【海通銀行會議跟蹤】招商銀行行長見面會紀要和實錄

出席人員：田惠宇、劉建軍、周 松、張 健、夏祥芳、劉 輝、許世清等

會議摘要：

形勢判斷和整體戰略。①整體形勢判斷：第一，暴風雨已經來臨。第二，現在開始真正做金融。第三，行業依然會有巨大的結構性機會。②招行零售傳統優勢為支點，跳出零售看零售，不僅資源傾斜，一體兩翼，實現價值鏈延伸。未來方向是海外和資本市場。③看長遠也看1-3年，強調資產組織經營能力。

零售規劃。提出輕型銀行，強調成長。主要壓力來自運營成本。如何實現輕：①運營輕，網點輕，小而密、小而美，定位獲客、復雜合同簽署等服務。作業輕，作業流程全部無紙化，客戶體驗好，全部后臺節省成本，后臺效率提升。集中運營，后臺集中運行和總行直營模式。今年推出直營模式，很多業務總行直營。如閃電貸，利用手機平臺直接給客戶授信，大數據測算存量客戶授信額度，客戶貸款需要5分鐘到賬，提升自身流量變現能力。②資本輕，取消零售信貸規模意識，通過證券化解決規模問題，特別是信用卡。③更快。第一是表內表外資產規模增長要快，第二，收入增長快，財富管理未來巨大的增長空間，1月中收數據增長形勢非常好且可以持續，財富管理增長尤其好。第三，客群成長快，中高端客戶持續提升，互聯網低成本獲取年輕客戶，目前很大。

互聯網金融布局兩個重點：圍繞移動端， 整個組織架構經營管理都要靠近互聯網。發展互聯網的核心如何流量變成有粘性客戶流量。主要虛擬賬戶，兩個舉措，一個是i理財。隨著監管放松，正在開發，即將面世基于手機的。第二，一閃通。開通一閃通虛擬賬戶后，不到招行就可以成為招行客戶，實現徹底實現無卡化，透過支付把虛擬賬戶做活，一閃通在招行ATM體現和閃付POS支付，都可以線上線下打通。目前主要障礙NFC障礙。

組織架構變革，去年主要總行層面組織構架已經完成，今年重點分行專業化。①分行集約化，扁平化和專業化改革。今年開始做， 第一批11家分行，其他分行第二批。重點是對公，分行要建立產品和客戶團隊，如提升專業化能力，支行專注零售，并對流程、IT、考核績效進行調整。②去年總行的架構變革。（a）招行零售業務長期累計體系化的競爭能力，體系相對完整，組織架構改革會影響到零售，動的不大。（b）公司總部兩個，交易銀行和投行，交易銀行：現金管理，貿易融資和跨境業務，以及智慧供應鏈，投行：資本市場生態圈對接。（3）同業：資產管理和機構市場交易。資產管理，零售強與資產管理很大關系，資產管理規模過萬億，排在第三第四，很大的優化空間，最后都回到資產組織經營能力。

資產全年擺布:零售資源持續傾斜，力推資產證券化取消規模意識；對公全面轉向核心客戶和資本市場對接。①零售業務今年取消信貸規模意識，通過證券化解決規模問題。信用卡和住房按揭都是重要的方面，去年零售占增量貸款過半，這種未來會持續，且信用卡資產證券化推進得到監管認可。②傳統對公：全面轉向經營核心對公客戶，集中存量中的優質客戶，不看行業看公司，從非主辦行到主辦行。對公延伸到資本市場對接和資產管理機構合作。

安邦是財務投資者。目前沒有考慮引入互聯網股東合作。

附：會議實錄：

田行長發言：

首先，對形式判斷：第一，暴風雨已經來臨。第二，現在開始真正玩金融了。第三，雖然整個行業發展不會像以往溫室束縛環境，依然會有巨大的結構性機會。

未來銀行要把握結構性機會的能力。招商銀行比較幸運，為這一天做了十年努力，這一天到來，我們發現我們轉型這個時候要發揮作用。去年提出一體兩翼，輕型銀行，依托既有轉型的結果，在此基礎上深化轉型。一體兩翼、輕型銀行概念和內容大家都很熟悉，現在不是要講故事，是把故事變成實實在在的動作。從去年開始，我們重點不是在提出戰略，而是在找到戰略轉型方向后，研究怎樣實現他。也有人跟我說過去十年銀行太舒服了，過去我當分行行長怎樣招人，主要看社會關系看有沒有存款，以存款為中心的經營邏輯主導中國商業銀行，放貸款無需專業，當時面臨普遍性機會，過去十年二十年很多銀行講轉型，沒有實際行動，賺錢太容易了，現在不行了?，F在在戰略上主動，早動作。

