“馬”不停蹄，中國平安尋覓“外腦”的步伐一直不曾停歇。

正值平安銀行管理層雷霆換血之際，日前有媒體報道，中國平安董事長馬明哲近期正在力邀原浦發銀行行長朱雨辰和原海通證券董事長王開國加盟平安，分別負責牽頭籌建平安集團擬設于東南亞地區的海外資產交易所及擬設于國內的并購投資基金。

此外，過去兩年間已有多位國內、國際金融業大鱷級人物加入中國平安，包括原興業銀行行長李仁杰出任平安集團旗下前海金融資產交易所和重慶金融資產交易所董事長，原上交所副總經理劉世安出任平安證券常務副總經理；

又如華爾街大咖Chris Hodson和宋倫鎬（Yunho Song）相繼加入平安證券團隊，分別出任董事長特別助理、總經理特別助理；在美國硅谷工作13年、曾任eBay美國總部首席工程師的蔡新發亦于去年加盟平安證券主管經紀業務……如是者例子不勝枚舉。

到底出于何種緣由，讓馬明哲能將各式各樣的金融“大佬們”招致麾下？一位平安集團任職逾20年的人士坦陳，“平安基本沒有挖不來的人。”

在他看來，在人才任用上，馬明哲是一個不折不扣的實用主義者。面對精兵強將，馬明哲從不吝嗇開出的價碼，因為他篤信，這些人為平安帶來的價值將遠高于其所得報酬。

然而，單純的金錢回饋絕非打動加盟者的唯一主因。

“更重要的是，在業務上馬明哲給予每位高管以充分的授權，以及配合開展工作的資源；在創新方面，馬明哲對變革抱以毫無保留的歡迎態度、給予高管團隊充分的試錯空間；對于將帥之才的邀請，馬明哲更是有著‘三顧茅廬’的耐心與隱忍。”平安集團一不愿具名的高管對21世紀經濟報道記者透露。

然而，馬明哲的用人之道，絕非簡單的“末位淘汰”、“土貓洋貓”、“付費過橋”寥寥數語可一言蔽之。21世紀經濟報道記者走訪多位在平安集團任職多年的“老平安”，試圖從不同階段、多種視角還原馬明哲的選將之道與御將之術。

“馬明哲在內部多次言及，平安是一輛高速行駛的列車，不會為任何人停下。近十余年內，多位帶著階段性使命空降平安的金融大佬，在‘功成’后隨即將迎來‘身退’。毫無疑問，這很殘酷、很現實，但卻也是馬明哲為確保中國平安這個龐然大物保持高效有序的成長，所厘定的‘叢林法則’。” 前述在平安集團任職逾20年的人士坦言道。

“坦白說，平安集團中自馬總以下，我們都把自己定位為‘打工仔’，馬明哲對自己的定位也是‘打工仔’，這是管理層會議時他多次強調的。”平安集團一高管在接受21世紀經濟報道記者采訪時直言。

誠然，作為平安集團這艘航空母艦的掌舵人，馬明哲不僅將自己視為職業經理人，他亦非常推崇“憑能力憑業績吃飯”的職業經理人制度：

“付費過河”，是馬明哲用人之道中廣為流傳的一條，他曾在內部多次宣稱，“改革是摸著石頭過河。但我們發現，如果河上有橋、付點過橋費就可以到達對岸，那何必冒著危險、花費時間摸著石頭過河呢？”

在人才任命上，馬明哲從不吝嗇開出的價碼，因為他篤信，這些被招致麾下的各路“英雄”，其為平安帶來的價值將遠高于其所得的報酬。

一位在平安集團任職逾十年的中層人士對21世紀經濟報道記者透露，“坦白說，馬明哲的用人思路中仍帶有保險文化的烙印，他推崇‘以高薪聘請能力出眾的職業經理人及其團隊’、以團隊驅動公司業務的快速擴張。你能留意到，平安集團的業務發展是有點超過經濟周期的。”

據悉，為請“華人保險教父”梁家駒坐鎮平安人壽，馬明哲曾三顧茅廬，甚至在“SARS”期間赴港多次邀約，勸說其參與到中國本土保險事業的發展中來。

其時，梁家駒的天價年薪成為媒體關注的焦點：2007年、2009年薪酬高達4800萬元、2859萬元；“但回過頭看，正是梁家駒攜李源祥的雙雙加盟，才奠定了平安人壽近十二載高歌猛進的發展基礎。”前述中層人士稱。

