未來是互聯網零售

　　“推動零售業的第三次浪潮已經到來，就是線上便利性與線下體驗功能完美融合。”

　　HBR中文版：過去一年，蘇寧在轉型、變革、收購、研發等方面行動頻繁，讓人目不暇接，為什么在這個時點高調推動轉型變革？你看到了什么新趨勢？

　　張近東：蘇寧這幾年的發展，尤其是圍繞互聯網轉型，得到社會各方面關注。在這個過程中，蘇寧經歷了從內部到外部、從觀念到思想上的轉變，蘇寧自身的組織體系和商業模式也做了重大調整——過去剛剛建立起來的引以為傲的成功模式，比如連鎖實體店模式，還沒來得及慶祝，就面臨新的互聯網挑戰。

　　2009年，蘇寧成為中國最大的連鎖零售企業，實際上那時我們的二次創業并沒有結束，2000年—2009年這10年我們處于營銷轉型當中，希望隨著規模的不斷擴大，真正建立圍繞產品、服務消費者的能力，通過后臺建設、供應鏈管理來滿足消費者個性化的需求。當然，我們也感受到了互聯網帶來的沖擊和機遇。

　　經過兩年思考，我們提出新10年戰略，這是我們的第三次創業：科技轉型，智慧服務，也就是要圍繞互聯網零售發展，進一步完善我們的路徑。2013年，我們真正開始全面轉型，2014年會進入快車道，所以在這個過程中，大家可能會覺得我們講了很多故事，但實際上都是深思熟慮后的舉動。

　　HBR中文版：蘇寧轉型變革的動力或緊迫感主要來自哪里？

　　張近東：這是兩方面的問題。首先，當蘇寧成為全國零售連鎖第一的時候，我們進行了反思，反思蘇寧究竟靠的是什么建立起來的，就像大廈的建立，你的基礎到底是什么，經得住地震嗎？雖然蘇寧有信息化、有物流、有人才，但那時候主要還是靠規模。我認為企業真正可持續就要選擇一個更高標準，我們的營銷轉型，比如采購模式，對于商品的研究是不是以消費者為導向，我們的成功是不是通過物流后臺服務能力和供應鏈管理能力建立起來的。我們發現并不是，只不過市場給了我們機會，當時主要比哪一家開的店多，蘇寧在這方面領先一點，但是還不夠，這是一個方面。

　　第二是外部原因。金融危機開始后我去美國跟惠爾浦的CEO杰夫·費迪聊天，他跟我講2008年的經歷時，我從他的神態里就感覺到了那種危機。你想想看，連那些全球性大企業都可能在一夜之間倒掉，這是非常不可思議的。當時對我觸動很大，加上我們對自身發展過程中的一些問題看得很清楚，危機感頓然而起，所以也就有了現在向互聯網零售的全面轉型。

　　HBR中文版：為什么是互聯網零售？

　　張近東：我的判斷是，推動零售業的第三次浪潮已經到來，那就是線上的便利性與線下的體驗功能完美融合。從我們20多年的零售經驗看，互聯網本質上還是一種工具，不可能完全取代實體，但它又是大勢所趨，就像空氣一樣彌漫整個社會，這時每個行業甚至每家公司都要互聯網化。

　　未來的零售企業，肯定不獨在線下，也不只在線上。傳統電商平臺存在商品性能展示不充分、商戶信息不對稱等問題，不能滿足消費者立體式的購物體驗，所以純電商模式只能是一種過渡。

　　HBR中文版：在你看來，構成互聯網零售企業的幾個關鍵支撐是什么？哪些蘇寧已經有了，哪些還基本沒有？

　　張近東：關鍵支撐主要有三點：一個是平臺，這里面有技術問題，需要首先建立，需要運用云計算和大數據，存儲海量的客戶或消費者信息，沒有這個，其他什么都免談。

　　其次，蘇寧20多年建立起來的線下平臺，也就是現在的1000多家店（未來還會有更多的店）。大家可能覺得這是一個包袱，但是如果我們把它優化，用互聯網的思維和方式改造升級，比如提供新的體驗和展示功能，把每一個銷售員都作為載體，作為引流的入口，使得每一個店面都成為服務網點，那么線下實體店就能成為優勢。

　　第三是后臺物流系統，這是蘇寧的強項，但也需要繼續互聯網化。