趙建，青島銀行首席經(jīng)濟學(xué)家,央行觀察專欄作家,聞道智庫學(xué)術(shù)顧問,CF40青年學(xué)者(本文發(fā)表于《中國銀行業(yè)》2017年第2期)

商業(yè)銀行戰(zhàn)略管理的目的，說到底就是為了擺脫“周期律”的束縛，在外部環(huán)境的變動中保持盈利性、安全性和流動性的平衡。但從當(dāng)前上市銀行公布的財務(wù)數(shù)據(jù)來看，在戰(zhàn)略管理層面我們并沒有看到明顯的效果，各家銀行的經(jīng)營指標仍然表現(xiàn)出明顯的周期一致性或行業(yè)同質(zhì)化。商業(yè)銀行的戰(zhàn)略為何沒有發(fā)揮差異化的周期對沖能力？本報告就是帶著這個問題，展開一系列嘗試性的思考。

一、現(xiàn)狀：商業(yè)銀行幾個主要的戰(zhàn)略方向

綜合上市銀行年報中的戰(zhàn)略概述,結(jié)合銀行業(yè)近十年的經(jīng)營表現(xiàn)來看，商業(yè)銀行的戰(zhàn)略無外乎聚焦以下五個主要方面：

1、零售銀行戰(zhàn)略。普遍認為零售銀行具有穩(wěn)定性高、風(fēng)險低、客戶潛力大、可持續(xù)性強等戰(zhàn)略價值，加之美國、中國臺灣等優(yōu)秀零售銀行的案例佐證，幾乎所有的銀行都將零售銀行業(yè)務(wù)作為最主要的轉(zhuǎn)型方向。代表性銀行為招商銀行，其長達十幾年將零售業(yè)務(wù)作為轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)進行戰(zhàn)略變革，相繼構(gòu)建了一次轉(zhuǎn)型和二次轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略階梯，當(dāng)前取得了比較顯著的業(yè)績表現(xiàn)：2016年第一季度，零售業(yè)務(wù)的收入占比已經(jīng)超過了50%，并積累了相當(dāng)可觀的在經(jīng)濟下行期凸顯成本優(yōu)勢的核心負債。即使考慮到統(tǒng)計上的一些可商榷的地方，這樣的業(yè)績表現(xiàn)仍然遠高于業(yè)內(nèi)平均水平。但大部分銀行尤其是城市商業(yè)銀行等小銀行的零售業(yè)務(wù)并沒有明顯的改善，即使這些銀行也將此作為主要的戰(zhàn)略方向。

2、小微金融戰(zhàn)略。因為大型企業(yè)尤其是國有企業(yè)具有風(fēng)險小、成本低、關(guān)系資源可利用度高等優(yōu)點，成為商業(yè)銀行最青睞的服務(wù)對象，也是商業(yè)銀行最主要盈利來源。但銀行尤其是中小銀行早就意識到，大客戶也有競爭激烈、集中度高、定價弱勢、穩(wěn)定性差等缺點，肯定無法作為長期發(fā)展所依賴的力量。從市場的容量來看，中國的小微企業(yè)占整個企業(yè)數(shù)量的90%以上，具有巨大的金融服務(wù)需求潛力可挖，并可較好滿足利率市場化對銀行定價要求的提高。再加上監(jiān)管和產(chǎn)業(yè)政策的鼓勵，中小微企業(yè)曾經(jīng)在某段時期被公認為銀行的藍海業(yè)務(wù)，幾乎每個銀行都將小微金融作為戰(zhàn)略重點之一。民生銀行是小微金融戰(zhàn)略的典型代表，其將戰(zhàn)略定位直接定義為“中小微企業(yè)的銀行”，創(chuàng)新的一系列小微金融產(chǎn)品曾一度成為行業(yè)競相模仿的對象。

3、互聯(lián)網(wǎng)金融戰(zhàn)略。與過去電話電信、電算化等技術(shù)對銀行的沖擊一樣，互聯(lián)網(wǎng)信息革命對商業(yè)銀行業(yè)也產(chǎn)生了較大的沖擊。尤其是2012年互聯(lián)網(wǎng)金融元年以后，銀行體制外的互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)比如第三方支付、p2p、股權(quán)眾籌等機構(gòu)野蠻生長，馬云的“銀行改變論”在業(yè)內(nèi)引起了不小的恐慌。在這種局勢下，大中小銀行都紛紛加入了轟轟烈烈的互聯(lián)網(wǎng)金融大潮中，從網(wǎng)上銀行、手機銀行、P2P平臺，到建立自己的電商平臺、直銷銀行，不惜重金企圖在互聯(lián)網(wǎng)金融上確立自己的優(yōu)勢。于是最近幾年，IT科技領(lǐng)域成為商業(yè)銀行投入的重點，筆者估計每年各家銀行投入到其中的費用占總成本的比例在1/8-1/4之間。

