邁入2017年，距離興業銀行在上海證券交易所鳴鑼掛牌恰好十周年。這十年，是興業加速發展、蛻變跨越的十年，是興業深耕集團綜合化經營、扎實推進多元金融布局的十年。

如今，興業銀行成功躋身國內股份制銀行第一梯隊，“以銀行為主體，涵蓋銀行、信托、金融租賃、基金、期貨、資產管理、消費金融、研究咨詢、數字金融等在內的現代金融服務集團”已經形成并激發新的經營發展活力。

興業銀行如何在過去十年間完成了跨越發展和多元布局？對未來又做了哪些戰略規劃？帶著這些疑問，證券時報記者專訪了興業銀行董事長高建平。

證券時報記者：上市十年，興業銀行實現從地方性銀行到綜合金融服務集團的轉變。作為興業銀行的主要規劃者和建設者，您如何評價這十年的發展？公開上市在興業銀行成長進程中有何重要意義？

高建平：現在回頭看，2007年成功上市是當時資本市場對我們多年規范經營的高度肯定，也是對我們未來保持穩健成長的有力促進。借助上市契機，我們持續推進轉型升級與業務創新。

這十年來，興業銀行牢牢把握穩健發展主線，始終堅持轉型創新驅動，著力提升服務多元金融需求、支持實體經濟發展的能力，資產規模、產品服務、核心指標、市場地位均實現了全面躍升。資產總額在去年9月末達到5.82萬億元，是上市前的9倍多，2015年凈利潤502億元，是2006年的13倍。

與此同時，我們積極把握經濟發展及金融改革進程中的戰略機遇，穩步推進集團化、綜合化經營，構建起覆蓋全國、銜接境內外的完善服務網絡，各類金融產品服務體系日臻成熟。2010年開始，我們先后收購或成立信托、金融租賃、基金管理、消費金融、經濟研究咨詢、數字金融服務等機構，形成了以銀行為母體、涵蓋各類金融牌照在內的現代金融服務集團。

正如前不久我在北京與媒體交流時所表達的，能取得今天的成績，要歸功于改革開放創造的大好發展局面，歸功于廣大股東和客戶的信賴支持，歸功于全體興業人的拼搏奉獻。

回顧十年來的歷程，站在新的起點上，我們要倍加珍惜來之不易的發展成就，倍加珍惜資本市場與股東的信任，腳踏實地，不懈奮斗，繼續堅定不移打造一家把社會責任、堅守綠色理念始終放在第一位，受客戶信賴、受股東喜愛、受同業尊重的一流金融服務集團。

證券時報記者：興業銀行十年前或者更早的先天條件其實不算突出，但登陸資本市場后的這十年，發展令人矚目。從您的視角，有哪些經驗可以分享？

高建平：從興業銀行的發展歷程來看，之所以能夠抓住金融市場化發展過程中大的機遇，實現從區域性地方銀行到主流銀行集團的跨越式發展，始終堅守的一點就是堅持走市場化、差異化道路，主動擁抱市場。這些年來，我有幾個切身的體會：

一是明大勢。就是要把握當前經濟社會發展的大趨勢，因勢而變，順勢而為。比如，金融市場化改革總體方向是發揮市場在金融資源配置中的決定性作用，但也具有鮮明的中國特色，要把中國經濟金融的這些特點研究透、琢磨透，才能知道要往哪個正確方向去發展。一方面，對于黨和國家政策的明確導向，要有清醒的認識，認真對待，嚴格落實；另一方面，我們是商業銀行，是市場的獨立法人主體，也要真正回歸銀行服務實體經濟的本質，不忘初心，扎扎實實做好客戶服務，依法合規地經營。只有這樣，才能做到穩中求進，持續健康地發展。

二是布大局。近年來國內經濟緩中有升，金融改革縱深推進，我們始終保持清醒頭腦，根據大趨勢來確定發展戰略和經營重點，有所取舍、有所作為。比如最近幾年，我們認識到中國金融體系市場化、多元化發展是必然趨勢，由此大膽突破傳統業務發展模式，以銀行為主體，重點從集團化多元經營與業務創新兩個維度積極介入多個重點業務領域，打造提升了多市場綜合金融服務能力。

三是抓特色。興業銀行的先天條件并不是很好，要在激烈的市場競爭中脫穎而出，必須采用適合自身特點與能力的經營模式，形成自己的特色與品牌，在細分市場上做深做透客戶，確立比較競爭優勢。

四是促改革。業務發展要以體制機制為保障，要順應市場實現轉型發展，不僅業務模式要轉，體制機制也要跟著轉。興業銀行是國內最早明確提出經營轉型的商業銀行之一，2003年就提出要推進業務發展模式和盈利模式兩個戰略轉變。上市以來，我們又先后啟動了零售事業部制改革、企業金融、金融市場專業化改革以及配套的風險、計財和人力資源改革，都取得了比較顯著的效果。

