來源：民銀智庫（ID：msyhzk）

1869年，高盛公司初創(chuàng)，20世紀初還只是一家很小的家庭企業(yè)，現如今經歷147年崢嶸歲月的考驗和數次金融危機的洗禮，高盛公司已成為世界聲譽卓著的投資銀行和多元化的金融集團。高盛集團的運營管理實踐以及其所代表的專業(yè)精神、風控制度、企業(yè)文化值得我們深入研究借鑒。

（1）上市前的成長歷程：合伙人機制，輕資本發(fā)展，躋身頂尖投行

家族式經營、合伙人制度和輕資本運作是上市前高盛集團經營的主要特征之一。高盛是華爾街最后一家保留合伙制的投資銀行，合伙人制度在它的發(fā)展進程中起到了至關重要的作用。投資銀行業(yè)是十分重視關系的行業(yè)，很多時候家族關系網是其最重要的資產，只有合伙制才能將這項無形資產留在企業(yè)內部。與現代投資銀行的高杠桿特征不同，傳統投資銀行業(yè)務主要集中于代理人和咨詢顧問等范圍，基本上并不動用自有資本，主要采用輕資本運作方式。

企業(yè)初創(chuàng)，票據交易商，漸露崢嶸。1869年，早期的高盛公司成立；1885年，戈德曼與薩克斯家族創(chuàng)設合伙制公司。高盛創(chuàng)設之初從事商業(yè)票據交易，后來增加貸款、外匯兌換及新興的股票承銷業(yè)務。1906年，在創(chuàng)二代亨利和薩姆的領導下，高盛開始了它的第一次承銷業(yè)務，成為了真正意義上的投資銀行。1929年金融危機期間，由于決策失誤，高盛損失了92%的原始投資，瀕臨倒閉。

二次創(chuàng)業(yè)，鳳凰涅磐，躋身頂尖投行前列。經歷大蕭條之后長達三十多年的韜光養(yǎng)晦，經過諸多精英合伙人的通力合作和傳承，到20世紀七八十年代高盛逐漸從華爾街的二流投資銀行成長為一流投資銀行。在此期間，眾多卓越領導人引領了高盛的發(fā)展，共同締造了高盛帝國。先是被稱為“現代高盛之父”的西德尼，其繼任之初主要采取休養(yǎng)生息的謹慎策略。在西德尼領導下，1932年，高盛收購了在商業(yè)票據業(yè)務領域的一家主要競爭對手；20世紀40年代，聘請精通交易業(yè)務的萊文，并其創(chuàng)建了盈利能力強勁的套利交易部門；20世紀中期，高盛承擔了西爾斯以及福特等大企業(yè)的IPO主承銷，獲得了極高的榮譽。此外，西德尼還啟動了高盛專業(yè)化分工進程。首先在銷售部，其次在兼并與收購部，最后在所有的部門，工作效率得到大大提高，高盛逐漸在許多投資銀行業(yè)務領域的競爭中取得了領頭羊的地位。直至今日，高盛完善的投資銀行服務系統已經成為公司重要的基礎部門，為公司招攬和留住遍及全球的客戶立下了汗馬功勞。在銷售能力方面，高盛遍布全球的營銷團隊在同行中也是絕無僅有的。

數位不同時期優(yōu)秀的領導人引導了高盛的發(fā)展。西德尼之后是萊文。1976年，萊文去世后，公司管理委員會決定由文伯格和懷特黑特兩人共同作為高盛產業(yè)的繼承者，開創(chuàng)了聞名業(yè)界的“雙頭管理”時代。在二人的通力合作下，高盛于70年代主導了機構大宗交易，80年代主導了固定收益業(yè)務和杠桿收購。到90年代，在魯賓和弗里德曼、科爾津和保爾森等卓越領導人相繼帶領下，高盛逐漸成為享譽全球并持續(xù)保持領先地位的金融企業(yè)。在成長為頂尖投行的過程中，高盛業(yè)務經營的一個顯著特點是逐漸突破傳統投行的業(yè)務邊界，開啟多元化發(fā)展，其標志性事件是1981年通過收購J·阿朗公司進入大宗商品交易領域，該項收購使交易業(yè)務對高盛營收和利潤的貢獻持續(xù)達30%以上；90年代，高盛又開設資本投資業(yè)務，成立GS資本合作投資基金，引領了投行業(yè)直接投資業(yè)務的發(fā)展。

