結合自身優勢轉型

　　“后臺的服務能力和物流系統是蘇寧的優勢，這是其他電商都不具備的，但蘇寧目前還沒有做到最好。”

　　HBR中文版：蘇寧轉型變革的方向是你提出的“云商”，也就是外界熟知的O2O，這個模式和京東、天貓等電商相比有何優勢？

　　張近東：經過多年的探索，我們正式對外發布了“一體兩翼互聯網路線圖”，一體就是互聯網零售，兩翼分別是O2O和開放平臺。

　　蘇寧要走兩步，第一是O2O模式，中國現在的電商紛紛強調自己在O2O上的布局，至今仍然很少有企業能夠完整實施。我認為要實施O2O必須滿足兩個條件：一是必須要有兩個“O”，即同時在線上和線下都擁有自己能掌握的渠道；二是必須實現兩個“O”的無縫協同和高度融合，而中國大多數企業要么只有線上，要么只有線下。我們在線下排名第一，線上排名第三，應該說還是有明顯優勢的。

　　其次，要建立起開放平臺的經營模式。僅僅通過自營和自己的物流服務，很難在互聯網時代滿足消費者。蘇寧全面互聯網化的本質就是要按照開放平臺的方式，把企業資源最大限度地市場化和社會化，聚集品牌商、零售商和第三方服務商的資源，為消費者提供豐富的商品選擇、競爭性的性價比和個性化的服務體驗，從而實現物流、資金流和信息流的整合。

　　HBR中文版：蘇寧的物流似乎是業界公認的相對優勢，這是你們起家于傳統零售所天然形成的嗎？

　　張近東：不全是，這種優勢的獲得與我們對物流重要性的認識有關。物流建設是一個長期過程。第一需要資本，第二需要位置（土地資源和地理位置），第三需要去實踐，去建設，第四需要有規模的支撐，有真實的市場需求來維護其運行。

　　物流體系建設也是一個復雜的過程，不是今天一個創新、一個點子就可以的，而是需要長期積累。蘇寧的物流建設是從創業第一天就開始的，我們當時賣空調，那算是大件商品，需要有效的倉儲和服務，所以我們從一開始就有了物流建設。

　　蘇寧上市后每一次募集的錢，大部分都投向物流，這么多年我們累計投了200億元，如果用現在的評估標準算，投入會更多。我相信現在沒有多少企業會去這么做，有錢也不能投，因為做物流是要消耗你的效益的。

　　物流的回報周期是以10年計的，是一個不斷投入消化的漸進過程，絕對不可能一蹴而就。比如2000年我們去看了一塊很偏僻的荒地，現在轉成房地產的話會非常嚇人，但是我們去的時候沒有人要。所以，從資本和資源角度來說，今天不是想做物流就能做成的。

　　HBR中文版：現在來看，蘇寧的物流似乎沒有發揮出應有的優勢？

　　張近東：我們的物流云架構已經初步建立。現在，蘇寧在全國有12個自動化揀選的智能倉庫、60個物流基地，以店面和其他一些社區網點形成的5000個服務網點，這些都是我們多年建成的，今后會和互聯網相結合。我們每個月、每個季度都在提升，設備、供應鏈體系能力的搭配以及員工素質都在不斷地優化調整。

　　應該說后臺的服務能力和物流系統是蘇寧的優勢，這是其他電商都不具備的，但是我認為蘇寧目前還沒有做到最好，我們的后臺也還在整合過程之中，因為這些資源沒有真正融入到平臺服務里去。

　　這兩年我們所做的大量工作就在于此，比如通過雙線同價戰略，大家發現了很多問題，我們在調整，可能還要時間來融入和磨合。