4.戰略投資者的戰略

　　戰投與銀行之間的合作效果無疑與其在整個中國市場上的戰略有關。“匯豐銀行在全球很多地方都要做成本地銀行，都要自己開設分行，與花旗銀行的風格一樣。”謝孝衍認為。

　　與其他戰略合作關系相比，匯豐在交通銀行的地位顯得更為強勢，其持股比例與第一大股東財政部持股(20.36%)僅僅低不到2%，且擁有在政策放開后增持到40%的權利。分析人士認為，相對較大的話語權也正是匯豐銀行表現積極的重要原因之一。

　　今年3月26日，交通銀行宣布，匯金公司將持有的交行30億股H股(占總股本的6.123%)無償劃轉給財政部，這一措施被認為是鞏固財政部在交行的第一大股東地位。

　　不過，在謝國忠看來，交行本身有別于其它幾家大行，國有股比重相對較少，股權更加分散，商業化程度更強，“相比較而言，外方更認同交行，也樂意更多投資”。

　　相比匯豐而言，美國銀行顯得更“一心一意”。與建行合作后，它將美銀亞洲子公司轉讓給建行，并提出三項承諾：不在中國另外設立零售銀行機構，全面轉移其經營管理的經驗和技術，全力支持 建設銀行構筑全球網絡(包括在美國的分支機構)。這種專一的態度與其自身零售銀行的特點不無關系。

　　作為美國最大的零售銀行，美國銀行的優勢在零售業務，而發展零售業務需要龐大的網絡。美國銀行要在中國建成較大規模的網絡，無疑需要相當長的時間以及高昂的成本。但通過投資建設銀行，美國銀行得以間接成為快速增長的中國市場最重要的參與者之一。

　　RBS入股中行以前在中國籍籍無名，亞洲業務在其全球業務中占比很小。投資中國銀行就是為了在中國這個大市場上找到一個立足點。但在成功收購荷蘭銀行之后，RBS開始顯露出其在全球市場上的野心。

　　“與戰投的合作情況也與中國銀行業的改革路徑有關。”陸磊認為，可以將引入戰投的國有銀行分為兩種模式——建行、中行和交行的存量重組模式，以及工行的增量擴張模式。

　　他認為，建行、中行和交行采取了存量重組型外資引進，其隱含的制度需求是，中國需要若干家與世界通行標準相一致的大型商業銀行。資金需求并非引資的主要目標，改革的核心在于如何完善法人治理結構，原有的國家控股顯然與現代銀行制度不相符合，引進外資從而在制度上改變國有銀行現狀是其最優改革路徑，因而資金僅僅是制度的載體。

　　工行和即將股改的農行因其規模巨大、歷史包袱較沉重，且在貨幣、存款和信貸市場上具有“寡頭”壟斷性質，一方面外資缺乏進入意愿與能力，另一方面，在漸進式轉軌進程中，諸多的經濟和社會矛盾導致國家仍有保留對特大型商業銀行控制權的現實需求，故工行和農行更多地在“國家主導存量、外資參與增量”的改革模式下進行重組，重組進程也就呈現出漸進式的形式。