（2）上市后的卓越業(yè)績：引入股份制，補充資本，多元化均衡發(fā)展

高盛公司在以合伙人制度經營和運作逾百年后，于1999年在紐約證券交易所上市。高盛在內的美國投資銀行的發(fā)展軌跡是從合伙制企業(yè)轉到公眾公司，在高盛之前，美林、雷曼兄弟、摩根史坦利和貝爾斯登等曾經的五大投行都先后上市。高盛的改制上市主要有以下幾點具體原因：一是擴充資本金的壓力。隨著經濟的繁榮和金融深化程度的提高，現代投資銀行的運營管理越來越依賴于資本，資本重要性顯著提高，全球投行業(yè)重資本化發(fā)展特征非常明顯。投資銀行業(yè)的轉型升級使得交易業(yè)務和資本投資業(yè)務在業(yè)務多元化和均衡化過程中發(fā)揮著越來越重要的作用。高盛迫于擴充資本金的壓力，不得不選擇股份制的形式，通過發(fā)行股票并上市來迅速增大資本實力；二是承擔無限責任的風險和壓力。隨著華爾街金融創(chuàng)新尤其是金融衍生工具的發(fā)展，證券市場的規(guī)模和風險也同時被杠桿效應放大了。投資銀行因為一次失敗的業(yè)務而導致破產的可能性大為增加，這使得合伙人不得不憂慮風險的底線。因此在經濟增長放緩時，合伙人有可能離開公司并帶走大量資金；三是激勵機制的掣肘與人才競爭的壓力。合伙制投資銀行對優(yōu)秀業(yè)務人員的最高獎勵就是接納其成為合伙人。這種獎勵所建立的基礎是：員工希望成為合伙人，因而不在乎短期收入。由于金融工具的創(chuàng)新，一線的業(yè)務人員雖然很多并非是合伙人，但常常能為公司創(chuàng)造驚人的利潤。然而，其成為合伙人的可能性卻極小。對于這些優(yōu)秀一線業(yè)務人員來說，經過漫長等待成為一名合伙人與短期獲暴利相比，后者誘惑更實在。這使得上市公司在與合伙制投資銀行進行人才競爭時處于優(yōu)勢地位。

然而，上市后高盛合伙人制度并未消失，在公司制的治理架構下，高盛合伙人仍然發(fā)揮著作用，在高盛集團內部，二者實現了完美的結合。伴隨上市帶來的資本金增加，高盛多元化業(yè)務發(fā)展邁向新的臺階，除傳統投行和交易業(yè)務之外，資本金投資和資產管理兩大業(yè)務獲得快速發(fā)展，主要業(yè)務之間變得更加均衡。適應投資銀行業(yè)的轉型升級，高盛集團逐漸從一家傳統的投資銀行演變?yōu)閷Ｗ⑼缎袠I(yè)務的現代金融集團，核心競爭力進一步增強，成為5大投行中具有最強盈利能力的一家。雖然遭受金融危機的重創(chuàng)，并且于2008年被美聯儲批準其成為銀行控股公司，但并不妨礙其作為近20年來五大投行中唯一一家仍然健在并且成功跑贏大市的投行類金融機構。

近年來全球經濟復蘇步伐放緩，全球金融市場監(jiān)管趨嚴使得國外投行面臨的經營環(huán)境日漸惡劣，面臨巨大的轉型壓力。自2008年金融危機以來，國際大投行紛紛調整業(yè)務部門和經營戰(zhàn)略以適應新的環(huán)境。在此背景下，高盛集團戰(zhàn)略發(fā)展既保持了定力又不乏靈活性，集中體現為其核心戰(zhàn)略的穩(wěn)定與業(yè)務結構的調整。

（1）核心戰(zhàn)略穩(wěn)定：專注投行業(yè)務和全球化運營

后危機時期，國外投行紛紛借助多元化發(fā)展來提升抗周期能力，應對盈利下滑的壓力。很多金融機構改變了商業(yè)模式，部分機構開始從事零售業(yè)務或者從國際擴張轉向國內市場。但是高盛并沒有改變核心戰(zhàn)略，其仍然專注于投資銀行業(yè)務，仍主張全球化運營。

高盛集團獲準成為銀行控股公司帶來的主要影響在于接受更嚴格的監(jiān)管，但這并未影響它的商業(yè)模式和客戶服務。高盛集團定位依然是一家世界領先的投資銀行、證券和投資管理公司，其商業(yè)模式、客戶戰(zhàn)略和營收結構與金融危機之前相比相差無幾。依然是通過投資銀行、機構客戶服務、投資與借貸、投資管理等四大業(yè)務條線為企業(yè)、金融機構、政府、高凈值個人等各領域的眾多客戶提供一系列金融服務。高盛集團所有運作都建立于緊密一體的全球基礎上，由優(yōu)秀的專家為客戶提供服務。由于同時擁有豐富的地區(qū)市場知識和國際運作能力，隨著全球經濟的發(fā)展，高盛能夠做到持續(xù)不斷地發(fā)展變化以幫助客戶無論在世界何地都能敏銳地發(fā)現和抓住投資機會。2016年5月，高盛推出網絡銀行GSBank.com[1]，涉足零售業(yè)務，其目的仍主要是為了服務機構投資客戶，獲取低成本資金來源。

