詳解：中國銀行業(yè)變革的“三輪驅(qū)動”
時(shí)間: 2016-08-18 16:09:11 來源: 麥肯錫咨詢公司
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- 中國銀行業(yè)的變革需要高層、中層與基層管理者“三輪驅(qū)動”，變革成效很大程度上取決于各級管理者能否盡快完成從管理者向領(lǐng)導(dǎo)者的蛻變。
來源：麥肯錫咨詢公司
作者：Joseph Luc Ngai，John Qu，Nicole Zhou ，Elaine Huang
中國銀行業(yè)的變革需要高層、中層與基層管理者“三輪驅(qū)動”，變革成效很大程度上取決于各級管理者能否盡快完成從管理者向領(lǐng)導(dǎo)者的蛻變。
銀行管理是一個(gè)龐大而復(fù)雜的系統(tǒng)，其戰(zhàn)略變革同樣任重道遠(yuǎn)。銀行的高層該如何做好金融領(lǐng)袖角色？這篇文章也許能帶來一些啟發(fā)。
領(lǐng)導(dǎo)力的真意，在于釋放一個(gè)組織各個(gè)層面領(lǐng)導(dǎo)者的潛力，讓組織達(dá)到并保持巔峰績效。只有每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)體的學(xué)習(xí)和成長，才能帶動各自的團(tuán)隊(duì)乃至整個(gè)組織，讓組織在急劇變化、復(fù)雜的市場環(huán)境中靈動敏捷。領(lǐng)導(dǎo)力的綻放，需要組織的高層、中層，以及基層上下同心，實(shí)現(xiàn)合力。每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者需要具備四個(gè)維度的領(lǐng)導(dǎo)力，即領(lǐng)導(dǎo)自我的能力、領(lǐng)導(dǎo)他人的能力、領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)的能力和領(lǐng)導(dǎo)變革的能力。全行領(lǐng)導(dǎo)力的全面提升需要從組織的核心班子開始、知行合一地鎖定領(lǐng)導(dǎo)力缺口，并針對不同層級的領(lǐng)導(dǎo)者開展有針對性的領(lǐng)導(dǎo)力集訓(xùn)，從而形成領(lǐng)導(dǎo)力在組織內(nèi)部的“火炬?zhèn)鬟f”，內(nèi)化為組織新常態(tài)。
全面提升全行領(lǐng)導(dǎo)力是變革發(fā)展的源動力
核心領(lǐng)導(dǎo)人才是銀行戰(zhàn)略發(fā)展的引領(lǐng)者，中國銀行業(yè)的變革需要高層、中層與基層管理者“三輪驅(qū)動”。中國銀行業(yè)的變革成效很大程度上取決于高層、中層，以及基層管理者能否盡快從管理者向領(lǐng)導(dǎo)者蛻變。每家銀行是一個(gè)龐大而復(fù)雜的系統(tǒng)，其變革毫無疑問是一個(gè)任重道遠(yuǎn)的過程。正如交響樂團(tuán)一般，任何出色的演繹都需要指揮與樂手間的充分協(xié)作。在銀行內(nèi)部，董事長和行領(lǐng)導(dǎo)是銀行的核心，往往充當(dāng)了樂團(tuán)指揮的角色，在變革的過程中，若是僅有高層管理者樹立了變革意識，而缺少分行與支行領(lǐng)導(dǎo)班子的協(xié)同配合，則變革往往會淪為紙上談兵，難以落地。
任何銀行的變革都需要高層、中層與基層管理者“三輪驅(qū)動”，共同發(fā)力，即首先在高層管理者中形成變革的意識，其次將變革的理念灌輸?shù)街袑庸芾碚撸詈笥苫鶎庸芾碚咄瓿勺兏锏膱?zhí)行，如此由上而下地釋放每個(gè)崗位的變革潛力，創(chuàng)造發(fā)展奇跡。
全面提升全行領(lǐng)導(dǎo)力是中國銀行業(yè)變革的源動力。 核心領(lǐng)導(dǎo)人才是核心人才中的先鋒部隊(duì)，對銀行變革往往能夠起到“牽一發(fā)而動全身”的作用。一方面，通過聚焦關(guān)鍵崗位上核心領(lǐng)導(dǎo)人才的能力提升，可以在有限的資源投入下，取得最大化的價(jià)值產(chǎn)出，在極短的時(shí)間內(nèi)提升組織變革的戰(zhàn)斗力；另一方面，核心領(lǐng)導(dǎo)人才又是整個(gè)人才隊(duì)伍的靈魂，其自身的變化與提升能夠在組織內(nèi)部形成良好的、廣泛的示范作用與傳導(dǎo)機(jī)制，將變革思想有效地傳遞到組織的各個(gè)層面，從而形成一個(gè)高效運(yùn)作的、讓組織人才輩出的領(lǐng)導(dǎo)力引擎，有效推進(jìn)銀行變革發(fā)展的進(jìn)程。
領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)核是領(lǐng)導(dǎo)自我、領(lǐng)導(dǎo)他人、領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)、領(lǐng)導(dǎo)變革領(lǐng)導(dǎo)力包括領(lǐng)導(dǎo)自我、領(lǐng)導(dǎo)他人、領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)以及領(lǐng)導(dǎo)變革四個(gè)維度。 企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力往往包括組織層面、團(tuán)隊(duì)層面，以及個(gè)人層面三個(gè)層次。麥肯錫的領(lǐng)導(dǎo)力模型總結(jié)了三個(gè)層面的領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)當(dāng)具備的核心能力，概括為四個(gè)維度：
- 領(lǐng)導(dǎo)自我。 領(lǐng)導(dǎo)自我的能力強(qiáng)調(diào)的是領(lǐng)導(dǎo)者自我認(rèn)知、自我激勵(lì)、自我更新的能力。
- 領(lǐng)導(dǎo)他人。 領(lǐng)導(dǎo)他人的能力強(qiáng)調(diào)的是領(lǐng)導(dǎo)者如何與他人建立信任激勵(lì)影響和發(fā)展他人的能力。