既要看長遠也要看未來1-3年，未來1-3年對我們來說要解決什么問題，第一，對經濟來講三期疊加需要消化，對商業銀行來說消化同質化競爭積累下的東西，包括不良資產，在這個時期，各家銀行說要高速增長不太可能，除非財務游戲，除非同質化競爭，東西差不多。第二，有沒有嚴重的或先天缺陷，文化、企業治理等等。第三，在此基礎上，看這家銀行有沒有一點特點，在未來的三年之內，盡快形成新的特點。第四，銀行適應市場化的能力，大環境已經市場化已經放開了，我認為利率實際上已經市場化了，利率市場化意味著保護沒有了。像政府一樣管理銀行是不行的，市場化也意味著對新環境的適應能力，未來三年最多五年就管用。用這幾條衡量我們再是有信心的。

Q1：您覺得新的形勢下有什么新的特點？零售業務、IT和服務原有的優勢很明確，新的環境下很多互聯網挑戰，零售IT怎樣擴大和鞏固優勢，以往估值很高，后來08、09年有所削弱，未來怎樣面臨這樣的挑戰？

A:過去的十年為我們積累了新的戰略轉型的支點，我們講二次轉型，繼續零售業務優勢發揮出來，的市場環境優勢發揮，一定跳出零售看零售，第一代轉型，主要資源傾斜抓團隊轉產品等，舍棄眼前為未來做準備。過去十年就夠了，未來十年僅僅做這些不夠，跳出零售看零售，模式一體兩翼。

升級方向：一是海外市場，一是資本市場，這兩者僅僅靠零售自身是完成不了的。或者說，過去十年零售優勢要延伸價值鏈，對零售本身來說是一個提升，對整個招商銀行的價值也是個提升，使得比較容易從整體上把握未來的機會。很多人看到資本市場的機會，很多人看到海外中國人走出去機會，原來商業銀行隊伍對資本市場不熟悉，我們與資本市場對接靠零售，強大的渠道銷售能力，和資產的組織和經營能力對接，價值鏈連接起來了。這使我們具體的做法。

是否把信用卡或其他零售部分單獨子公司或拆分上市？

我去年講了個故事，安徽人賣豬肉7.3毛一斤，骨頭肉都在里面，在上海上大學，買豬肉，上海大排小排分著賣，一頭豬賣的肯定比安徽人貴。我們也有大排小排，下一步看看怎么賣法。

我們是否考慮自己做互聯網公司？或者買或者收購？

可以做，監管沒有障礙，有障礙也可以繞過。關鍵是做什么，我們已經和中國聯通做消費金融公司，前海在籌備4月份也開業。所有不管銀行也好，BAT，互聯網目前更多講故事階段。

新成立微貸等的互聯網金融？

拖拉機加翅膀不能看到飛機。

怎樣理解暴風雨？

我們已經在暴風眼里，一個是經濟往下走，尋找新常態，還是動態探底的過程。對銀行資產質量可能有壓力，同質化競爭。80年代美國，利率市場化已經是暴風雨了，80年代到現在美國銀行發展多么驚心動魄，洗牌啊，洗牌不是暴風雨嗎？

Q2：我們也做了一些研究，互聯網機構的客戶的獲取，過去幾年招行零售客戶增長情況，能否在客戶獲取能否加速起來，信用卡業務，不管阿里也好，微眾銀行也好看，也在做信用卡業務，市場很擔心，零售銀行在這一輪BAT受到的沖擊最大的，我們怎樣應對？沒有看到殺手锏？招行也在做各種各樣的努力？能否改變格局?

