來源：21世紀經濟報道

“資管什么都是輕的，只有人是重的。”一位股份行資產管理部總經理的描述，恰如其分地映射了大資管時代的特征。

從最新數據來看，截至今年6月底，銀行資管規模已接近26萬億。因為掌控著大量資金，在資產管理產業鏈條上，銀行資管被稱為最大的“甲方”，但同時也面臨著其他市場化程度更高的資管機構的挑戰，包括與券商、基金無法媲美的激勵機制，以及依托于銀行體系的決策權制約等問題。

挑戰之下，銀行資管求變心切。

人才流失與激勵機制矛盾

“如果不通過機制的安排，使銀行資管業務獲得更大的自主經營空間，同時在風險管理上形成與傳統銀行體系的有效隔離，則銀行資管在短期內難以彌補現有在專業能力、流程效率、激勵機制和自主風險管理等領域的短板。”招商銀行資產管理部總經理周松在接受21世紀經濟報道記者專訪時曾這樣表示。他認為，這也是銀行資管積極推動事業部制和子公司制運作背后的根本原因。

2014年7月，銀監會曾出臺《銀監會發布銀行理財事業部制改革方案》（35號文），推進銀行理財事業部制改革。2015年初又再次鼓勵銀行成立理財子公司。然而后者的進展并不順利，銀行資管目前更多希望通過加深事業部制建設，在機制上有所突破，獲得更多自主權，能夠和資管行業更加兼容。

周松認為，銀行在推動事業部制改革以來，已初步具備事業部制運作的基礎，但距離充分獨立的事業部制運作還有兩大問題亟待解決：其一，是否具備市場化的薪酬激勵機制；其二，能否獲得更大的自主經營空間。

隨著投資機會從傳統債權向權益投資的轉變，銀行資管面臨從傳統投資理念中跳脫出來的轉型難題。

不止一位銀行資管部總經理表示，銀行資管業務應該基于投資建立符合自身特征的風控體系，與銀行本身的信貸風控體系有所區別。這也反映了銀行資管對自主決策權的普遍訴求。

從邏輯關系上看，擁有更大自主經營空間的前提包括，具備更專業的資產管理能力，需要相應的專業人才支持。激勵機制是留住人才較為重要的因素，某種程度上也成為能否實現專業化運作的一個前提。

采訪中多位銀行內部人士反饋，實際上以事業部形式運作的資管部門薪酬激勵上已經要優于銀行內其他同級部門，但仍無法與其他資管機構平行比較。

“從2014年下半年開始是‘好年景’，股、債都有過不錯的業績，市場上以固收和一級市場兩類人才最為搶手，高薪高職位招聘導致銀行資管固收人才流失。”一位曾在銀行資管部供職的人士表示。

機制改革訴求

擺在銀行資管面前的問題明顯，銀行資管對子公司和深化事業部改革的訴求也更為強烈。

中信銀行資產管理部副總裁羅金輝在公開講話中表示，解決制度紅利性創新有限、專業能力不足、沒有建立可持續的商業模式等問題，首先需要機制、體制的創新。雖然一些銀行已經認識到了這個問題，并希望進行革新，但在理財部門引入市場化機制，需要平衡其他部門的利益訴求，這是很大的阻礙。因此，推動銀行理財的公司化轉型和事業部改革，是解決這一問題的有效途徑。

浦發銀行資管部副總經理楊再斌在回答如何向權益投資轉型時，也提到在組織結構上要用獨立的機構操作，例如理財子公司、資產管理公司等。

對于如何打破桎梏，周松提出，可以參考境外銀行的思路：在經營決策上，境外銀行的傳統銀行信貸業務與資管投資業務之間界限清晰，各自獨立決策；在薪酬激勵上，傳統銀行的薪酬水平與同類商業銀行相當，銀行資管條線的薪酬則充分對標市場同類資管機構。

目前，在資管體系內推動改革還需獲得自上而下的認可，走完這條路尚需時日。

面對銀行資管的求變，也有一些反向的思考。在上述前銀行資管人士看來，一直以來在銀行的龐大體系中，人的作用相對弱化。近幾年資管成為新的利潤中心之后，地位才逐漸上升，雖然資產端的依附程度日漸減少，但資金端的關聯依然無法取代。

該人士認為：“銀行資管在市場上最大的優勢是資金。資管收入包括投資收益和利差，對于銀行來說產品端大量低成本資金，是形成收入的主要原因，不是資管部門的一己之力，如果獨立運作優勢將被弱化，話語權地位也會相應減弱。”