- 領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)。 領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)的能力強(qiáng)調(diào)的是領(lǐng)導(dǎo)者高效決策實(shí)現(xiàn)結(jié)果的能力，體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者對現(xiàn)有業(yè)務(wù)的推進(jìn)、發(fā)展及落實(shí)的能力。
- 領(lǐng)導(dǎo)變革。 領(lǐng)導(dǎo)組織變革的能力強(qiáng)調(diào)的是領(lǐng)導(dǎo)者面向未來的能力，體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者對未來戰(zhàn)略的把握，同時(shí)能夠適應(yīng)、管理和引領(lǐng)可持續(xù)變革的能力。
組織層面、團(tuán)隊(duì)層面以及個(gè)人層面對四個(gè)維度的領(lǐng)導(dǎo)力要求各有側(cè)重。組織層面的領(lǐng)導(dǎo)力更加強(qiáng)調(diào)“領(lǐng)導(dǎo)變革”的能力，要求能夠在瞬息萬變的外部環(huán)境中，找準(zhǔn)銀行發(fā)展的方向；團(tuán)隊(duì)層面的領(lǐng)導(dǎo)力更加強(qiáng)調(diào)“領(lǐng)導(dǎo)他人”與“領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)”的能力，要求能夠在發(fā)展方向既定的情況下，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成發(fā)展目標(biāo)；個(gè)人層面的領(lǐng)導(dǎo)力更加強(qiáng)調(diào)“領(lǐng)導(dǎo)自我”的能力，要求能夠執(zhí)行發(fā)展任務(wù)，對發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行落地承接。
領(lǐng)導(dǎo)力的全面提升體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)意識的重塑、領(lǐng)導(dǎo)視角的轉(zhuǎn)換以及領(lǐng)導(dǎo)技能的提升三個(gè)方面：
- 重塑領(lǐng)導(dǎo)意識：由“強(qiáng)化執(zhí)行”轉(zhuǎn)變?yōu)椤案淖儚奈易銎稹薄?在傳統(tǒng)的銀行文化中，領(lǐng)導(dǎo)者常常習(xí)慣于“決策者”與“發(fā)號者”的角色，在組織內(nèi)部推行“命令—執(zhí)行”的企業(yè)文化，但往往忽視領(lǐng)導(dǎo)者的自我改變與提升。真正的領(lǐng)導(dǎo)力倡導(dǎo)的是領(lǐng)導(dǎo)者的自我革新，要求核心領(lǐng)導(dǎo)人才不僅要具備“領(lǐng)導(dǎo)他人”與“領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)”的能力，同時(shí)也需要建立“領(lǐng)導(dǎo)自我”的能力，強(qiáng)化對自我的覺察與突破，以及“領(lǐng)導(dǎo)變革”的能力，在企業(yè)動態(tài)的變革過程中悟道修術(shù)。
?- 轉(zhuǎn)換領(lǐng)導(dǎo)視角：由“管事”轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮苋恕薄?/strong> 過去，銀行領(lǐng)導(dǎo)者往往更注重對事情本身的管理，只要下屬能夠把事情做對、做好即可。然而，這樣的管理方式顯然已經(jīng)無法適應(yīng)大型組織的發(fā)展需要，更難應(yīng)對新形勢下風(fēng)起云涌的外部市場。真正的領(lǐng)導(dǎo)力要求核心領(lǐng)導(dǎo)人才學(xué)習(xí)“管人”，親自參與高管班子的建設(shè)、領(lǐng)導(dǎo)人選拔和培養(yǎng)等工作，切實(shí)從時(shí)間、精力的分配上將團(tuán)隊(duì)建設(shè)列為自己的頭等大事。
- 提升領(lǐng)導(dǎo)技能：教學(xué)相長授人以漁。 在傳統(tǒng)的銀行管理中，領(lǐng)導(dǎo)者往往習(xí)慣于關(guān)注業(yè)績目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以及對下屬執(zhí)行力的管理，而忽略其他領(lǐng)導(dǎo)技能的養(yǎng)成。真正的領(lǐng)導(dǎo)力要求核心領(lǐng)導(dǎo)人才具備全方位的、優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)技能，如：輔導(dǎo)下屬、影響同級、激勵(lì)團(tuán)隊(duì)、會議引導(dǎo)和主持等等，從而有效地發(fā)揮“領(lǐng)導(dǎo)自我”“領(lǐng)導(dǎo)他人” “領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)”和“領(lǐng)導(dǎo)變革”的能力。
全面提升全行領(lǐng)導(dǎo)力從五大方面著手
提升領(lǐng)導(dǎo)力從組織的核心團(tuán)隊(duì)開始。 任何組織層面的改變需從內(nèi)而生，最高領(lǐng)導(dǎo)者的以身作則、自我變革以及親自推動是發(fā)動領(lǐng)導(dǎo)力引擎的金鑰匙（見案例：董事長的“改變從我做起”）。