（2）主動去杠桿，從重資本向輕資本轉型

主動去杠桿。為滿足巴塞爾協議III等外部監(jiān)管的要求，控制經營風險，以美國投行為代表的金融機構都紛紛加速去杠桿，境外投行的經營杠桿都從危機前約30倍的水平下降至2015年約10倍左右的水平，其中高盛的杠桿比例從2007年高峰時期的26.2倍下降至2015年約10.3倍的水平。全美證券經營機構的杠桿比例從2007年高峰時期的38倍下降至2015年約18倍左右的水平。由于監(jiān)管發(fā)生了變化，高盛需要更多資金，以實現去杠桿化。從下圖可以看出，高盛通過內源積累和外源補充，資本金實力得以提升，“去杠桿化”成效顯著。

從重資本向輕資本轉型。為滿足沃克爾規(guī)則要求，高盛逐漸剝離方向型交易的自營業(yè)務，重資本為主的自營業(yè)務規(guī)模大大縮減。業(yè)務結構從高風險的交易業(yè)務向輕資本的中介業(yè)務轉型。金融危機前，高盛機構銷售交易和本金投資是其支柱業(yè)務，2007年的收入貢獻高達68%，傳統投行服務和資產管理業(yè)務的收入占比不足30%；金融危機后，資本中介型的機構客戶服務成為高盛的業(yè)務支柱，重資本的投資業(yè)務占比直線下滑，2015年底高盛機構客戶服務的收入占比為45%，投資借貸業(yè)務收入占比下滑至約16%的水平。

金融危機在很大程度上改變了國際投行業(yè)的發(fā)展軌跡。高盛集團的經營數據，也從側面表明全球投行業(yè)與全球經濟一樣正在經歷經濟低迷、調整和適應期。根據財富500強榜單（以總收入規(guī)模計），高盛2009-2016年排名有所下滑，但2011年后相對平穩(wěn)。

受全球經濟弱復蘇和監(jiān)管趨嚴的影響，高盛近年來面臨較大的增長壓力。盈利能力明顯下降，營業(yè)收入緩慢增長，資產負債規(guī)模的停滯不前。以2015年為例，高盛實現營業(yè)收入338億美元，同比下降2%，凈利潤約61億美元，同比下降約28%，ROE更是首次跌破兩位數，降至7.14%的水平，其中機構客戶服務和投資借貸是業(yè)績下滑的主要業(yè)務點。據最新的財務數據，高盛2016年上半年營收為142.7億美元，同比下降27.51%；凈利潤下降24%，至29.6億美元。受制于去杠桿和盈利能力下降，高盛股價估值出現了明顯下滑，相比危機前，PE估值和PB估值均下降70%以上。

獨立投行模式是指在分業(yè)經營體制下，投資銀行業(yè)務和商業(yè)銀行業(yè)務分離，投資銀行作為市場主體專司投行業(yè)務。獨立投行模式來源于分業(yè)監(jiān)管和分業(yè)經營。1933以來，投資銀行一直獨立于美聯儲和其他銀行監(jiān)管機構之外。投資銀行不需要披露資產負債表，杠桿率不受任何監(jiān)管和控制。

全球投行大致分成獨立投行模式和全能模式（完全或部分）。前者以高盛和摩根士坦利等為代表。此種模式下，投行是獨立的市場主體，專業(yè)化程度高、信譽卓著。這些投行歷史悠久，尤以美國五大投行為代表，是證券市場的主要做市商，與共同基金和保險公司一起，構成金融市場的主要機構投資者。以金融危機為標志，五大獨立投行中，一家破產（雷曼），兩家被商業(yè)銀行并購（貝爾斯登、美林），兩家轉為銀行控股集團。高盛集團以其市場地位、影響力和存活時間衡量，可視為獨立投行模式的最優(yōu)秀代表。后者以德意志銀行、巴克萊、花旗集團、摩根大通及匯豐控股等為代表。在這種模式下，投資銀行部門完全或相對獨立，投行業(yè)務與其它業(yè)務之間存在較為明顯的“防火墻”，母公司對投資銀行實行較松散的控制。

長期來看，高盛盈利能力和經營穩(wěn)健程度顯著高于同業(yè)。上市以來股價累積增長率更是顯著跑盈大市，與S&P500指數相比較，超額收益率在100%以上。更為重要的是其作為五大行中其中兩家存活下來，避免了破產倒閉的厄運，是金融危機中五大行表現最穩(wěn)健的一家投行。