4、同業(yè)金融戰(zhàn)略。自2011年左右監(jiān)管部門加強存貸比考核和對房地產(chǎn)及地方政府融資平臺限制以來，同業(yè)金融因其不占貸款額度、可以繞過“兩高一剩”的限制行業(yè)，同時可以節(jié)約資本和易于與“大資管”對接，逐漸成為所有銀行的戰(zhàn)略方向，無論是所謂的“一體兩翼”還是“四輪驅(qū)動”，各家銀行都明確將同業(yè)業(yè)務(wù)作為轉(zhuǎn)型的重點。興業(yè)銀行是同業(yè)金融的先行者，被譽為“同業(yè)之王”的美名。

5、精細化、綜合化、集約化、輕型化等轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)層面的戰(zhàn)略之外，在中后臺管理和組織架構(gòu)方面，銀行也積極展開了轉(zhuǎn)型，管理的精細化、服務(wù)的綜合化、資本的集約化、資產(chǎn)的輕型化，這四化成為銀行管理轉(zhuǎn)型的主要方向。在組織架構(gòu)方面，事業(yè)部改革則成為各家銀行進行推動專業(yè)化戰(zhàn)略的重要方向。表1列示了主要上市銀行的戰(zhàn)略目標和定位：

二、反思：商業(yè)銀行戰(zhàn)略管理的痛點分析

過去十幾年，商業(yè)銀行戰(zhàn)略管理從實際效果來看并不如意，一方面業(yè)務(wù)同質(zhì)化的現(xiàn)象仍然存在，各家銀行的業(yè)務(wù)大同小異，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方向也都基本一致；另一方面在經(jīng)濟周期掉頭向下后，并沒有看到有哪家銀行能夠通過戰(zhàn)略管理擺脫 “周期律”。究其原因，我們認為是銀行沒有準確找到戰(zhàn)略的痛點，或者找到戰(zhàn)略痛點但并沒有得到實質(zhì)、有效解決。

1、“慢工出細活”的零售銀行，痛點是成本和缺乏優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。眾所周知，零售業(yè)務(wù)是銀行費時費力且盈利較難的領(lǐng)域，就當(dāng)前的情況來粗略估算，零售銀行能盈利的銀行不多，其進步主要體現(xiàn)在存款的提升和資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的發(fā)展。但作為“費用驅(qū)動型”和“人海戰(zhàn)術(shù)”的零售業(yè)務(wù)，投入的成本可能也很高，大部分銀行的成本收入比遠遠高于全行平均值。零售銀行業(yè)務(wù)另外的一個痛點是缺乏優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，這方面與西方發(fā)達國家的情況不一樣，美國等西方國家的杠桿率較高，因此在個人抵押貸款、教育基金、消費金融、信用卡、有價證券等方面創(chuàng)造的資產(chǎn)非常龐大。但由于中國居民過高的凈儲蓄率，杠桿較低且主要集中在住房按揭貸款，導(dǎo)致零售金融主要集中于負債業(yè)務(wù)，在當(dāng)前資產(chǎn)荒的局勢面前，無法供給有效的零售生息資產(chǎn)，因此也就無法形成完整的價值鏈閉環(huán)，導(dǎo)致短期內(nèi)中國的零售業(yè)務(wù)無法產(chǎn)生成熟有力的利潤貢獻點。

2、“周期敏感型”的小微金融，痛點是風(fēng)險管理。與國有企業(yè)、政府融資平臺、大型民營企業(yè)等具有較強的主體信用和抵押品相比，小微企業(yè)的信用更加強調(diào)第一還款來源，因此風(fēng)險管理更加復(fù)雜、更加專業(yè)。當(dāng)前，一方面經(jīng)濟下行周期惡化了小微企業(yè)的生存環(huán)境，小微企業(yè)的整體狀況不容樂觀；另一方面，商業(yè)銀行沒有建立起與小微企業(yè)相匹配的風(fēng)險管理技術(shù)和成本管理體系，主要靠主體信用和第二還款來源（抵押品）的大型企業(yè)風(fēng)控模式并不適用小微企業(yè)。而在經(jīng)濟上行期創(chuàng)設(shè)的聯(lián)保貸、集群貸、商圈貸等為了節(jié)約風(fēng)險管理成本的模式和產(chǎn)品，也不能有效對沖反而很可能放大經(jīng)濟下行引發(fā)的信用風(fēng)險。

