來源：英才 創新e路通

面對企業和市場的變革，作為金融“老大哥”的商業銀行也必須順勢而動。在眾多“老銀行”的眼中，宏觀貨幣政策寬松以及利率市場化決定了商業銀行長期利潤空間的縮窄。

相關研報顯示，2015年上市商業銀行凈利潤合計為12829.65億元，同比去年僅增漲1.91%，增速同比下滑5.85個百分點。而金融同業混業經營趨勢加強、金融脫媒化加速，讓企業客戶的選擇更加多元，也意味著傳統商業銀行的公司業務產品失去了原有的統治力。

影響銀行公司業務變化的還有技術革命，互聯網和移動互聯網大潮的來襲，從根本上改變了企業的商業模式，也改變了背后的支付、結算等一系列工作流程，面對企業和市場的變革，作為金融“老大哥”的商業銀行也必須順勢而動。

政策、市場和技術帶來商業模式變革，幾乎與此同時，銀行公司業務也已謀定而動，紛紛轉型以便更好地適應銀行的“新常態”。

建設銀行金融的核心仍在于融資

根據建設銀行2015年年報，境內公司類貸款和墊款約占貸款總額的55.1%，而公司存款約占存款總額的50.4%。建行公司類貸款和墊款的主要投向為基礎設施、小微企業、涉農貸款等領域。2015年，基礎設施貸款余額達2.71萬億元。

對于建設銀行在基礎設施領域的優勢，建行公司業務部總經理康義稱，建行在歷史上支持國家建設過程中積累了豐富的中長期項目融資服務經驗，形成了自身的特色，“項目融資專業化服務能力是建設銀行最大的優勢之一。”

中國經濟的增長以及城鎮化進程為建行帶來了無法比擬的發展機會，在四大商業銀行中公司業務特點鮮明。但隨著中國經濟進入相對平穩的“中高速”增長時期、城鎮化進程放緩，基礎設施、房地產等行業的增長速度也受到了影響。

而在金融脫媒、利率市場化的金融環境中，銀行與銀行，銀行與各類同業機構之間的競爭越發激勵。再加之互聯網金融、第三方支付等新技術背景下的金融模式出現，建設銀行也“未雨綢繆”，提出了轉型的目標。

“考慮整個對公業務的轉型，我們首先要把基礎打牢、把我們的優勢發揮好，在這個前提下開始新的探索。”康義說。

從年報表中可以看出，今年第一季度，各大商業銀行的凈息差都在收窄，而非息業務收入均比較大幅度增長，建設銀行增幅達15.04%，為同業最高。

實際上，建行早在兩年前就提出了公司業務的轉型戰略。“2014年元旦后上班的第一天，我們開了對公業務轉型的全行啟動會議。”康義說。

康義介紹，建行公司業務轉型的總體思路首先是以擴大客戶基礎、優化客戶結構為出發點；其次是不斷提升綜合金融服務能力，致力于成為差異化的客戶綜合金融服務提供商；第三是以“十大方向”為目標推動對公業務轉型。

在轉型上，為應對息差收入減少的行業發展趨勢，建行把非貸款融資占貸款的比例看作最為關鍵的轉型指標，關鍵仍在于解決企業對融資的綜合性需求。2015年，建行對公非貸款融資已經達貸款融資的4.01倍，比2014年的2.17倍提高了不少，而在2016年，康義認為2-3倍之間是一個合理的比例。

“互聯網金融轉移了大家的一些注意力，但我認為金融的核心仍在于融資。”康義說，“互聯網金融做得更多的是基礎結算這塊，真正有技術含量的業務還在融資業務上。”

在做好企業融資的基礎上，建行公司業務也在互聯網信貸方面進行了探索，目前相關產品規模已經累計發放近2000萬元，“全流程在線操作，全部機器完成。零不良。”

然而， 在經濟下行周期中，銀行不良貸款筆數也在不斷升高，面對這樣的環境，建行公司業務在風險管理體系上也做出了調整，更加突出風險管控第一道防線作用，也就是說從接觸潛在貸款企業時就要前臺業務人員主動識別風險。

浦發銀行交易銀行應對互聯網金融

盡管從第一季度的數據看來，利潤增速下滑的速度已經有所減緩，這來源于商業銀行非息收入的增加。但從微觀層面來看，尤其是對于倚重公司業務的股份制銀行，技術和商業模式的變革正在影響著原有企業客戶對金融服務的需求。

在浦發銀行交易銀行部總經理楊斌看來，傳統公司業務需要找到一個新的突破口。楊斌表示，商業銀行在應對互聯網金融的挑戰時，向交易銀行業務轉型是一個重要的突破口。

楊斌認為，技術的變革（比如互聯網、物聯網技術），客戶商業模式的變革以及政策的導向，是引發銀行業變革的主要推動力。

聚焦到具體的業務層面，企業客戶正在面臨產品使用場景的變化，而互聯網技術的優勢在于能更好地貼合用戶的使用場景，從而提高客戶黏性。

“交易銀行轉型的核心是能使金融服務嵌入到客戶的場景，甚至生產經營當中去。”楊斌說。

對公業務是極為重要的板塊，截至去年底，浦發銀行公司貸款占比達71.09%。而在過去的發展歷程中，對于公司業務單個產品、特別是授信產品的研發能力和推廣能力均被業內人士所認可。

但實際上，銀行對于企業生產經營的了解程度并不深入。面對經濟下行、企業訂單不足的情況，銀行業也必須重新了解企業的需求，“引入投行的思維，把浦發銀行客戶和客戶之間的關系構架得更加緊密。”

投行思維的關鍵在于“撮合”、創造交易機會。浦發銀行交易銀行部的前身正是由現金管理部和貿易金融部整合而來。早在2013年，浦發銀行就已經完成了整合，于今年正式更名為“交易銀行部”。

浦發銀行的交易銀行已經確立了“543”的新布局。

“5”指交易銀行主要覆蓋的企業類型：弱周期、大現金流量、高交易頻次（比如零售）、輕資產和公私聯動（B2C）特點的企業。在經營思路上踐行5化特色：產品滲透加載化、系統建設數字化、資源整合集團化、風險管理鏈條化和服務支撐全球化。

“4”指四維的組織架構，覆蓋客戶、產品、服務和渠道。在原有兩個部門合并的基礎上，又增設了處、室和中心，包括同業電子渠道處、科技中心、工商企業中心等。而在分行層面，有條件的分行也已經設立交易銀行部，但分行更多的職能在客戶的維護上。在交易銀行產品推廣上，形成集財資管理＋電子銀行＋跨境金融＋供應鏈金融為一體的4大產品服務體系。

“3”則是“引入三種跨界思維”，包括投行思維，以及互聯網思維和供應鏈思維。同時充分發揮交易銀行在業務過程中整合產業鏈交易，嵌入企業全流程交易，服務交易生態圈這3項核心能力。

“543”模型反應出來的則是交易銀行背后的一個重要邏輯：如何進一步加深對企業金融客戶需求的了解，同時增加客戶黏性。

“以前客戶都是要等到付款了才來找我們，而現在我們希望能預先知道客戶的需求，在這個過程中，交易發生了。”楊斌補充說，在這樣的要求下，銀行的電子渠道和信息系統就變得更加關鍵。

顯然，面對行業發生的變化，互聯網的沖擊已經給商業銀行帶來啟示，交易銀行就意味著從“守株待兔”到“全程嵌入”的轉變。