（1）業(yè)務條線清晰，深耕投行全產業(yè)鏈

在高盛內部，五大前臺部門分別是投行部、證券部、商業(yè)銀行部、投資管理部、全球投資研究部，這些部門共同組成了服務客戶的四大業(yè)務條線。

（1）投資銀行：向由企業(yè)、金融機構、投資基金和政府組成的多元客戶群體提供廣泛的投資銀行服務，具體是指就合并和收購、資產出售、企業(yè)反收購活動、風險管理、重組和分拆、公開發(fā)售和私募配售的債券和股票承銷（包括國內交易和跨境交易），以及與這些活動直接相關的衍生工具交易提供策略咨詢服務。

（2）機構客戶服務：與企業(yè)、金融機構、投資基金及政府等機構客戶合作，促進客戶交易，并在固定收益、股票、貨幣和商品市場提供做市服務；向遍布全球的主要股票、期權及期貨交易所提供做市服務，并向機構客戶提供融資、證券借貸及其它機構經紀服務。

（3）投資與借貸：通過投資與貸款向客戶提供長期性質融資；通過管理的基金直接或間接投資于債務證券及貸款、上市及私募股權證券、房地產、綜合投資實體及發(fā)電廠。

（4）投資管理：向眾多機構和個人客戶提供橫跨所有主要資產類別的投資管理服務和投資產品（主要通過獨立管理賬戶及集合投資工具，例如共同基金和私募投資基金）；向高凈值個人和家庭提供理財顧問服務，包括投資組合管理和財務顧問，經紀和其它交易服務。

與其它四個前臺部門相比較，全球投資研究部雖然同屬前臺部門；但它不產生利潤，是“成本中心”而非“利潤中心”，其功能定位基本立足于賣方研究和對內服務，研究業(yè)務與其他主營業(yè)務緊密結合。一方面，通過研究和銷售平臺對外服務于共同基金、對沖基金和養(yǎng)老基金等機構投資者，獲得交易傭金（傭金市場化導致傭金收入占比的下降）；另一方面，對內服務于全球市場銷售交易、全球財富管理、債券和股票承銷、商品和外匯交易等部門，共同創(chuàng)造收益。

（2）以手續(xù)費收入為主：機構業(yè)務為主，投行、投資和資管次之

與商業(yè)銀行相比，投資銀行非息收入占主要地位。以利息收入和非利息收入作為收入結構劃分標準，非息收入占比遠高于利息收入占比，反映了其收入更多來源于手續(xù)費收入，深層次原因在于投資銀行商業(yè)模式與商業(yè)銀行商業(yè)模式的差異。

從具體科目來看，投資銀行收入始終發(fā)揮著基礎性的作用。1999年為33%，之后在收入絕對值變化不大的情況下，占比在2005年和2010年分別下滑至15%和12%；后在2015年又上升至21%。四個代表性年份的收入分別為44億美元、37億美元、48億美元和70億美元。

機構客戶服務業(yè)務占比最高，2010年和2015年的收入和占比分別為218億美元、56%和152億美元、45%。資本金投資是高盛的重要戰(zhàn)略性業(yè)務，尤其投資和貸款（包含于其中）成為單獨的核算科目后，這項業(yè)務始終占有穩(wěn)定的比例，2010年和2015年的收入和占比分別為75億美元、19%和54億美元、16%。資產管理業(yè)務近年收入有較大幅度提升，收入占比也保持穩(wěn)定的比例。2010年和2015年的收入和占比分別為50億美元、13%和62億美元、18%。

（3）FICC做市業(yè)務：服務機構客戶的利器

FICC業(yè)務對于現代投資銀行功能發(fā)揮的意義在于可以為不同類型的客戶提供流動性和風險管理功能，滿足客戶在利率、匯率、商品市場的多樣化投融資需求。高盛FICC業(yè)務主要是做市（market-making）業(yè)務，下設五條產品線，分別是：利率類（Interest rates）、證券化類（Mortgages）、貨幣/外匯類（Currencies）、信用類（Credit）以及商品類（Commodities）。

從服務客戶需求出發(fā)，高盛FICC做市業(yè)務無論在產品業(yè)務覆蓋范圍還是在地域結構范圍方面，一直處于行業(yè)領先地位。在高盛內部，與投行、投資、資管等業(yè)務相比，歸屬于機構客戶服務條線的FICC業(yè)務收貢獻了最高的收入，2009年一度接近50%；2011～2015五年間，該項業(yè)務分別占到了各項業(yè)務凈收入合計的20%～30%。近年來，面對美國金融機構監(jiān)管政策的變化和行業(yè)客戶量遞減的趨勢，在同行紛紛收縮FICC業(yè)務同時，高盛仍然堅持FICC業(yè)務，逆市擴張。過去五年，高盛FICC業(yè)務市場占有率以20%的數量逐年遞增。