證券時報記者：剛才您提到“差異化”，其實業內都有這個意識，也都在探索。結合興業銀行近年來的實踐，如何理解興業“差異化”的模式和經驗？

高建平：各家銀行的經營理念、資源稟賦不盡相同，經營發展策略也有所差異。作為起步于福建、各項先天條件不占優勢的股份制銀行，我們一直有種危機意識，注重差異化經營，這樣才能為自己創造彎道超車的機會。總結這些年的實踐，我們重點做了幾方面的探索：

一是產品和服務的差異化。始終貼近市場，大膽創新，率先布局，持續耕耘，打造拿得出手的經營品牌。我們企金條線的綠色金融、投資銀行，零售條線的養老金融、私人銀行，金融市場條線的銀銀平臺、人民幣做市交易等特色業務都頗具市場影響力。這些都是我們堅持差異化策略，一步一步試出來、闖出來，逐漸發展成我們的特色業務門類。

二是業務模式的差異化。比如在企業金融業務模式上，“大投行”轉型尤其得到市場認可。歷經十多年的耕耘，我們的投資銀行業務增長很快，理財直接融資工具、資產證券化、并購貸款、PPP基金、產業基金等業務屢有突破，多項業務創新屬于市場首單或首批，幫助企業獲得低成本、長期限的資本性資金。

三是資產運營和管理策略的差異化。根據中國金融市場化、脫媒化、綜合化等方面的趨勢，我們非常看重培育多產品、多市場、綜合化服務的能力，在風險可控、可識別并且可量化的前提下，鼓勵創新和發展資本占用較少、效率更高的業務。

四是企業文化的差異化。興業企業文化堅持理性、低調、務實、進取，干部及員工隊伍比較穩定、團結，富有闖勁。多年來形成的“勤跑市場”、“勤跑客戶”和“愛拼會贏”文化，使我們對市場保持比較敏銳的嗅覺，及時捕捉新的市場機會。

證券時報記者：近幾年市場發展的方向是，雖然牌照依然是分業監管，但集團綜合化的布局和優勢越來越被看重。興業銀行目前已經是業內牌照資源最多的金融集團之一，未來這方面的策略是怎么考慮的？

高建平：目前興業銀行旗下擁有4家直接控股子公司以及多家間接控股子公司，覆蓋多類金融牌照。

未來幾年，我們將持續完善綜合化布局，釋放集團化發展產能。具體來說，主要考慮從三個方面推進綜合金融建設：

一是完善牌照布局。根據業務戰略布局特別是養老金融布局的需要，擇機申請對應牌照；以推動在香港設立興銀國際控股為契機，申請證券、期貨等業務牌照，增強跨境金融服務能力。

二是實現雙輪驅動。“一輪”是以銀行為核心發力點，推動集團成員在各自牌照業務領域，以及與銀行母體功能互補的領域，快速做大做強，形成與銀行母體相匹配的客戶服務能力。“另一輪”是鼓勵集團成員積極作為，爭取在各子行業主流業務中的領跑地位，為集團貢獻利潤、服務、專業平臺和客戶資源，實現對集團的反哺。

三是強化集團協同。過去幾年，我們已獲取多項金融牌照，手中掌握了一副好牌，而要將這副牌打好，集團內部的高效協同和業務聯動是關鍵。未來幾年，我們將重點加強這方面的機制建設，包括加強客戶資源統一管理和渠道品牌資源共享，在集團層面建立以統一風險管理為核心的業務決策機制，引入“統一貨幣”手段，對集團成員進行內部收益核算，鼓勵協同聯動等，真正形成為客戶提供一攬子綜合金融服務的專業能力。

證券時報記者：經歷前期的跨躍式發展，您認為銀行業下一階段面臨最大的挑戰是什么？興業銀行有何應對之道？

高建平：未來一段時期，中國經濟將處于爬坡過坎、供給側結構性改革深入推進的關鍵時期。對商業銀行而言，金融市場化進程持續加快，社會融資結構演變，利差空間和盈利空間收窄，加之新技術的廣泛應用，將會迎來更廣泛、更激烈的市場競爭。

當然，既要看到挑戰，也要看到蘊含著的結構性機遇。能否有效應對當前挑戰，同時把握好發展機遇，就要考驗銀行個體的真本領。

過去我們的慣性思維模式是“高歌猛進、跑馬圈地”，現在我們已經轉變思路，提出把“穩發展、保安全、促轉型、強基礎”作為貫穿未來幾年的長期任務，更加強調內涵增長，提升核心競爭力。體現在經營指標規劃上，我們主動下調了規模增速，不再追求表內業務的高速增長，但仍需 “跟上大勢、優化結構”。

所以，我們新一輪五年發展的核心就是要求自己以“輕資本，高效率”為轉型方向，增強結算型、投資型、交易型“三型”業務能力。具體來說，要在客戶中心理念、業務轉型升級、數字金融智能、體制機制改革四個方面抓實推進：

