原標題：城商行是座圍城？薪酬不封頂、考核壓力大，應屆生離職率較高

來源：澎湃新聞見習記者 郭鈺

整理：Bank資管（ID：yinhangziguan）

城商行相對于大行的優勢在于決策鏈條短

城商行成立的目的就是為了服務地方經濟。一方面，從稅收的角度來說，城商行相比國有大行對當地的稅收貢獻更大，因此城商行發展得越好、盈利水平越高，對地方財政的貢獻就越大，此外城商行能為政府的大型項目，如基建、旅游、文化產業等提供融資支持，因此政府是非常樂于扶持和發展城商行的，這一點不僅體現在現在各地的政府都很積極地成立自己的城商行，也體現在對已經成立的城商行給予項目資源，包括上市等方面的指導。

另一方面，城商行的大股東多為當地的財政局或國企金控平臺，地方政府對于城商行的人事任免、業務發展、政策出臺等經營的各個方面都有著舉足輕重的話語權。

城商行的優勢在于機制相對靈活、更能與地方實際情況匹配，決策鏈條短。以我們銀行為例，由于在外地沒有分行，總行在省會，各個地州市分行有決策或者業務方面的事情需要定奪，和總行之間的交流都是比較方便的。國有大行一般有支行-省分行-總行三級程序，且總行均在北京，因此，相對來說城商行的優勢就在于決策的傳達和反饋會比較快捷。

城商行激勵機制靈活，但壓力比四大行大

機制的靈活還表現在對人才的激勵方面。銀行的薪酬以基本工資+績效構成，國有行遵循央企高管限薪制度，相比來說城商行的整體薪酬水平要更加市場化。績效占大頭，舉例來說，客戶經理的薪酬上不封頂，遠超當地的平均工資。一方面這種激勵制度能夠吸引優秀人才，因為當地其他非銀金融機構比較欠缺，這個薪酬具有相當的吸引力，尤其是具有銀行工作經驗或者自帶客戶資源的人。這種激勵也直接反映在員工的工作勁頭上，為了完成業績，拿到更多的獎金，城商行的員工往往比較“拼命”和“狼性”，這也是我們在成立短時間內能夠迅速搶占市場的原因之一。另一方面，我確實不止一次在和同行交流、或者與同事交流中感覺到，我們銀行的員工壓力比較大，比同城四大行的員工要大許多，尤其是在每個人要完成的存款指標、考核指標等等方面。應屆生離職率較高，很多人在畢業兩三年內承受不住這種壓力，跳槽的很多。

客觀來說我們銀行的員工確實比較辛苦。一方面是因為我們銀行目前主要的盈利還是靠凈息差（存款和貸款的利率差），中間業務做得少，因此銀行在攬儲和放貸方面投入了比較大的精力，因為這是我們的核心盈利模式。

如何跟國有行、股份行搶客戶？

對于欠發達地區來說，優質企業、大型國企數量和規模都比較少，這些目標客戶自然是各家銀行爭搶的對象。除了搶占大客戶外，對于我們的業務重點如民企、小微企業、個人業務來說，要想在有限的盤子里搶到更多的蛋糕，就需要在高利率之外提供個性化、一對一的服務。比如設計一些更貼合企業需要的金融服務一攬子產品，采用更簡便的審核流程、更快的放款速度。個性化的服務肯定需要成本的投入，無論是人力還是科技。

另一方面，因為城商行目前大部分的貸款投放對象還是民營企業，民營企業尤其是近些年興起的一些創業公司，涉及的行業、門類、盈利模式、產品形態都比較新穎，很多是我們以前完全不熟悉、不了解的領域，需要我們的客戶經理包括銀行的領導去學習。信貸員工面臨著貸款終生追責制，對該員工個人的職業生涯影響是非常大的。國家一系列扶持民企的政策導向要求下，加大對民企支持力度，更需要我們對所貸款的對象有比較好的判斷力。要想擺脫原來抵押物貸款的傳統方式，就要從其他方面去審核和評估一個企業乃至一個行業的發展趨勢和還款能力，這對銀行是一個挑戰。

銀保監會對我們的不良率也有嚴格的要求，包括每年發布的各種年報、季報，還有媒體的曝光等等。我們的工作就是找平衡，在支持民企發展、擴大資產規模和把自身不良率維持在較好的水平、提高資產質量之間，把握一個度。講實話，這確實是一個很有挑戰的事情，因為找平衡需要的不僅是膽大，還要心細。

如何轉型？

擺在我們面前的是整個銀行業轉型升級要面對的問題。隨著90后逐步步入社會開始工作，90后對于儲蓄、消費、投資理財的觀念與之前的幾代人不大一樣，這是成長環境不同帶來的代際差異。作為銀行未來的重要潛在客戶，如何吸引他們把錢存到銀行？作為在互聯網成長起來的一代，他們對傳統銀行理財產品還有多大的認可度？包括2018年底大熱的銀行理財子公司，整個資管行業都在發生著極大的變化。作為受經濟環境影響最明顯的行業之一，銀行最先受到沖擊，也必將率先謀求改變。

都說銀行業最近幾年在走下坡路，其實不是銀行的人收入變少了，而是銀行越來越難以“躺著賺錢”了。從2018年以來，監管部門對銀行業的強監管態勢愈發增強。隔三岔五就有新規定、新要求，需要銀行去學習、落實。包括對我們業務的導向有相應的規定，城商行前兩年其實一直是高歌猛進的態勢，現在的整體基調更偏向穩定，順應監管部門的要求，回歸本源。