3、“野蠻生長”的互聯(lián)網(wǎng)金融，痛點是工具異化。對于此次互聯(lián)網(wǎng)金融大潮，商業(yè)銀行有點反應(yīng)過度，過于看重了互聯(lián)網(wǎng)科技的沖擊而忽略了金融的本質(zhì)，有些幾乎被體制外的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)拉入“星球大戰(zhàn)”式的“軍備競賽”，投入了大量的“人財物”。在新的科技革命面前，互聯(lián)網(wǎng)金融的重要性不言而喻，尤其是在渠道方面的替代，但最重要的是要回歸工具的本質(zhì)。金融本質(zhì)上是一種商業(yè)模式，核心點在于風(fēng)險管理；互聯(lián)網(wǎng)本質(zhì)上是一種技術(shù)，核心點在于效率和成本的競爭力。如果不能正確處理好互聯(lián)網(wǎng)與金融之間的這種關(guān)系，那么其戰(zhàn)略導(dǎo)向?qū)⒖赡馨l(fā)生偏移，從而帶來不必要的戰(zhàn)略風(fēng)險。

4、“新興盈利點”的同業(yè)金融，痛點是如何去偽存真。從表面上來看，同業(yè)金融開啟了“大資管”時代，加快了中國的金融深化，豐富了金融的業(yè)態(tài)。但剖開同業(yè)業(yè)務(wù)相對復(fù)雜的交易結(jié)構(gòu)來看，其產(chǎn)品中作為監(jiān)管套利的創(chuàng)新品種占大多數(shù)，許多同業(yè)合作模式本質(zhì)上就是結(jié)構(gòu)化的信貸產(chǎn)品。當(dāng)前商業(yè)銀行競相將同業(yè)金融作為戰(zhàn)略重點之一，主要是看中了其在業(yè)務(wù)擺布過程中，因部分擺脫表內(nèi)監(jiān)管約束和資本約束帶來的經(jīng)營自由度。實際上監(jiān)管部門也早就認識到了這一點，已經(jīng)和正在出臺一系列針對同業(yè)業(yè)務(wù)的監(jiān)管政策，遵從“穿透原則”以便去偽存真促使同業(yè)業(yè)務(wù)回歸本源。

5、“艱難推進”的管理轉(zhuǎn)型，痛點是利益平衡。大多數(shù)銀行都將戰(zhàn)略聚焦在前臺業(yè)務(wù)而不是后臺管理上，主要原因是面臨著巨大的組織壁壘和慣性阻礙。客戶的需求越來越綜合化，與銀行內(nèi)部組織仍然處于部門和條線主義之間的矛盾日益突出，讓銀行家頭疼的跨機構(gòu)合作問題一直無法解決，條線、部門、分支行之間無法形成有效的合力。而在推動綜合化、集約化、精細化等管理轉(zhuǎn)型和組織改造過程中，需要對崗位、職責(zé)、人員等進行大幅調(diào)整，勢必觸碰到一大部分人的利益，這會對組織的穩(wěn)定性產(chǎn)生較大的沖擊，如何規(guī)避由于利益再平衡產(chǎn)生的組織損耗成本和不確定性，是銀行管理層在推動戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中必須考慮的問題。

洞察到了各大戰(zhàn)略的關(guān)鍵問題后，銀行在戰(zhàn)略管理過程中就需要圍繞這些關(guān)鍵問題進行布局和推進。如果不能直面和解決關(guān)鍵痛點，各大戰(zhàn)略短期內(nèi)也就無法取得實質(zhì)性進展。比如，如果沒有在服務(wù)、渠道、獲客模式等方面形成成本和效率優(yōu)勢，零售業(yè)務(wù)就很難在短期內(nèi)取得明顯的成效；如果沒有專業(yè)化的基于中國現(xiàn)實的小企業(yè)風(fēng)險管理體系，沒有經(jīng)受過風(fēng)險洗禮和經(jīng)驗豐富的人員隊伍，小微金融戰(zhàn)略也難以順利推進；如果沒有將大數(shù)據(jù)、云計算等科技工具與業(yè)務(wù)模式有效融合，只是人云亦云或者缺乏主見盲目參與“軍備競賽”，那么互聯(lián)網(wǎng)金融戰(zhàn)略勢必也會陷入成本黑洞無法自拔。而在管理轉(zhuǎn)型方面，如果缺乏有效的組織保障和資源配置支撐，改革的成本、風(fēng)險及收益沒有實現(xiàn)合理匹配，那么利益剛性和路徑依賴也很難在短時間內(nèi)跨越。因此可以說，每一個戰(zhàn)略的背后，都需要一套精準的分析系統(tǒng)和嚴密的組織保障，以便調(diào)動各要素處理好短期財務(wù)考核和長期戰(zhàn)略發(fā)展的關(guān)系，從而具備足夠的積極性參與戰(zhàn)略的執(zhí)行落地。