又如在國際上擁有7次銀行并購經歷的理查德·杰克遜，受馬明哲邀請攜10余名外籍高管空降平安，致力于前期收購深商行的談判及平安銀行業務整合（2005-2007年），以及后期深圳發展銀行與平安銀行“兩行整合”的事宜（2009-2012年）。

其間，理查德整體薪酬水平高達800萬元—1000萬元，其中2006年稅后工資、津貼和福利總額更高達1228萬元。

“理查德是專注于并購的銀行家，沒有長期的中資銀行經營管理經驗。對此他與馬明哲有著一致的共識。”平安銀行一內部人士曾如是稱。2012年9月，“平深整合”降下帷幕，理查德隨即請辭，原民生銀行副行長邵平走馬上任。

當時，剛經歷了兩行整合的平安銀行底子薄弱，后臺IT技術基礎、前中臺業務開展能力均待加強；多頭管理嚴重、跨部門業務協調效率低下、盈利水平遠低于對標機構、網點布局偏少，這對急于在3-5年內謀求跨越式發展的平安銀行而言，情況無疑是不甚樂觀。

公告顯示，“空降兵”邵平的薪酬水平亦可謂不菲：2013年、2014年、2015年邵平的稅前薪酬分別為833萬元、835萬元和710萬元；但無疑，馬明哲留給他的命題與任務極具挑戰性：

在馬明哲看來，老牌深發展，錯過了新世紀前十年的發展機遇，相較于第一、二梯隊的股份行，平安銀行“輸在了起跑線”上。

故縱然時臨中國銀行業的轉折時期，職業經理人邵平需帶領平安銀行實現規模的“逆勢擴張”，同時亦需承擔資產質量下行壓力，更要思考并實踐商業銀行精細化運作和經營模式的轉型。

2016年10月，平安銀行行長邵平遞交請辭，關于辭職因由，坊間傳言不少，但最重要的一點，在馬明哲“棋局”中，賦予銀行家邵平的階段性任務已然完成，平安銀行下一階段的零售戰略轉型，將重新踏上征程。

對于空降兵的作用，馬明哲在其著作《平安心語》曾有如是闡釋：

→ 第一，請他們來做事，充分發揮他們在理念、技術、經驗等方面的優勢，在促進業務發展、提升投資收益、防范經營風險等方面直接創造價值。

→ 第二，借他們之力來搭建平臺，幫助(平安）建立起能與國際接軌的經營管理體系、制度、標準和流程。就平安而言，在上海張江建立的具有世界領先水平的集中后援平臺是這一目的的直接體現。

→ 第三，用他們來培養本土人才，通過傳幫帶、輪崗等多種方式，把我們的重點培養人才交給他們來帶，最終帶動本土人才的成長。

有人的地方，就會有江湖；有江湖的地方，就會有斗爭。

從偏居深圳蛇口一隅的小產險公司，發展至總資產規模逾5萬億、員工數逾80萬的金控集團，中國平安如此龐大的組織架構中總少不了別樣的江湖紛爭。

但令人咋舌的是，“山頭文化”以兩種截然不同的方式存在于平安：

一方面，“馬明哲不怕、不反感山頭主義，他深知人要有團隊才能充分發揮才干，他鼓勵適度競爭，憑業績說話。平安的績效考核很清晰，搞些小動作是沒有用的。”一名從平安集團離職數月的人士透露。

在他看來，“績效導向”、“結果導向”是平安集團自上而下，通行規則中的核心，業績考核是硬指標，競爭、激勵、淘汰是主旋律。

馬明哲接受采訪時曾有如是論斷，“平安文化兼容并蓄，有著極強的融合和吸附力。尤其是空降兵所帶來的很多先進理念，很快會變成平安文化中新的基因，沉淀下來。”

但另一方面，“過度的拉幫結派是平安文化中大忌，占山為王的角色很快就會被打壓下去。馬明哲絕不容許子公司中，有對其影響力構成挑戰的派系崛起。”前述離職人士直言。

“在業務上，他對每位高管予以充分授權，包括相應的職位、薪酬以及配合其開展工作的資源等。但在集團戰略的落地，以及對制度的服從上，則需每個子公司、每位高管保持高度服從。尤其涉及公司制度、紀律，均為不能觸碰的底線。”他進一步解釋道。