首先將BAT，流量和平臺，流量變現有了可能，但這種可能變成現實有很多方式，可能資金變現玩金融，流量與銀行做股權，或者回頭做金融基礎設施，都有可能。目前他們也在尋找，目前互聯網金融主要是支付，更多風險更高更復雜的結構。

對我們來說，整個招商銀行要按互聯網平臺數據流量，按這個邏輯變得輕型化。我們這些分散的布局和創新都有，每個點都在做，做到一定時候量變到質變，互聯網本身就是迭代創新。比如我們的手機銀行交易客戶數1000萬，信用卡的掌上生活綁定客戶1000萬，我們最大弱勢，沒法解決交易頻度和流量和粘度的問題，是否來做帶來流量的東西，目前這個可能性不是很大。踏踏實實把手上事情做好，沒準到時發展有一天，發現再是要合作，專業做到機制，合作就有本錢。整個平臺化，要流量要，大數據，整體招行經營管理的輕，其中很重要的就是互聯網，對外積極尋找合縱連橫的機會， 兩邊的專業能力對沖起來，現在我們也在尋找機會，比如消費金融公司，有各種想法能否實現看機會。

Q3:新常態對對公和零售，零售現階段ROE還是更低的，未來1-3年過程中怎樣平衡長短期和資本分配？未來資產配置和風險收益，大的思路？

A:改革的東西每天都有新東西，也是暴風雨來臨的一個方面，整個資產負債結構，大的經營邏看，我們今年開始把資產和組織經營能力擺上日程，以存款為中心的經營邏輯發生變化，這是一個巨大變化。當年招商銀行零售業務轉型也從觀念，當時各家看存款，跳出儲蓄存款，看AUM，關鍵值變動，后來一系列的變化。我在別的銀行看招行的數據，頭半年AUM上儲蓄存款下，半年后比翼雙飛。總行對分行的考核調整了，我們當時在分行就羨慕，總行就糾結， 一個動作招行領先五年。

今年開始，我們意識到，過去我們沒有擺脫存款中心，現在我們調整圍繞資產組織和經營，兩個資產負債表，一個是小的資產負債表，還有大的客戶資產負債表。

大的來講，投行資產管理，中介的轉型，依托財富管理和私人銀行，這塊更多看資本市場。

還有傳統資產負債表的三類，個人企業和政府，機會比較多個人的，是招行的優勢市場給我們的機會，資源配置我們更向零售傾斜，去年2400億的貸款新增，零售占了一半強，今年還會，未來一直會這樣，負債方主要看低成本負債，特別是人民銀行同業調整后，存款沒有姓資姓社，只有來源概念，看看成本，穩定的經營邏輯做了調整，過一段時間會顯現，會資產質量和流動管理上在NIM一系列財務指標都有顯現。

我比較樂觀，即使經濟6%，對招行機會充足的。全國市場份額3%不到，未來機會仍然很大，僅把零售做好就是很好的機會，以此為依托延伸價值鏈連接，傳統業務也有機會的，我們剛把非社業務招標拿下來了，總后在各家銀行存款5-6千億。

Q4：其他同業也在積極推進零售業務，重兵布局，比別人做的更多更好的地方，還需要介紹下，06-07年招行最受認可，12年金融改革，民生和平安受到更多關注，現在我們大家更多關注后面發生什么，今天到底發生什么，新的情況和風格？

劉建軍：田行長到任零售重視，提出輕型銀行，如何實現輕，在輕的模式下，實現好增長，如何實現服務升級。

如何實現輕，零售銀行有很多的優勢，資本和息差等，主要壓力來自運營成本。如果運營成本取得突破，未來能很好地表現。

如何實現輕：

1. 運營輕，網點要輕，小而密、小而美，未來一個銀行完全靠線上可見未來還是不行，增加客戶選擇和信心。網點未來功能，交易替代趨勢，獲客、復雜合同簽署等。規劃：小網點有人有柜臺，現金遠程vtm，30-50平方米，一年30多萬，相當一塊廣告牌，服務功能很好，未來實現24小時。作業輕，作業流程全部無紙化，客戶體驗號，全部后臺節省成本，后臺操作量提升160筆提升200筆，提高效率。