知行合一，定位領(lǐng)導(dǎo)力缺口。 全面提升全行領(lǐng)導(dǎo)力的起點(diǎn)在于對現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)力缺口的準(zhǔn)確把握，并且以解決業(yè)務(wù)問題的痛點(diǎn)、實(shí)踐業(yè)務(wù)的發(fā)展為前提。通過領(lǐng)導(dǎo)力診斷，結(jié)合銀行的發(fā)展目標(biāo)，人力資源部門需要能夠清晰描繪組織內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)力的能力熱圖，形成行之有效的領(lǐng)導(dǎo)力提升策略，切實(shí)支撐起整體業(yè)務(wù)的發(fā)展。
組織領(lǐng)導(dǎo)力集訓(xùn)，在“干中學(xué)”。 針對領(lǐng)導(dǎo)力缺口，開展有針對性的領(lǐng)導(dǎo)力集訓(xùn)營是全面提升領(lǐng)導(dǎo)力的有效途徑。一方面，領(lǐng)導(dǎo)力提升項(xiàng)目需要在理念及行為兩個(gè)層次上著力領(lǐng)導(dǎo)者的能力提升，并且形成一系列循序漸進(jìn)的領(lǐng)導(dǎo)力課程；另一方面，領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)結(jié)合實(shí)戰(zhàn)開展突破性項(xiàng)目，確保在真實(shí)工作場景中的應(yīng)用效果。具有戰(zhàn)略意義的突破性項(xiàng)目，恰恰能夠把“課堂中學(xué)習(xí)到的理論”和“課堂外的實(shí)際”相結(jié)合（見圖5）。我們曾經(jīng)用6個(gè)月的時(shí)間輔導(dǎo)過一些快速成長期的中國民營企業(yè)，每位高管會結(jié)合自己年度工作重點(diǎn)，制定在領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目進(jìn)行的6個(gè)月期間需要聚焦的戰(zhàn)略突破性項(xiàng)目，無論是公司未來3—5年戰(zhàn)略目標(biāo)的明晰和分解，還是集團(tuán)的戰(zhàn)略管控項(xiàng)目，無論是打造公司的整體人才管理體系，或是推進(jìn)全面預(yù)算管理體系和績效管理體系，每個(gè)突破性項(xiàng)目，盡管內(nèi)容不同，但是都具有兩個(gè)特點(diǎn)：對公司戰(zhàn)略的實(shí)施具有關(guān)鍵作用，都需要負(fù)責(zé)人在推動項(xiàng)目實(shí)施中實(shí)實(shí)在在地走出自己的“舒適區(qū)”，鍛煉和提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力。我們的實(shí)踐表明，在“干中學(xué)”的領(lǐng)導(dǎo)力提升方式能夠幫助學(xué)員在真實(shí)的業(yè)務(wù)場景下成為更好的領(lǐng)導(dǎo)。
形成領(lǐng)導(dǎo)力在組織內(nèi)部的“火炬接力”。 領(lǐng)導(dǎo)力的提升并非是中心化的，而是自上而下、層層遞進(jìn)的傳遞過程，對于員工總數(shù)上千上萬的銀行而言，尤是如此。從最核心的高層管理者到執(zhí)行層面的基層管理者，在領(lǐng)導(dǎo)力提升的過程中需要不斷培養(yǎng)出企業(yè)內(nèi)部的生力軍，由5人帶動30人，由30人帶動上百人，最終實(shí)現(xiàn)全行領(lǐng)導(dǎo)力的全面提升（見圖6）。內(nèi)化領(lǐng)導(dǎo)力成為組織常態(tài)管理的一部分。 領(lǐng)導(dǎo)力的提升并非一蹴而就，而是需要經(jīng)歷一個(gè)長期的內(nèi)化過程。首先，在領(lǐng)導(dǎo)力固化的過程中應(yīng)當(dāng)利用系統(tǒng)化的工具對個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力的狀態(tài)、團(tuán)隊(duì)氛圍、組織能力以及對業(yè)務(wù)的影響效果進(jìn)行持續(xù)跟蹤；其次，則是需要將新的領(lǐng)導(dǎo)方式內(nèi)嵌到組織日程工作中，確保落到實(shí)處。
例如，在組織工作會議時(shí)，應(yīng)改變以往冗長的會議形態(tài)，通過學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力技能，上到行長下到團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，都應(yīng)做到注重提高會議的效率，并且在會后落實(shí)明確的行動計(jì)劃；在支行營銷客戶時(shí)，以往理財(cái)經(jīng)理在客戶需求的把握上總感覺無從下手，通過學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力技能，理財(cái)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)將“如何管理下屬”“如何激勵(lì)他人”等技能活學(xué)活用到對客戶需求的解讀上，從而更好地服務(wù)客戶，把握客戶需求。我們服務(wù)過的一家民營企業(yè)，初創(chuàng)期一直是“命令—執(zhí)行”式文化，員工們不需要關(guān)心為什么，只要把事情做對就好。當(dāng)這家企業(yè)制定了從地區(qū)走向全國的擴(kuò)張戰(zhàn)略，才發(fā)現(xiàn)原來的固有文化和行為方式在企業(yè)走出去的過程中受到極大挑戰(zhàn)，原有的成功經(jīng)驗(yàn)反而成了繼續(xù)前進(jìn)的絆腳石。如何實(shí)現(xiàn)整個(gè)組織的轉(zhuǎn)型和成長？如何培養(yǎng)能夠領(lǐng)導(dǎo)全國性企業(yè)的管理班子？