三、未來：重塑商業(yè)銀行戰(zhàn)略管理的基本邏輯

當(dāng)前,不良率的快速攀升、利潤率的急速下降、風(fēng)險管理難度的突然加大，都是中國的銀行家之前從沒遇到的。在這種經(jīng)營環(huán)境下，如何發(fā)揮戰(zhàn)略管理對業(yè)務(wù)發(fā)展的科學(xué)布局和精準制導(dǎo)作用，是一個需要從方法論上探討的深刻問題。我們認為，需要從以下五個層面重塑商業(yè)銀行戰(zhàn)略管理的基本邏輯：

第一，改變過去追隨他人、順從經(jīng)驗、無視客觀經(jīng)濟規(guī)律的感性決策習(xí)慣，建立獨立思考、尊重現(xiàn)實、重視宏觀經(jīng)濟研究的科學(xué)決策體系。

由于歷史條件所限，中國的商業(yè)銀行還沒有經(jīng)歷過一次完整的經(jīng)營周期，加上固有的政府兜底和國家信用背書理念，大部分商業(yè)銀行對經(jīng)濟周期缺乏足夠的敏感，在制定戰(zhàn)略目標和舉措時，對未來的宏觀經(jīng)濟環(huán)境考慮不足，制定的目標和舉措往往超出經(jīng)濟金融環(huán)境的承載能力，造成較大的戰(zhàn)略偏離和戰(zhàn)略風(fēng)險。因此，商業(yè)銀行制定戰(zhàn)略時應(yīng)該具有獨立思考能力，洞悉宏觀經(jīng)濟變動沖擊商業(yè)銀行經(jīng)營績效的作用機制，使銀行個體的戰(zhàn)略規(guī)劃與中國經(jīng)濟未來發(fā)展趨勢相適應(yīng)。下圖按照杜邦分解的方法建立了未來幾年宏觀經(jīng)濟變動對商業(yè)銀行的沖擊傳導(dǎo)機制。

第二，改變過去強調(diào)中國特殊性、無視銀行基本經(jīng)營規(guī)律的傲慢思維，按照現(xiàn)代商業(yè)銀行的先進理念推動經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型，全面提高專業(yè)化、精細化和集約化水平。

在中國銀行業(yè)黃金發(fā)展時期，規(guī)模和利潤年均增速超過20%，使得按照“土辦法”經(jīng)營銀行的銀行家們產(chǎn)生了自負和傲慢的錯覺，將宏觀經(jīng)濟全面繁榮的周期和趨勢性貢獻歸入中國銀行業(yè)自身的努力，尤其是將中國特色的利差保護、關(guān)系營銷和規(guī)模驅(qū)動等因素的成功，視為對現(xiàn)代商業(yè)銀行一般經(jīng)營規(guī)律和科學(xué)管理方法的超越。但是，隨著宏觀經(jīng)濟快速下行，周期性和趨勢性貢獻消失或轉(zhuǎn)為負，特色的方法和手段已經(jīng)滿足不了客戶日益升級的金融服務(wù)需求，經(jīng)營管理上的捉襟見肘立即顯現(xiàn)，現(xiàn)代化管理創(chuàng)造利潤已經(jīng)不是一個口號。在這種情況下，未來的戰(zhàn)略規(guī)劃和頂層設(shè)計，必須充分借鑒和學(xué)習(xí)現(xiàn)代商業(yè)銀行的先進管理理念和方法，在組織架構(gòu)、風(fēng)險管理、資本管理、人力資源管理等方面，運用前沿的管理方法和技術(shù)。

第三，改變過去重視業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和輕視客戶定位、管理轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，建立差異化戰(zhàn)略、客戶聚焦戰(zhàn)略和低成本戰(zhàn)略的“三位一體”大戰(zhàn)略體系。