（1）合伙人制度在上市后依然發(fā)揮著獨特的作用

高盛是華爾街最后一家保留合伙制的投資銀行。盡管1998年的合伙人會議決議將高盛公司改組成股份有限公司，但是合伙制度在高盛的運轉過程中依然發(fā)揮著至關重要的作用。傳統投行的合伙人精神與文化和現代公司制治理結構在高盛集團實現了完美結合，較為妥善解決了股份制伴隨所有權與經營權的分離而產生了公司治理問題。合伙人制度的存在不但沒有造成因為引入股份制而帶來的業(yè)內精英的流失，而且還形成一種獨特、穩(wěn)定而有效的管理架構，從而使得上市后的高盛依然保持著強大的競爭力。長期以來高盛的管理結構中沒有嚴格的分層，一個合伙人經常身兼數職。高盛公司內部簡潔的人員結構可以保證高管充分競爭，保證了好主意能夠被最高層聽取。每個人都可以充分的表達自己觀點及擔憂。雖然高盛已經結束了合伙制經營，但它卻將合伙文化中敏感的風險防范意識很好地繼承了下來。問責制、風險評估管理等相互監(jiān)督、相互制衡的決策流程確保了對于潛在風險全面客觀的認識。

高盛合伙人制度所具有的優(yōu)勢對股份制管理形成了有效補充：一是吸引優(yōu)秀人才長期穩(wěn)定為之工作；二是高級管理人員具有高風險意識與強責任意識；三是避免薪酬攀比以及帶來的內耗。高盛上市之后，它仍保留著合伙制的一些特點，例如合伙人仍然持有公司大量股份、并依據自己積累的客戶資源繼續(xù)給公司服務等等。上市后高盛的合伙人數量一直保持在員工總數的1.5%左右（2014年底的合伙人數量為467名），每兩年更新四分之一到三分之一。高盛每兩年會進行一次“合伙人才庫”的選拔。選拔將以員工的商業(yè)貢獻與文化適應性作為主要評選標準。成為合伙人才庫的會員不但享有優(yōu)越的紅利，而且還能把獲得的報酬投資于公司私營交易，并以低于市價的折扣買進高盛股票。合伙人頭銜并不附帶任何明確的責任，但是通常可以得到加薪，并參加一個特別的合伙人獎金池的分配。

（2）頂層委員會制帶來決策高效

高盛集團內部實行董事會統一領導，決策權高度集中于董事會。公司決策高度集中是高盛集團治理模式的顯著特點，其中，頂層委員會在其中承擔發(fā)揮著核心和樞紐作用，扁平化的委員會決策機制具有靈活高效的特點，能夠很好適應現代投資銀行的業(yè)務規(guī)律。

管理層下管理委員會、公司風險委員會、部門風險委員會、資本承諾委員會、信用政策委員會、創(chuàng)新產品評審委員會、操作風險委員會、財務委員會等各種委員會，各委員會起到了“核查和平衡”的重要作用。在管理程序上，最高層是以董事長（兼CEO）和首席運營官為首的建立了一個由6個人組成的執(zhí)行委員會，從全局上進行統籌管理，不代表任何特定部門的利益。在執(zhí)行委員會之下，包括經營和合伙人委員會。新成立的執(zhí)行委員會的成員來自每一個部門，他們將介入整個公司的運營。同時，更多的合伙人將會清楚地了解公司的運營和長期戰(zhàn)略。由于有更多的合伙人能夠接觸到上層的管理，公司的文化能夠從領導者那里輕易地傳遞給更多的人。

高盛集團管理架構繼承發(fā)揚了合伙制下扁平的組織結構和協作精神，最低級到最高級之間級別數量較少；高級管理人員可能同時擔任某一個部門的主管，業(yè)務人員可以通過主管將意見建議提交到公司的管理委員會審議。

（3）重視中后臺的資源投入，保證高效運轉

截至2015年底，高盛集團員工人數約為3.68萬名，其中2/3以上的員工屬于中后臺員工，高盛集團深知，只有中后臺的強大才算真正強大。為此，高盛集團在中后臺進行大量投入，以IT為例，高盛的后臺僅IT支持人員就占到員工總人數的約1/3，除此之外，還有大量的中臺人員，以及身處前臺的支持人員；高盛的IT部門甚至開發(fā)自己的算法和語言。強大的中后臺為前臺高效運轉提供了有效保證。高盛迄今已經存在了近150年，之所以能夠在大風大浪中屹立不倒，不僅是因為高盛的業(yè)務優(yōu)秀，而且是因為高盛的中后臺同樣優(yōu)秀，后臺與前臺一樣強，甚至比前臺更強。

（1）進程：立足本土，先區(qū)域國際化，后全球化運營

高盛集團的國際化進程先后經歷了起步階段（1869-1953年）、進軍歐洲和日本（1953-1980年代）、金磚四國與新興市場的戰(zhàn)略性擴張（1984-2015年）等階段。在此過程中，高盛國際化經營程度逐步提高，從立足美國本土到區(qū)域國際化再到實現全球跨國經營。現如今，高盛集團海外收入占比約為40%，并且連續(xù)保持20年以上，儼然成為國際金融業(yè)全球化發(fā)展的典范。