企業(yè)創(chuàng)始人兼董事長如是說：“以前我們領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)企業(yè)，相對是規(guī)模比較小，政令也比較暢通，也很容易統(tǒng)一思想。那么現(xiàn)在企業(yè)大了，然后物理的管理環(huán)境也寬了，人也來的復(fù)雜了。原來就在一個(gè)地方，大家都是本地人，溝通、理念、生活習(xí)慣，都很容易走到一起。但是現(xiàn)在發(fā)展到了異地以后，異地員工的思維方法、生活習(xí)慣，以及他的理念，都有很大的不同，所以我們要有更大的包容才能夠帶領(lǐng)一批人去實(shí)現(xiàn)你的目標(biāo)。那么這方面我們的經(jīng)驗(yàn)是缺乏的。因此我們在擴(kuò)張過程當(dāng)中碰到許多困惑，異地的員工對我們的一些管理方法不認(rèn)同，有許多的看法、意見，那統(tǒng)一思想是非常困難。
這就要求我們，必須提升公司的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，包括我自己，不但改造原有的高管成為更具包容性的領(lǐng)導(dǎo)人，更要吸收異地高管，形成多元文化的團(tuán)隊(duì)?！币舱且?yàn)檫@位董事長的以身作則和從我做起的態(tài)度，決定了公司能走多遠(yuǎn)，能飛多高。識別與戰(zhàn)略高度掛鉤的關(guān)鍵崗位識別與戰(zhàn)略高度掛鉤的關(guān)鍵崗位是變革發(fā)展的核心支點(diǎn)
核心人才是銀行戰(zhàn)略發(fā)展的實(shí)踐者，是中國銀行業(yè)變革發(fā)展的重要支點(diǎn)。“核心人才”是戰(zhàn)略實(shí)施關(guān)鍵崗位上的人才。識別與戰(zhàn)略高度掛鉤的關(guān)鍵崗位能夠聚焦資源投放和明確采取管理舉措的優(yōu)先順序，從而支撐起銀行整體的戰(zhàn)略發(fā)展。一方面，識別與戰(zhàn)略高度掛鉤的關(guān)鍵崗位可以在人力成本壓力加劇的情況下，通過有效的資源傾斜獲得價(jià)值最大化；另一方面，可以在分秒必爭的變革關(guān)鍵時(shí)刻快速布局，搶占先機(jī)。通過識別關(guān)鍵崗位能夠形成統(tǒng)一的人才管理綱領(lǐng)，為差異化的核心人才管理提供指導(dǎo)。 一方面，識別與戰(zhàn)略高度掛鉤的關(guān)鍵崗位能夠在全行高度形成統(tǒng)一的人才管理綱領(lǐng)，為平衡各個(gè)業(yè)務(wù)部門的人才管理需要提供統(tǒng)一原則；另一方面，在識別關(guān)鍵崗位與核心人才的基礎(chǔ)上，銀行可以開展差異化的人才管理政策以確保發(fā)展戰(zhàn)略的落地，尤其是“一選”：優(yōu)先聘請優(yōu)才，或引入行業(yè)內(nèi)該領(lǐng)域的領(lǐng)軍人物；“二用”：重點(diǎn)配置優(yōu)秀管理者和業(yè)務(wù)骨干；“三育”：重點(diǎn)配置培訓(xùn)資源與工作機(jī)會；“四留”：實(shí)行績優(yōu)人才名單制管理，留住重點(diǎn)人才；“五酬”：建立市場化的人才薪酬體系與激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)重點(diǎn)人才的潛能。
關(guān)鍵崗位具有高度的戰(zhàn)略相關(guān)性與崗位稀缺度
“關(guān)鍵崗位”是戰(zhàn)略相關(guān)性和崗位稀缺度最高的崗位，而“核心人才”是關(guān)鍵崗位上的人才。 關(guān)鍵崗位通常不超過銀行業(yè)總崗位數(shù)的10%，核心人才通常不超過總員工數(shù)的20%（見圖7）。戰(zhàn)略相關(guān)性：衡量的是崗位對銀行戰(zhàn)略落地的相對重要性。首先，應(yīng)以崗位配置了合格人才為衡量的前提假設(shè)，而不應(yīng)受限于該崗位目前在崗人員的水平；其次，隨著戰(zhàn)略的調(diào)整，崗位的戰(zhàn)略相關(guān)性也會同步調(diào)整。
崗位稀缺度：衡量的是崗位對銀行的相對緊缺程度。 類似的，崗位稀缺度的衡量不應(yīng)受到該崗位目前在崗人員水平的限制；并且，隨著該組織對特定崗位的需求度的下降或吸引力的提升，該崗位的稀缺度將同步下降。根據(jù)麥肯錫的全球經(jīng)驗(yàn)，在變革的市場環(huán)境下，中國銀行業(yè)的關(guān)鍵崗位普遍集中在與精益化、專業(yè)化管理相關(guān)的職能上：能夠產(chǎn)生前瞻性洞見的崗位： 如戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略行業(yè)研究、風(fēng)險(xiǎn)建模及量化分析等崗位
?能夠?qū)崿F(xiàn)全局統(tǒng)籌優(yōu)化整體策略的崗位： 如資產(chǎn)負(fù)債管理、財(cái)務(wù)分析等崗位
能夠通過分工聚焦提升專業(yè)性的崗位： 如客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、產(chǎn)品研發(fā)等可根據(jù)產(chǎn)品及業(yè)務(wù)類型進(jìn)行細(xì)分設(shè)置的崗位
能夠?qū)崿F(xiàn)降本增效的崗位： 如流程優(yōu)化、集中運(yùn)營管理等運(yùn)營與流程優(yōu)化類崗位
能夠催生創(chuàng)新、引領(lǐng)變革的崗位： 如投資銀行產(chǎn)品經(jīng)理、互聯(lián)網(wǎng)金融等新業(yè)務(wù)崗位關(guān)鍵崗位的識別以戰(zhàn)略輸入為前提，需要由戰(zhàn)略同步導(dǎo)出關(guān)鍵崗位職責(zé)和能力要求。由于各個(gè)銀行的戰(zhàn)略不同，其關(guān)鍵崗位也有差異。在識別關(guān)鍵崗位的過程中，先要對全行戰(zhàn)略形成清晰的理解，以保證核心人才對銀行發(fā)展的支撐作用。不僅如此，當(dāng)同一家銀行的戰(zhàn)略重點(diǎn)發(fā)生轉(zhuǎn)變時(shí)，關(guān)鍵崗位也會隨之變化。在一家處于快速發(fā)展的銀行中，每3—5年間， 30%—50%的關(guān)鍵崗位可能就會發(fā)生變化。
