再到采購(gòu)銷售與效益評(píng)估，整個(gè)體系完全由自己控制、承擔(dān)。過(guò)去是跟財(cái)務(wù)博弈，現(xiàn)在財(cái)務(wù)、人力資源都是獨(dú)立的，都授權(quán)給你，你需要跟市場(chǎng)去博弈。

　　集團(tuán)現(xiàn)在的任務(wù)，就是圍繞你制定的計(jì)劃進(jìn)行績(jī)效考核，在過(guò)程中監(jiān)督。這樣，我們的線上和線下就不會(huì)分割，就會(huì)變成一致。

　　HBR中文版：蘇寧以前在管理上給外界的印象似乎是中央集權(quán)。如今在更為扁平化的新架構(gòu)下，作為董事長(zhǎng)，你如何定義自己的新角色？

　　張近東：這一點(diǎn)需要澄清一下，如果把蘇寧的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化當(dāng)成中央集權(quán)，其實(shí)是誤讀，我覺(jué)得，這叫執(zhí)行力強(qiáng)。

　　蘇寧在商業(yè)模式上是一個(gè)富于創(chuàng)新的企業(yè)，中國(guó)最早的專賣店就是蘇寧建立起來(lái)的，到二次創(chuàng)業(yè)時(shí)的全國(guó)連鎖，再到這次轉(zhuǎn)型，都是創(chuàng)新。如果是外界所理解的集權(quán)，又如何解釋蘇寧的創(chuàng)新能力呢？當(dāng)然，我是創(chuàng)始人，大家都是我?guī)С鰜?lái)的，這里可能有尊重或敬畏，但絕不是集權(quán)。

　　蘇寧正在進(jìn)行的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，是基于戰(zhàn)略布局和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的需要。作為董事長(zhǎng)，我最需要操心的是戰(zhàn)略和布局問(wèn)題。一些涉及戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)調(diào)整和關(guān)鍵框架的問(wèn)題，代價(jià)和成本可能很高，有一定的風(fēng)險(xiǎn)，這樣的重要決策，也只有我來(lái)做，其他人代替不了。但更多的具體決策和執(zhí)行，要靠團(tuán)隊(duì)和授權(quán)。

　　HBR中文版：在推動(dòng)蘇寧向互聯(lián)網(wǎng)零售轉(zhuǎn)型過(guò)程中，你遇到的最大管理挑戰(zhàn)是什么？是組織結(jié)構(gòu)還是人的思想？

　　張近東：蘇寧圍繞互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型和實(shí)踐，現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入深水區(qū)。在思想方面我認(rèn)為應(yīng)該沒(méi)有問(wèn)題了，組織角度我認(rèn)為也沒(méi)有問(wèn)題。現(xiàn)在的挑戰(zhàn)是我們的專業(yè)能力、學(xué)習(xí)能力和技術(shù)能力的提高，這涉及一系列問(wèn)題，不是簡(jiǎn)單引進(jìn)人就能解決的。

　　當(dāng)然思維方式也很重要，過(guò)去我們講大團(tuán)隊(duì)，比如叫團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)、團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新，現(xiàn)在我們叫小團(tuán)隊(duì)、小團(tuán)體、個(gè)人創(chuàng)新，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)趨勢(shì)是個(gè)性化越來(lái)越強(qiáng)，我們要在大的框架里面更加開(kāi)放，解放每個(gè)人的思想，讓個(gè)人發(fā)揮能力。

　　HBR中文版：在電商行業(yè)內(nèi)有一種比較普遍的看法，和天貓、京東等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，蘇寧的互聯(lián)網(wǎng)基因不夠強(qiáng)大，這會(huì)成為轉(zhuǎn)型的一個(gè)難點(diǎn)嗎？如何讓蘇寧更具互聯(lián)網(wǎng)精神？

　　張近東：正如上面講的，蘇寧是一家具有開(kāi)放和創(chuàng)新基因的企業(yè)，這是符合互聯(lián)網(wǎng)精神的。大家講的互聯(lián)網(wǎng)基因，有些我認(rèn)為是很表面的，是帶著成見(jiàn)去說(shuō)的，什么叫互聯(lián)網(wǎng)基因？蘇寧員工大多是很年輕的大學(xué)生，互聯(lián)網(wǎng)也是近些年普及的東西，他們身上本來(lái)就具備這些東西，不是僅僅學(xué)喬布斯，經(jīng)常站在那里演講就叫互聯(lián)網(wǎng)人，我認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)不是形式，應(yīng)該是內(nèi)在的、骨子里面的東西。