高盛在中國的發(fā)展始于1984年在香港地區(qū)成立亞太地區(qū)總部。1994年，借著中國金融市場開放的契機，高盛在北京和上海分設辦事處，并通過入股中資大型企業(yè)、擔任證券承銷商等方式全面拓展中國市場。其中包括購買中國平安保險公司6.8%的股份、收購中國網通2.4%的股份等。2004年，高盛與北京高華證券成立合資公司高盛高華證券。2005年，高盛投資了工商銀行，并借由這個機會與工商銀行達成了多項合作。

（2）國際化策略：聘請顧問，重點開發(fā)盈利強的業(yè)務與地區(qū)，把握進入時機

高盛集團國際化發(fā)展的根本動機是適應全球經濟金融一體化發(fā)展形勢，跟隨美國企業(yè)走出去，積極參與到全球的競爭，通過海外業(yè)務實現利潤增長。通過聘請國際顧問、選擇盈利能力強的業(yè)務重點開發(fā)、在合適的時機選擇合適的市場等國際化策略的實施，實現順利的國際化布局。由于高盛缺乏對歐洲和亞洲各國市場的了解，且歐洲各個國家在文化、商業(yè)環(huán)境、政治和習俗上都存在很大差異，為了得到熟知各國社會、政治、文化的專家?guī)椭呤⒃诟鲊刚埩苏块T離職的高官、或與政府及很多大型公司有密切關系的專家作為顧問，為高盛提供重要的建議。

高盛最初在倫敦開發(fā)的業(yè)務都是傳統業(yè)務，如股票代理買賣、外匯交易等，這些業(yè)務都未能覆蓋其當時的運營成本，導致出現幾年虧損。自營業(yè)務的開發(fā)，大大提升了高盛倫敦公司的盈利能力。1986年，英國實施大變革，實施了對外開放的政策。高盛在這個時候把握時機，大力開發(fā)英國市場和其他歐洲市場。1956年至1973年，日本進入其經濟高速發(fā)展時期，成為僅次于美國的第二經濟大國。高盛和摩根士丹利進入日本市場都是提前10年布局，把握日本經濟高速增長的時機。1992年，鄧小平南巡講話后，中國資本市場開始發(fā)展，高盛隨后在上海和北京成立代表處，開發(fā)中國市場。從以上這些舉動來看，高盛時刻關注國際市場，并在這些市場發(fā)生有利變化的時候及時布局，搶占市場。

驅動高盛業(yè)績的一個關鍵因素是其強大的客戶和業(yè)務關系網絡，既包括廣闊的客戶網絡，也包括緊密聯系的業(yè)務網絡。這些緊密的客戶關系形成了一張牢不可破的網絡，能不斷為高盛帶來業(yè)務機會，而不同業(yè)務之間也能為彼此帶來業(yè)務機會。

高盛的各項業(yè)務緊密聯系，環(huán)環(huán)相扣。通過與客戶的長期緊密聯系和經營管理，使得高盛的各項業(yè)務在合規(guī)的情況下彼此互通有無，能夠快速地了解客戶的需求并為之提供服務。比如投資銀行業(yè)務是高盛業(yè)務網絡的前沿，擁有廣泛的客戶網絡。高盛通過投行業(yè)務，與更多美國乃至全球最大的和聲望最高的公司建立了業(yè)務關系。高盛絕大多數直接投資業(yè)務機會都源自高盛的客戶網絡，客戶會選擇高盛在上市前擔任聯合投資者或合伙人，得以在上市時獲得更高的市場認可。而投行業(yè)務的快速發(fā)展進一步推動了高盛商業(yè)票據和賣方代理業(yè)務的拓展和升級，套利和大宗交易也蒸蒸日上。又如高盛重金打造的研究部門成為眾多機構投資者研究服務的最重要提供者，該部門在獲取強大盈利的同時為今后承銷業(yè)務的成功打下了客戶基礎。再如高盛私人客戶業(yè)務的快速發(fā)展又為其帶來了大量的投資銀行業(yè)務，私人客戶服務業(yè)務也成為高盛國際擴張戰(zhàn)略的關鍵部分。通過私人客戶服務業(yè)務，高盛產生了兩項重要的業(yè)務：私人財富管理和機構經紀業(yè)務。私人客戶業(yè)務幫助越來越多的企業(yè)家與高盛其他部門建立聯系，讓他們在享受高盛私人銀行專業(yè)服務之余，還得益于其在投資銀行業(yè)務和證券業(yè)務方面的專長。