每個(gè)關(guān)鍵崗位在支撐戰(zhàn)略的過程中都有其角色和責(zé)任（即“關(guān)鍵崗位職責(zé)”），以及要完成其責(zé)任需要具備相應(yīng)能力（即“關(guān)鍵崗位的能力要求”）。在梳理戰(zhàn)略和關(guān)鍵崗位關(guān)系的過程中，要將其職責(zé)和能力要求同步推導(dǎo)出來，將其作為人才評估的統(tǒng)一標(biāo)尺，并以此為原則重新審視與修訂招募任用標(biāo)準(zhǔn)、考核指標(biāo)、培訓(xùn)方向以及晉升標(biāo)準(zhǔn)等一系列人才管理制度，使核心人才管理對戰(zhàn)略的支撐形神兼?zhèn)洹⒙涞綄?shí)處。
臺灣領(lǐng)先的本地商業(yè)銀行實(shí)現(xiàn)“彎道超車”
自1996年以來，該領(lǐng)先銀行平均每5年會進(jìn)行一次全行范圍的重大轉(zhuǎn)型。每一次轉(zhuǎn)型都是彎道超車、浴火重生的重大機(jī)遇。
第一次全行轉(zhuǎn)型（ 1996—2001年，歷經(jīng)6年）： 本次轉(zhuǎn)型的目標(biāo)是將該銀行從一家排名不突出的銀行轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤闶蹣I(yè)務(wù)為主的、在臺灣市場上領(lǐng)先的銀行。通過本輪成功轉(zhuǎn)型，該銀行成為臺灣獲利最佳商業(yè)銀行，市值提升了近三倍。
第二次全行轉(zhuǎn)型（ 2002—2006年，歷經(jīng)5年）： 本次轉(zhuǎn)型的目標(biāo)是打造中收為主的輕資產(chǎn)業(yè)務(wù)模式。當(dāng)時(shí)，綜合金融的浪潮在臺灣市場興起，巴塞爾規(guī)范改變了產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營規(guī)范，資本市場強(qiáng)烈要求銀行提升風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)率。通過本輪成功轉(zhuǎn)型，該銀行成為臺灣財(cái)富管理和債券資本市場的領(lǐng)先品牌，市值增長了近60%。
?第三次全行轉(zhuǎn)型（ 2007—2010年，歷經(jīng)4年）： 本次轉(zhuǎn)型的目標(biāo)是成為跨境交易銀行的領(lǐng)先品牌。當(dāng)時(shí)臺灣經(jīng)濟(jì)放緩,需要向外尋找新的增長點(diǎn)，交易金融成為區(qū)域經(jīng)營模式的核心元素，互聯(lián)網(wǎng)對金融業(yè)的影響力不斷增強(qiáng)。通過本輪成功轉(zhuǎn)型，該銀行的境外營收占比翻倍，成為臺灣跨境對公交易金融的領(lǐng)先品牌。
該銀行從三次轉(zhuǎn)型中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，促成其轉(zhuǎn)型成功的主要舉措包括：
? 從轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，從全行中梳理出約10%的崗位，將其界定為關(guān)鍵崗位。
?開展核心人才測評。聘請專業(yè)的人力資源顧問公司對關(guān)鍵崗位上的主管進(jìn)行了為期一天半的充分能力測評，測評對象涵蓋二級部以上管理干部及分行一、二把手。
基于測評結(jié)果，實(shí)施了一系列重大人事調(diào)整。包括汰換了25%的不合格主管；建立并嚴(yán)格執(zhí)行管理崗的管理技能最低上崗標(biāo)準(zhǔn)；改革崗位序列制度，使其符合流程角色；完成關(guān)鍵崗位導(dǎo)向的人力資源管理制度改革；重新設(shè)計(jì)管理技能、專業(yè)技能與高階領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)課程；將核心人才測評固化為日常管理動作，成立測評科，建立內(nèi)部測評員制度等。
此后，每次啟動全行轉(zhuǎn)型之前，該銀行都會提前進(jìn)行關(guān)鍵崗位的更新和核心人才的測評。通過十余年的持續(xù)建設(shè)，以關(guān)鍵崗位為起點(diǎn)，陸續(xù)推進(jìn)完成了人才管理體系的全面改革。這一案例對中國銀行業(yè)的啟示是：
人才是轉(zhuǎn)型成敗的關(guān)鍵。 轉(zhuǎn)型變革中要關(guān)注員工對待變革的心態(tài)，以及實(shí)施變革舉措的能力是否到位。
不同崗位對轉(zhuǎn)型的影響程度不同，位于變革關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上的崗位最為重要。 找到這些關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，確保其在崗員工足以勝任戰(zhàn)略要求，轉(zhuǎn)型可以事半功倍。
人力資源職能條線的專業(yè)能力提升是實(shí)施核心人才管理的前提。 應(yīng)持續(xù)關(guān)注人力資源治理戰(zhàn)略、基礎(chǔ)建設(shè)、組織架構(gòu)、管理標(biāo)準(zhǔn)和流程優(yōu)化等一系列重要議題。
核心人才管理工作的前提是要建立核心人才能力視圖。 在進(jìn)行任何一次重大戰(zhàn)略規(guī)劃前，組織都應(yīng)該對現(xiàn)有人才隊(duì)伍的能力現(xiàn)狀進(jìn)行評估，以了解支持戰(zhàn)略的當(dāng)前人才就緒程度，從而確保戰(zhàn)略能夠如期實(shí)現(xiàn)。
核心人才測評應(yīng)該側(cè)重于變革場景下的應(yīng)變力以及將專業(yè)運(yùn)用于工作場景并創(chuàng)造價(jià)值的能力。核心人才的測評可以結(jié)合深度盤點(diǎn)（如：戰(zhàn)略工作坊）與初步盤點(diǎn)（如：調(diào)研問卷）兩種形式，聚焦對關(guān)鍵崗位上核心領(lǐng)導(dǎo)者的考察，而在測評結(jié)果的解讀上，應(yīng)側(cè)重對組織整體適應(yīng)變革能力的評估，找出組織內(nèi)部核心人才共性的“能力缺口”，對癥下藥，以提升整個(gè)組織變革就緒度。