平安集團旗下的各項業務、多個子公司，猶如馬明哲棋局中的一顆顆棋子，紛繁多變卻步步為營。對馬明哲來說，他容許“試錯式”的對弈，但絕不應允偏離軌道的落子。

“他所看到的遠景是別人看不到的，他所想到的事情是別人想不到的，做事總是具有前瞻性。”前平安銀行行長理查德·杰克遜曾如是評價馬明哲。

而在馬明哲身上涌動的“冒險”、“變革”的創新因子，亦是吸引著眾多行業大咖加盟的重要因素。

現任平安集團常務副總經理、首席運營官兼首席信息執行官陳心穎，在接受21世紀經濟報道記者采訪時曾直言，“在麥肯錫主管金融科技咨詢服務的14個年頭中，我曾與海量的機構有過接觸與合作，但很少看見大型金融機構有如此強烈的冒險、創新的沖勁。”

“馬總對創新、變革抱以毫無保留的歡迎態度，他從不限制自己的思維，亦給予我們充分的試錯空間。在平安任職的這段時間，過去我一直想嘗試的許多新業務、新想法得以付諸實現。”陳心穎坦陳。

“外資、外體、外腦”的策略是中國平安過去20多年來保持高增速的一個關鍵所在。

1993年，馬明哲即采取引進外資的做法，摩根士丹利、高盛、匯豐相繼進入，其時的平安集團僅創立5年。1997年通過麥肯錫將國際化經營管理制度引入平安，亦被馬明哲視作得意之作。

“對于外腦的啟用，馬明哲向來是不拘一格”。同步的是，近二十年來，馬明哲邀請外腦高管加盟的動作一直未曾間斷：

1997年，以張子欣為代表的麥肯錫成員步入平安起，短短兩年間中國平安從國際知名保險公司引進了30多名培訓講師，前后共有50多位外籍專業人才進入平安的管理層。

2004年，“亞洲保險教父”梁家駒辭去保誠人壽董事長職務后投奔平安，出任平安人壽CEO和首席保險業務執行官，為日后平安保險的“三分天下”奠定基礎。

嘗到甜頭的馬明哲繼續貫徹著他的“外腦”引進之路：如邀請前劍橋大學研究員和AT&T劍橋實驗室高級研究科學家羅世禮出任首席信息執行官，坐鎮平安上海的數據信息中心建設；又如聘請前招商信諾CEO兼總經理的巴西人費莫雷出任平安渠道公司的董事長等。

此前曾有媒體報道，平安153名高管中有62名空降兵，包括美國、加拿大、新加坡、巴西、韓國等國的外籍人才，分別來自麥肯錫、高盛、匯豐、花旗、阿里巴巴、華為、新鴻基等國內外一流企業。

“馬明哲之所以善用‘空降兵’，在于他會提前構想好某項業務、某個子公司的發展前景與方向，再通過獵頭在全球范圍內尋找候選人。在中間的溝通環節，馬明哲會花上數月與目標候選人進行深度交流，確保其加盟前對公司戰略有著清晰的認知和理解。”前述平安集團中層人士如是介紹。

2010年，中國平安高層經歷重大的人事“地震”，兩位元老級“外腦”人物次第隱退。被譽為平安本土新生代“少帥”的任匯川則在短短數月內連跳兩級，接任平安集團總經理職務。

其時，外界分析多認為平安的“外腦”時代結束，“本土”培養高管逐漸上位。

但據21世紀經濟報道記者觀察，過去十年中，平安集團傳統的三大支柱業務子公司(銀行、保險、投資)的“外腦”高管團隊的確在經歷改朝換代。但自2013年提出互聯網金融轉型后，平安集團旗下數個創新業務子公司的CEO或集團高層的新晉任職人員中，亦絕不乏“外腦”的影子。

浮光掠影，經不完全梳理，平安集團及旗下各業務板塊的現任外腦高管團隊包括：

有來自麥肯錫的新加坡籍副總經理兼首席運營官、首席信息執行官陳心穎；有來自德勤、北美精算師出身的副總經理兼CFO姚波；有從香港保誠保險“挖角”加盟的新加坡籍常務副總經理兼首席保險業務執行官李源祥；有曾任職于法國BNP PARIBAS資管與英國巴克萊資管、現任集團首席投資執行官的陳德賢；有在麥肯錫和臺新金控任職多年、說著一口流利中文的美國人陸金所董事長計葵生；亦有曾供職于匯豐、花旗銀行的韓國籍平安普惠董事長兼CEO趙容奭(Y.S.CHO)等等。

“事實上并不存在‘本土’逐漸取代‘外腦’的過程。馬總曾在內部講話中多次提到，人才國際化不僅只引進海外的洋貓，更重要的落腳點是借助洋貓的經驗，培養、幫助土貓的成長。”前述中層人士如是稱，“人才國際化的最終目標是實現本土人才的國際化。”