在高盛內部，合伙人機制不但是一種制度而且還是一種文化。投資銀行業(yè)是十分重視關系的行業(yè)，很多時候家族關系網是其最重要的資產，只有合伙制才能將這項無型資產留在企業(yè)內部。上市后，高盛合伙人制度與公司制實現了完美結合，形成了一種獨特、穩(wěn)定而有效的管理架構。在這種管理架構下，高盛將個人對財富、聲譽的貪婪與野心成功轉化成了真正的團隊精神，個人利益與集體利益實現了真正統一和融合。

高盛的所有業(yè)務單位都由來自不同部門的團隊組成，經常跨辦事處合作。在這些團隊中，每個人都各有所長，然而項目的總體責任仍由大家分擔。高盛團隊精神不僅僅是靈活合作及協作，而是扁平化的組織結構。在這個結構中，每個人的觀點都會受到重視，創(chuàng)意可能隨時隨地涌現。通力合作和團體精神不但為員工營造良好的環(huán)境，而且還為客戶創(chuàng)造最佳的業(yè)績。

20世紀70年代末到80年代初，領導高盛的懷特黑特一再強調的“在高盛只有‘我們’，沒有‘我’”。這種團隊精神成為高盛文化的主要部分之一。在其他公司，個人的突出表現會受到鼓勵，而在高盛，能否融入公司之中才是關鍵。高盛的團隊文化的突出表現是異于“華爾街明星制”的雙頭制度。高盛長達百年的發(fā)展歷程中，不僅較長時期是由兩個CEO共同領導，而且高盛的各個主要業(yè)務部門也多由兩人共同負責。高盛的聯合CEO總能共同決策、共同承擔責任，但又同時懂得相互忍讓，傾聽對方的意見。雙頭組合能使高盛保持穩(wěn)健的經營策略，又對風險承擔和金融創(chuàng)新有了更好的心理準備和更強的接受能力。后來高盛將雙頭制度擴大到公司內部的許多營運部門，現在高盛大多數部門都實行雙頭制度。

在歐美政界，高盛具有廣泛而深厚的人脈，這其中的典型事實是大量高盛前雇員都在政府重要職位任職，這為其業(yè)務拓展和日常運營提供了良好便利。這從深層次證明高盛非常注重政府這個重要客戶群體的經營。

高盛與政府關系的維護和構建是全球金融業(yè)的楷模。在其主要營運中心，高盛均與政府保持著密切合作的關系，除卻歐美政府外，高盛還與中國等新興國家政府保持著緊密的關系。由于在中國經濟金融改革中扮演了特殊角色，一再受到政府的特別關注，一度獲得“超國民待遇”，反映了高盛獨特營銷和服務方式。高盛集團保持與政府的關系并不僅僅是簡單的提供政策、咨詢顧問等方式，而是站在政府背后提供一攬子解決方案，尤其是幫助政府找到棘手問題的解決方案，并使政府更加有效地運轉。在此過程中，高盛不僅獲得了項目，還有信息和信任等。

（1）意識第一，全員參與

在高盛內部，風險控制的觀念已經是企業(yè)文化的核心組成部分，人人都是參與者，其將風險控制的意識和能力作為員工年度360度評估的重要內容，直接與薪酬及職業(yè)發(fā)展掛鉤。盡管高盛自上而下設立了不少風險管理委員會，并在全球主要業(yè)務中心配備了首席風險管理官，但風險專職人員并不能關注到每一個業(yè)務細節(jié)，因而高盛推廣風險管理全員參與模式，將各業(yè)務部門作為風險控制的第一道防線。

（2）強調控制部門對業(yè)務部門的獨立性

在管理風險的理念上，高盛在治理層面非常強調業(yè)務部門與風險控制部門之間的獨立性。高盛認為業(yè)務部門的基本動機是為了賺取更多的經濟利潤，控制部門的基本職能則是評價、管理和控制風險，兩類部門之間存在監(jiān)督與被監(jiān)督、評價與被評價的關系，因此，必須保持控制部門的獨立性，特別是人員、薪酬與匯報條線上都要獨立于業(yè)務部門，這樣方能達到獨立控制的目的。業(yè)務拓展中,業(yè)務部門在利潤動機驅動下可能甘冒損害公司利益的風險，因此，一項業(yè)務是否接受不是由業(yè)務部門說了算，而是要交由風險控制部門進行事前風險評價，其評價意見對業(yè)務的接受與否起決定性的作用。

（3）完善的制度和組織保障

高盛建立了全覆蓋、交叉制衡的風險管理制度，其風險管理制度涉及業(yè)務運營及管理的方方面面，并隨業(yè)務發(fā)展而不斷充實和完善。高盛根據不同業(yè)務的交易及風險特征構建了跨部門、交叉制衡的風險管理系統，這樣，任何一個部門的風險問題都很容易被本部門或其他部門的員工及時發(fā)現。