首先是基于客戶和產品兩條主線開展集團層面的業務架構重組和建設，實現集團內部“一個客戶、一套賬戶、多種產品、綜合服務”。

其次是聚焦重點區域、行業、客戶和產品，強化集團協同和多市場聯動，打造同業金融、綠色金融、養老金融、供給側金融、綜合金融、跨境金融、普惠金融等集團七大核心業務群。

再次是要順應數字化金融潮流，對金融要保持敬畏，對科技要懷抱熱愛，不斷探索利用科技改善金融，形成數字化金融的新特色、新優勢。

最后是持續深化改革。除了今年啟動的基于客戶和產品的系列體制機制改革，未來我們還將在建立強化集團協同聯動方面，以及建立健全與新型業務格局相適應的風險管理、資源配置、薪酬考核和激勵、人才選聘機制等方面，開展更多探索和嘗試，努力通過體制機制改革創新釋放更多改革發展紅利，為實現新一輪的跨越式發展打下堅實基礎。

證券時報記者：資本補充是銀行繞不開的一個話題，興業銀行上市后有過配股、定增等股權融資行為。可能有些中小股東對銀行再融資不太理解，您如何看待資本補充的必要性與實際運用？

高建平：商業銀行通過資本市場募集資金，是用做銀行經營的“本錢”，匹配業務發展與資產增長。伴隨著經濟發展，資本補充是銀行提升服務實體經濟能力，滿足日益趨嚴資本監管的長期性課題，只有適時補充資本，才能及時抓住機遇布局核心業務，有效抵御經濟發展周期的風險和沖擊。

近幾年，在宏觀經濟結構轉型背景下，經濟下行壓力導致銀行不良資產集中暴露，極大削弱了銀行依靠內生積累補充資本的能力，同時銀行又要求保持一定的規模增速，以滿足實體經濟的發展需要。

所以，我們建議監管部門加強研究，銀行業界共同探索，一方面鼓勵銀行創新資本工具，合理補充資本，另一方面按照逆周期監管精神，適時調整資本監管政策，在穩發展、扶實體與防風險、強監管之間取得更加科學合理的平衡。

對興業銀行來說，我們一貫堅守“內生積累為主、外源補充為輔”的資本補充原則，包括2007年首次公開發行在內，十年來我們累計通過三輪股權融資募集資金575億元，同時通過利潤留存補充核心一級資本超過1900億元，遠遠超過了外源性融資。

與此同時，我們還積極探索資本補充工具創新，是首家發行長期次級債務、混合資本債補充資本的銀行，也是國內首批優先股試點銀行，2014年、2016年又先后發行合格減記型二級資本債共計500億元。這些資本工具的科學運用，使我們保持合理的資本杠桿，提升凈資產收益率和股東回報，對研究構建多層次資本市場也有很強的探索實踐意義。

值得一提的是，這十年間我們不斷強化全面資本管理與資本集約經營，努力提高資本收益和股東回報。自2007年至2016年第三季度末，興業銀行累計實現歸屬于股東的凈利潤2945億元，實際派發現金分紅529億元，還先后實施每10股轉增8股、每10股送5股，這些回報可以說是非常可觀而且是持續的，取得了銀行發展與投資者回報的共贏。

證券時報記者：近幾年，包括今年政府工作報告中都強調了綠色金融，但市場很多人認為這對于銀行而言是一個“虛”的概念。作為國內第一家赤道銀行和綠色金融領域的標桿，你們怎么看待這個問題？在綠色金融方面有何量化指標？

高建平：在國內綠色金融領域，興業銀行可以說是第一個敢于“吃螃蟹”的。從2006年與IFC合作在國內首推能效融資開始，通過與政府、企業以及國內外先進同業、各類非政府組織的交流與互動，我們對綠色金融及其蘊含的可持續發展理念內涵理解越來越深刻，創新探索也越來越深入，綠色金融業務也經歷了從單個產品創新推動，到采納赤道原則全面發展，再到集團化發展等多個階段，不斷成熟完善。

發展綠色金融不僅是體現銀行對環境資源保護的主動責任擔當，也是革新傳統業務模式、探索可持續發展道路的新“藍海”。一方面，綠色金融業務要求考量和篩除項目的環境社會風險，確保了業務和項目的可持續性，符合社會以及銀行自身的根本利益；另一方面，通過借鑒和采納國際上成熟的綠色金融業務規則，雖然短期內可能影響規模擴張、減少個別項目收入，但長期看，卻能顯著提升銀行的公司治理、業務管理和風險管控水平。

總的來說，綠色金融不僅不“虛”，更沒有成為興業銀行的財務負擔，反而成功開辟了新的業務領域和盈利增長點，提升了銀行的品牌形象和綜合競爭力。

經過多年的綠色金融發展之路，我們創造了業內諸多“第一”，形成了覆蓋銀行、信托、租賃、基金、消費金融等各個領域的綠色金融產品與服務體系。現在，我們已為眾多節能環保企業或項目累計提供綠色融資超過1萬億元，綠色融資余額近5000億元，所支持的項目可實現每年節約標準煤2647萬噸，年減排二氧化碳7408萬噸，相當于關閉170座100兆瓦火力發電站，或740萬公頃森林每年所吸收的二氧化碳總量，取得了實實在在的環境效益。

未來，我們將繼續堅定綠色金融理念，強化綠色金融創新和發展方向，爭取在2020年綠色融資余額突破1萬億元。