招聘核心人才：建立前瞻的關(guān)鍵崗位規(guī)劃和招募機(jī)制。 崗位需求規(guī)劃應(yīng)充分參考?xì)v史數(shù)據(jù)，從戰(zhàn)略指標(biāo)出發(fā)，運(yùn)用邏輯推算方式計(jì)算關(guān)鍵職能及崗位的人員需求，并逐步向業(yè)務(wù)管理及中后臺等職能部門衍生。在崗位需求規(guī)劃的過程中，需要注意：
- 改變崗位編制由用人單位和人力資源部門博弈的方式，在全行層面建立自上而下、系統(tǒng)前瞻的關(guān)鍵崗位需求規(guī)劃；
- 搭建符合關(guān)鍵崗位特點(diǎn)的人才招聘渠道，在使用已有招聘渠道的同時(shí)，還需要?jiǎng)?chuàng)新性地建立專有渠道以提高招聘效率，例如：可以與專業(yè)領(lǐng)域的獵頭公司合作，采用名單制定向聘請行業(yè)五十強(qiáng)等；- 建立關(guān)鍵崗位的內(nèi)部競聘和轉(zhuǎn)崗機(jī)制，并做到客觀公允。例如：公示競聘條件，建立內(nèi)部轉(zhuǎn)崗評審委員會及評審機(jī)制等；
- 推動關(guān)鍵崗位上不合格員工的必要汰換機(jī)制，并且考慮到議題的敏感度，在人才汰弱留強(qiáng)的過程中要充分準(zhǔn)備，做到公平、人性化。
激勵(lì)核心人才：建立市場導(dǎo)向的關(guān)鍵崗位績效識別和激勵(lì)機(jī)制。首先，以戰(zhàn)略相關(guān)性和崗位稀缺度為基準(zhǔn)決定人才定價(jià)策略，進(jìn)行差異化的薪酬投入，以達(dá)到吸引人才或控制成本的目的；其次，結(jié)合關(guān)鍵崗位的市場化做法，可以引入市場通用的激勵(lì)杠桿，如股權(quán)激勵(lì)、共同投資、薪酬后置等，以便于引入業(yè)內(nèi)的頂尖人才，并成功留用；再者，完善關(guān)鍵崗位的考核體系，開展核心人才的績效評價(jià)，兼顧績效表現(xiàn)和發(fā)展?jié)摿蓚€(gè)維度。
例如，阿里巴巴的合伙人制度、京瓷公司的阿米巴管理模式就是創(chuàng)新的激勵(lì)機(jī)制，前者能夠激發(fā)公司核心領(lǐng)導(dǎo)人治理公司的潛力，后者則將組織細(xì)分為獨(dú)立的核算單元，最大程度上激發(fā)全員參與公司經(jīng)營的熱情。
培訓(xùn)核心人才：建立能力導(dǎo)向的核心人才培訓(xùn)體系。 在培訓(xùn)課程的設(shè)置上，每個(gè)職能序列應(yīng)聚焦于缺口最大的前3—5項(xiàng)能力，進(jìn)行重點(diǎn)突破，并且要注意結(jié)合“課堂內(nèi)聽講”與“課堂外實(shí)戰(zhàn)”兩種形式，有效提高員工在實(shí)際工作場景下的技能運(yùn)用能力，例如在培訓(xùn)的過程可以加入角色扮演、實(shí)戰(zhàn)演練等環(huán)節(jié)，甚至推出“教練”模式，請培訓(xùn)人員參與到學(xué)員的工作中，現(xiàn)場指導(dǎo)完成工作任務(wù)。
在人才培養(yǎng)方面，預(yù)算、團(tuán)隊(duì)等內(nèi)外資源應(yīng)向優(yōu)秀人才傾斜，使其可以根據(jù)職位及個(gè)人的不同能力發(fā)展需求獲得有針對性的、專業(yè)化的培訓(xùn)課程，從而加快能力成長，以撬動更多的價(jià)值回報(bào)。人力資源管理部門也應(yīng)當(dāng)對核心人才的培訓(xùn)效果進(jìn)行定期跟蹤，以準(zhǔn)確掌握培訓(xùn)效果，確保有效的價(jià)值產(chǎn)出。
保留核心人才：建立系統(tǒng)性的核心人才留存制。 核心人才的留存需要從其職業(yè)訴求出發(fā)，綜合運(yùn)用財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)的杠桿和舉措，打造獨(dú)特的雇主品牌。
首先，以核心人才為起點(diǎn)，開展員工對話和研，真正了解員工的職業(yè)訴求。一般來說，職位越靠近前臺客戶端，就越需要通過激發(fā)情感與責(zé)任的方式進(jìn)行留才，例如績效認(rèn)可與激勵(lì)、賦予更多職責(zé)等；越靠近中后臺，則越需要通過鼓勵(lì)個(gè)人成長的方式進(jìn)行留才，例如培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗或晉升機(jī)會等。
其次，綜合運(yùn)用多種留存杠桿，實(shí)現(xiàn)整體效果速贏。一方面可以使用與績效掛鉤的、長期遞延的物質(zhì)激勵(lì)，如績效獎(jiǎng)金、年度漲薪、股權(quán)機(jī)制等；另一方面應(yīng)積極使用認(rèn)可與發(fā)展的非物質(zhì)激勵(lì)，如直接主管認(rèn)可、高層關(guān)注、潛在管理職位機(jī)會等。
再者，建立有吸引力的企業(yè)雇主品牌，建立長期留才能力，通過積極的內(nèi)部宣傳，以營造正面積極的人才留存氣氛。
儲備核心人才：從核心人才中發(fā)現(xiàn)和培育未來領(lǐng)袖。 在建立能力導(dǎo)向的人員選用機(jī)制和接班人計(jì)劃的過程中，需要建立和實(shí)施接班人計(jì)劃，從核心人才中發(fā)現(xiàn)未來領(lǐng)袖的候選人，并為入選接班人計(jì)劃的核心人才安排定期的高管對話。可以通過定期開展人才管理會議，進(jìn)行接班人計(jì)劃的效果自檢與重大議題決策。
核心人才戰(zhàn)略是創(chuàng)新的人才管理模式，需要銀行的人力資源部門從價(jià)值定位、組織架構(gòu)，以及管理能力上相應(yīng)升級。在價(jià)值定位方面，從戰(zhàn)略執(zhí)行轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略聚焦，從成本消耗轉(zhuǎn)向產(chǎn)出創(chuàng)造。在組織架構(gòu)方面，需要成立一支小而精的管理隊(duì)伍對核心人才開展差異化的管理。在管理能力方面，核心人才管理要率先實(shí)現(xiàn)管理現(xiàn)代化和專業(yè)化突破。通過四管齊下，即加強(qiáng)人力資源管理的職能，更新人力資源管理的模式，明確人力資源管理的業(yè)績目標(biāo)，啟動人力資源管理的文化變革，推動人力資源管理的內(nèi)部變革。