組織層面，董事會領導下的各類風險控制與業(yè)務委員會在高盛公司風險管理中處于核心地位。與風險相關的委員會包括管理委員會、公司風險委員會、部門風險委員會、資本承諾委員會等。在董事會領導下，高盛保持對風險的高度關注：如董事會定期審核并批準公司的風險情況，包括公司的財務杠桿、流動性風險和其他事務；董事會定期審核具體的風險分析，例如壓力測試和情景分析等；除了正式的常規(guī)記錄之外，董事會還定期與風險控制和業(yè)務部門的眾多其他高管進行溝通。

（4）高效審慎的價值計量

高盛根本的風險管理方式在于問責制、問題上報和溝通。這種紀律約束主要體現在按市值計價的過程中，即用現行市場交易價格為金融資產和負債定價。高盛認為對金融工具實行嚴格的公允價值核算對于審慎的風險管理至關重要，唯此才能清晰地察覺風險、管理市場風險限額、監(jiān)控信用風險敞口，并管理流動性需求。正是按照公允價值對頭寸進行日常記賬的做法，使高盛在2008年金融危機中相對較早地做出了降低日益惡化的市場和頭寸中的風險決策。

1.客戶利益至上。我們的經驗表明，只要對客戶盡心服務，成功就會隨之而來。

2.我們最重要的三大財富是員工、資本和聲譽。三者之一如有受損，最難重建的是聲譽。我們不僅致力于從字面上，更從實質上完全遵循監(jiān)管我們的法律、規(guī)章和職業(yè)道德準則。持續(xù)的成功有賴于堅定地遵守這一原則。 

3.我們的目標是為股東帶來優(yōu)越的回報，而盈利就是我們實現優(yōu)越回報、充實資本、延攬和保留最優(yōu)秀人才的關鍵。我們慷慨地與員工分享股權，使員工與股東的利益一致。 

4.我們?yōu)樽约旱膶I(yè)素質感到自豪。對于所承擔的一切工作，我們都憑著最堅定的決心去追求卓越超群。盡管我們的業(yè)務活動量大而覆蓋面廣，但如果我們必須在質與量之間作取舍的話，我們寧愿選擇做最優(yōu)秀的公司，而非最龐大的機構。 

5.我們的一切工作都強調創(chuàng)意和想象力。雖然我們承認傳統的辦法經常還是最恰當的選擇，但我們總是鍥而不舍地為客戶構思更有效的方案。許多由我們開創(chuàng)的操作方案和技術后來成了業(yè)界的標準，我們?yōu)榇烁械津湴痢?nbsp;

6.我們盡最大的努力去為每個工作崗位物色和招聘最優(yōu)秀的人才。雖然我們的業(yè)務額以億萬美元計，但我們對人才的選拔卻是以個人為基礎，精心地逐一挑選。我們明白在服務行業(yè)里，缺乏最拔尖的人才就難以成為最拔尖的公司。 

7.我們給員工提供的事業(yè)發(fā)展機會比大多數其它公司都要多，進程亦較快。擢升的條件取決于能力與業(yè)績，而我們最優(yōu)秀的員工擁有無窮的潛力，能承擔最艱巨的職責。我們的員工能夠反映我們經營地區(qū)內社會及文化的多元性，這是公司成功的其中一項要訣。這意味著公司必須吸引、保留和動員有著不同背景和觀點的員工。我們認為多元化是一條必行之路。 

8.我們一貫強調團隊精神。在不斷鼓勵個人創(chuàng)意的同時，我們認為團隊合作經常能帶來最理想的效果。我們不會接受那些置個人利益于公司與客戶利益之上的人。 

9.我們的人員對公司的奉獻和對工作付出的努力和熱忱都超越大多數其它機構的雇員。我們認為這是成功的一個重要因素。 

10.我們視公司的規(guī)模為一種資產，并對其加以維護。我們希望公司的規(guī)模足以承辦客戶構思的任何大型項目，同時又保持適度的靈活性，以更有效地保持服務熱情、關系緊密與團結精神，這些都是我們極為珍視，又對公司成功至關重要的因素。 

11.我們盡力預測不斷變化的客戶需求，并致力于發(fā)展新的服務去滿足這些需求。我們深深明白金融業(yè)環(huán)境的瞬息萬變，及滿招損、謙受益的道理。 

12.我們經常接觸機密信息，這是我們正常客戶關系的一部分。違反保密原則或是不正當或輕率地使用機密信息都是不可原諒的。 

13.我們的行業(yè)競爭激烈，故此我們積極進取地尋求擴展與客戶的關系。但我們堅決秉承公平競爭的原則，絕不會詆毀競爭對手。 

14.公正及誠信是我們業(yè)務原則的中心思想。我們期望我們的人員無論在工作上還是在私人生活上同樣保持高度的道德水準。

資料來源：高盛集團年報，民生銀行研究院