按照邁克爾波特的競爭戰(zhàn)略理論，戰(zhàn)略分為三類，分別為差異化戰(zhàn)略、客戶聚焦戰(zhàn)略和低成本戰(zhàn)略，這三大戰(zhàn)略各有其適用情形和組織條件。從理論上來看，商業(yè)銀行最應(yīng)該采取的是低成本戰(zhàn)略，其次是客戶聚焦戰(zhàn)略，最難采取的是差異化戰(zhàn)略。然而，從前面的分析我們已經(jīng)看到，過去十幾年以來，大部分商業(yè)銀行的戰(zhàn)略都錯誤的聚焦到差異化戰(zhàn)略上來，忽視商業(yè)銀行監(jiān)管嚴格、產(chǎn)品無專利權(quán)保護、模式容易復(fù)制等條件對差異化戰(zhàn)略的制約，而需要重視的低成本戰(zhàn)略和客戶聚焦戰(zhàn)略則關(guān)注不足。在未來，商業(yè)銀行需要將戰(zhàn)略選擇重點放到低成本戰(zhàn)略和客戶聚焦戰(zhàn)略上來，從組織改造、流程優(yōu)化、管理的精細化和集約化轉(zhuǎn)型等入手建立低成本戰(zhàn)略；從客戶細分、市場定位、戰(zhàn)略性退出等方面入手，選擇做什么、不做什么，將主要的資源聚焦到某類客戶、某個戰(zhàn)場上進行集中攻堅、飽和打擊，建立足以體現(xiàn)自身局部和縱深優(yōu)勢的客戶聚焦戰(zhàn)略。

第四，改變過去重視規(guī)劃 “講故事”，輕視戰(zhàn)略落地執(zhí)行，從組織保障、資源配置、考核機制和項目管理等入手建立“全面戰(zhàn)略管理體系”。

前面已經(jīng)提到，中國商業(yè)銀行戰(zhàn)略管理的最大弊病就是重規(guī)劃、輕執(zhí)行，這有其客觀原因。一方面，在經(jīng)營形勢較好，短期財務(wù)收益突飛猛進的情況下，強行將資源配置到短期相對難見效益的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)上，在全行將遇到較大的阻力。另一方面，戰(zhàn)略是一個復(fù)雜精細的工程，也是一個“奢侈品”，需要綜合能力和專業(yè)能力都較強的人才，也需要大量的資源投入，這些都增加了管理層推動戰(zhàn)略落地執(zhí)行的決心和意愿。當(dāng)前時段，我們認為是推動戰(zhàn)略管理落地實施的“黃金時間窗口”：經(jīng)營壓力已經(jīng)開始倒逼商業(yè)銀行重視戰(zhàn)略實施，但同時還有一定的冗余資源用來投入到戰(zhàn)略中來。因此，抓住這個時間窗口，建議一把手掛帥的戰(zhàn)略管理小組，制定推動戰(zhàn)略實施的財務(wù)預(yù)算和人員分配，建立具有硬約束的人力資源考核機制，并按規(guī)劃分解任務(wù)建立重點項目執(zhí)行小組，從總體上組建全面戰(zhàn)略管理體系，切實推動戰(zhàn)略的落地實施。

第五，改變過去戰(zhàn)略管理短平快的“成功學(xué)”情結(jié)，樹立“結(jié)硬寨、打呆賬”的戰(zhàn)略定力和耐心。

與其他管理活動一樣，戰(zhàn)略管理的最終目的是為股東創(chuàng)造價值，評價戰(zhàn)略的最終標準當(dāng)然也是綜合效益的提升。但是，戰(zhàn)略管理區(qū)別于一般管理活動的核心之處在于，前者是一種類似的“種樹”行為，“桃三杏四梨五年”，每一個戰(zhàn)略舉措都存在一定的“投入-產(chǎn)出”周期，因此那些認為戰(zhàn)略是捷徑和竅門，戰(zhàn)略能“畢其功于一役”，戰(zhàn)略當(dāng)期落地就能當(dāng)期見效的“成功學(xué)”思維是錯誤的。恰恰相反，戰(zhàn)略不是策略，其本身是一個有利于長期發(fā)展、基業(yè)長青，甚至難以用財務(wù)數(shù)據(jù)衡量的長遠投入。因此在戰(zhàn)略管理過程中，擯棄短平快的策略思維和“成功學(xué)”情結(jié)，樹立“結(jié)硬寨、打呆賬”的戰(zhàn)略定力和耐心，在持久戰(zhàn)和攻堅戰(zhàn)中將戰(zhàn)略管理進行到底，才能真正顯現(xiàn)戰(zhàn)略管理的價值和意義。另外，這也對戰(zhàn)略管理人才的個人素養(yǎng)和氣質(zhì)提出了較高的要求。