人力資源管理的內(nèi)部變革是推動核心人才戰(zhàn)略落地的重要保障
國際領(lǐng)先銀行已經(jīng)轉(zhuǎn)向以價(jià)值管理為中心的新型人才管理模式。 通過對人才管理的持續(xù)關(guān)注與改進(jìn)，大部分國際銀行已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了專業(yè)化的人力資源管理，從而有效提升了組織與人才的競爭力，為銀行的人才戰(zhàn)略落地提供了重要保障。從全球來看，人力資源管理經(jīng)歷了“職能管理”“業(yè)務(wù)伙伴”和“價(jià)值管理”三個(gè)發(fā)展階段（見圖9）：
- 職能管理階段，人才是“成本”。 人才管理的出發(fā)點(diǎn)是完成人事工作，按“規(guī)”執(zhí)行。核心職能是日常的入離職手續(xù)辦理、考勤記錄、工資按規(guī)定發(fā)放等操作性事務(wù)，確保員工工作的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。
?- 業(yè)務(wù)伙伴階段，人才是“資源”。 人才管理的出發(fā)點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，注重員工工作交付品質(zhì)，而非人才的潛能開發(fā)。核心職能是通過培訓(xùn)、提升、輪崗等手段，盡量使員工工作達(dá)到企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)要求，通過薪酬與考核調(diào)動員工為企業(yè)服務(wù)的積極性。
- 價(jià)值管理階段，人才是“資本”。 人才管理的出發(fā)點(diǎn)是以人為企業(yè)的核心競爭力，尋求并關(guān)注人才的內(nèi)部流動，將人才的自身價(jià)值與組織的發(fā)展命運(yùn)關(guān)聯(lián)起來。核心職能是挖掘、保留與培育未來的領(lǐng)袖人才，并重點(diǎn)聚焦關(guān)鍵崗位的核心人才管理。
人力資源管理部門是核心人才戰(zhàn)略的直接推動者，核心人才戰(zhàn)略的落地需要其重新定位角色和行為。 核心人才戰(zhàn)略是新形勢下創(chuàng)新的人才管理模式。人力資源管理部門要想推動組織內(nèi)人才管理體系的革新，就必須從自我變革開始著手。
一方面，核心人才戰(zhàn)略的落地需要人力資源管理部門戰(zhàn)略聚焦。與銀行管理層以及業(yè)務(wù)部門保持積極的、持續(xù)的互動，以便就全行戰(zhàn)略的理解、核心人才的管理方向等問題達(dá)成共識。
另一方面，核心人才戰(zhàn)略的落地需要人力資源管理部門升級管理能力。人力資源管理部門毋庸置疑是核心人才戰(zhàn)略的重要發(fā)力點(diǎn)，核心人才的管理要求人力資源管理部門引入現(xiàn)代化的工具和方法，在實(shí)踐中不斷完善，通過專業(yè)性的提升為實(shí)施核心人才戰(zhàn)略保駕護(hù)航。
人力資源管理的內(nèi)部革新是定位、組織以及能力的變革
人力資源管理部門通過尋求在定位、組織與能力上的新突破助力核心人才戰(zhàn)略的實(shí)踐。 通過人力資源管理部門在定位、組織與能力上的革新能夠更有效地發(fā)揮該部門在人才管理方面對戰(zhàn)略的承接作用，從而支撐起業(yè)務(wù)發(fā)展與利潤創(chuàng)造，成為真正意義上的轉(zhuǎn)型助推器：
定位變革：突出戰(zhàn)略聚焦與產(chǎn)出創(chuàng)造。 從全球來看，人力資源管理實(shí)質(zhì)上已經(jīng)進(jìn)入了價(jià)值管理的階段。人才管理的出發(fā)點(diǎn)是以人為企業(yè)的競爭力，尋求并關(guān)注人才的內(nèi)部流動，將人才的自身價(jià)值與組織的發(fā)展命運(yùn)關(guān)聯(lián)起來。核心職能是挖掘、保留與培育未來的領(lǐng)袖人才，并重點(diǎn)聚焦關(guān)鍵崗位的核心人才管理。
在此背景下，人力資源管理定位也應(yīng)順勢而變。一方面，人力資源管理的戰(zhàn)略定位從戰(zhàn)略執(zhí)行轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略聚焦。人力資源部門應(yīng)從被動完成業(yè)務(wù)部門提出的需求，轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃痈鶕?jù)業(yè)務(wù)導(dǎo)向調(diào)整管理方式，聚焦關(guān)鍵崗位及核心人才，成為業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略伙伴；另一方面，人力資源的成本管理從成本消耗轉(zhuǎn)向產(chǎn)出創(chuàng)造。人力資源管理應(yīng)從過去單純地管理成本消耗，轉(zhuǎn)變?yōu)閺?qiáng)調(diào)效率管理、注重成本投入產(chǎn)出分析，使人力資源部門成為價(jià)值創(chuàng)造中心。
組織變革：成立獨(dú)立的核心人才管理部門，執(zhí)行核心人才戰(zhàn)略。 設(shè)置獨(dú)立的核心人才管理機(jī)構(gòu)有利于對行內(nèi)核心人才的統(tǒng)籌管理與高度協(xié)作，確保對核心人才予以足夠的關(guān)注與及時(shí)的支持。
一方面，獨(dú)立的部門設(shè)置可以保證在核心人才管理上自上而下的一致性。首先，通過設(shè)置獨(dú)立的核心人才管理部門能夠保證在核心隊(duì)伍的建設(shè)上對全行戰(zhàn)略進(jìn)行統(tǒng)一承接；其次，獨(dú)立的部門設(shè)置有利于統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各關(guān)鍵崗位核心人才的發(fā)展計(jì)劃，優(yōu)化管理流程，減少管理成本，提高管理效率；再次，在必要時(shí)，能夠突破銀行現(xiàn)有的人才管理機(jī)制，采取創(chuàng)新的方法，實(shí)現(xiàn)資源的靈活調(diào)配。
另一方面，由于關(guān)鍵崗位往往需要的是“小而精”的精英團(tuán)隊(duì)或是專業(yè)化分工細(xì)致而明確的專業(yè)團(tuán)隊(duì)，因此，核心人才的“選、用、育、留、酬”往往與一般崗位人員管理存在一定的差異性，要求人力資源管理者能夠精準(zhǔn)地識別人才、使用和激勵(lì)人才。因此，獨(dú)立的部門設(shè)置可以保證人才管理的專業(yè)性。當(dāng)然，在發(fā)薪、報(bào)銷等操作性事務(wù)上，核心人才管理可以與一般崗位管理共享服務(wù)。
能力變革：更新管理流程與管理手段以便滿足核心人才的管理要求。 隨著核心人才管理的出發(fā)點(diǎn)及角色的變化，人力資源部門自身的管理方式及工作技能也需要進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整與變革。
首先，管理周期應(yīng)當(dāng)從長周期轉(zhuǎn)向短頻快。人力資源管理需要從傳統(tǒng)觀念中慢節(jié)奏、跟隨型的后臺管理職能，轉(zhuǎn)變?yōu)楦咝省⑶罢靶偷臉I(yè)務(wù)支撐職能，以快速響應(yīng)業(yè)務(wù)變化導(dǎo)致的動態(tài)管理需求。
其次，決策依據(jù)應(yīng)當(dāng)從經(jīng)驗(yàn)判斷轉(zhuǎn)向數(shù)據(jù)分析。人力資源決策應(yīng)從以往根據(jù)經(jīng)驗(yàn)判斷為主，轉(zhuǎn)變?yōu)橐允聦?shí)數(shù)據(jù)、統(tǒng)計(jì)模型與自動化系統(tǒng)為基礎(chǔ)，以大幅提升管理效率與專業(yè)化程度。
再次，管理方法應(yīng)當(dāng)從勞動密集轉(zhuǎn)向系統(tǒng)自動化。人力資源管理應(yīng)當(dāng)從勞動密集型的職能，轉(zhuǎn)變?yōu)橥ㄟ^報(bào)表等系統(tǒng)化的技術(shù)手段挖掘業(yè)務(wù)洞見，實(shí)現(xiàn)管理操作的標(biāo)準(zhǔn)化，提升管理效率。
加強(qiáng)人力資源管理的職能。 在核心人才的管理過程中，人力資源管理部門需要重新明確其在組織中戰(zhàn)略性以及業(yè)務(wù)性的角色。
一方面，戰(zhàn)略性的角色要求人力資源管理者能夠在全行戰(zhàn)略發(fā)展要求的框架下，解析核心人才戰(zhàn)略，并且制定“選、用、育、留、酬”的相關(guān)政策與體系。
另一方面，業(yè)務(wù)性的角色要求人力資源管理部門在實(shí)踐核心人才戰(zhàn)略的過程中能夠與業(yè)務(wù)部門建立有效對接，形成對業(yè)務(wù)需求的深入理解。例如，通過建立業(yè)務(wù)伙伴項(xiàng)目，可以形成人力資源部門和業(yè)務(wù)單元之間的交接點(diǎn)，并且?guī)椭肆Y源管理部門在人才招聘、業(yè)績管理、人才培養(yǎng)等一系列人才管理工作中與業(yè)務(wù)單元時(shí)時(shí)互動、深入溝通，確保在核心人才管理上自上而下的一致性（見圖10）。
以招聘為例，核心人才的招聘方向是目標(biāo)公司的高精尖人才，與一般崗位不同，較少采用大規(guī)模的校園招聘、人才市場海選方式，通常需要通過有限的獵頭渠道進(jìn)行招聘，因此需要人力資源管理部門對核心人才重新建立針對性的招聘渠道。
以領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)而言，不能一味地要求核心領(lǐng)導(dǎo)人才學(xué)習(xí)標(biāo)準(zhǔn)化的領(lǐng)導(dǎo)力課程（如：哈佛領(lǐng)導(dǎo)力課程），而是要設(shè)計(jì)有針對性的領(lǐng)導(dǎo)力集訓(xùn)營，來培養(yǎng)核心領(lǐng)導(dǎo)人才的“核心”技能，提倡團(tuán)隊(duì)的多元化，以及在“干中學(xué)”。
明確人力資源管理的業(yè)績目標(biāo)。 人力資源管理部門在核心人才的管理過程中應(yīng)當(dāng)借鑒一線業(yè)務(wù)模式，將組織內(nèi)的各服務(wù)對象視為自己的“客戶”，建立客戶導(dǎo)向的服務(wù)理念。做到一切從客戶需求出發(fā)，力求提供高質(zhì)量、標(biāo)準(zhǔn)化的核心人才解決方案。同時(shí)，需要強(qiáng)調(diào)產(chǎn)出與效益。
核心人才管理的效果通?？梢砸匀械暮诵娜瞬啪途w度為衡量標(biāo)準(zhǔn)。核心人才管理部門在成立初期，就應(yīng)設(shè)定明確的管理目標(biāo)，以確保核心人才戰(zhàn)略的實(shí)施成效。
啟動人力資源管理的文化變革。 人力資源的文化變革主要體現(xiàn)在變革溝通上以及人力資源管理的能力建設(shè)。一方面，在人力資源的變革啟動之時(shí)，就應(yīng)當(dāng)結(jié)合各類溝通舉措在組織內(nèi)部進(jìn)行良性宣導(dǎo)，例如：公司新聞通訊、視頻、轉(zhuǎn)型日和轉(zhuǎn)型小冊子等（見圖11）；另一方面，要結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)力提升項(xiàng)目，對人力資源管理者設(shè)計(jì)全面的能力提升方案。
來源：麥肯錫咨詢公司
作者：Joseph Luc Ngai，John Qu，Nicole Zhou ，Elaine Huang
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