2. 集中運營，小微等集中后臺審批、運營，今年提出新的直營模式，很多業務總行直營模式。如閃電貸，利用手機平臺直接給客戶授信提供貸款，后臺十來個人，大數據存量客戶跑出授信額度，客戶只需要5分鐘到賬。比如過去貴賓客戶服務，客戶經理包辦，我們現在把流程分割，授信部分拿到后臺，一個客戶經理500戶現在爭取到800戶，管戶效率提升，客戶體驗不下降。服務模式提升，主要移動互聯網，移動互聯交易平臺向客戶溝通轉變交易轉變，移動互聯網上理財配置，填上參數，進行自助理財，更輕的管戶。移動運營商研發5G，溝通暢通，這是未來更好的服務模式，每天招商銀行流量600萬，最大的是手機的，著力把這個流量變成銷售能力。

資本輕，取消零售信貸規模意識，通過證券化解決規模問題。（去年我們跟銀監會溝通，第一批做了信用卡資產證券化，第二批他們誰分期不能做中州，今年分期收入從非息調到利息，主動做了調整，這樣信用卡的資產可以證券化，敞開了做一年1千2，1千3都可以，銀監會已經認可，可以做了。只要那風險控制好了，就可以循環。

更快，第一，資產規模增長要快，表內表外，主要風險防范，利用數據分析客戶信用。第二，收入增長快，財富管理未來巨大的增長空間，1月中收數據增長形式非常好，而且可以持續，財富管理增長特別好，1月已經完成去年基金銷售收入的一半。第三，客群，傳統客群維持提高能力，更多互聯網借助別人的流量實現我們客群，我們零售移動互聯網的規劃做法，我們目前每年客群500萬一年，未來田行能否800-1000萬。

互聯網，如何流量變成有粘性客戶流量。放3千元很容易，怎樣成為主要資產戶。虛擬賬戶兩個舉措，一個是I理財。原來i理財客戶，現在監管放松，正在開發，即將面世基于手機的。第二，電子一卡通，老卡客戶直接推過來，1500萬非借記卡賬戶也推過來，如果沒有支付功能，開通一閃通，開通虛擬賬戶后，開通一閃通，線上線下打通。不到招行就可以成為招行客戶，實現徹底實現無卡化，和虛擬賬戶對接，把虛擬賬戶做活，一閃通在招行ATM體現和閃付POS支付都可以。目前主要障礙，國內三款手機NFC終端國內，目前正在談apple pay。我們考慮了二維碼和NFC模式，認為NFC更好。央行支持NFC，我們跟銀聯積極推進這個事情。這塊沒有技術壁壘，主要搶占先機，后面的人肯定要跟。

互聯網企業利用市值優勢，不在乎短期盈利，迅速獲客，營銷費用大量投入，迅速獲客，第二步再變現環節，按部就班的模式，是否會被其他機構用更激進的優勢，使得我們技術上的領先不能轉化為客戶上的領先，如東財和同花順？市場擔心銀行的思維模式是否行得通？網上銀行微眾銀行，客戶很多營銷發紅包？如我們的信用卡成為錢包里第一張卡，如果不花財務資源把市場占據到，未來可能無法占據優勢？所以大家擔心在消費零售這個領域看不到突破的地方？是否有必要在長尾人群爭奪？建議拼還是要拿出財務資源來？

如果市場放開，我們沒有差異。現在銀行有強實名和弱實名的差異?；ヂ摼W可以做我們不能，如果放開，我們希望先出來。如果我們能集中資源肯定有更好效果，比如四大行比我們客戶多，百度調查，我們手機銀行第二。中高端我們有時難以撼動，年輕的客群我們利用互聯網思維，以前被困住手腳，以前管制很多。還是要爭奪長尾客戶的，年輕人是招商的目標人群，是輕模式，基于網絡，還是想拼一下。

舉個例子，房地產簡單吧，建行房地產做的最好，90年代成立兩個銀泰，每個是三個億，買地就好了。那時候萬科幾百萬。但是現在銀泰沒有了。隔行如隔山，互聯網做金融也不容易，至少羊里面的最后一個，就成了。我選擇的領域做到最好，互聯網網的思維，數據分析都是可以用的，三表做風險管理，三流做風險管理，至少小數據是可以用的。很多把客戶搬上網，用更輕的模式運營，能做到都不得了。還是我說的三條，能做好已經最好的銀行。

銀行砸錢未必值得，互聯網變現有不確定性，比如很多網絡回歸線下。

擔心BAT數據，我們是否有可能利用其它數據？

我們正在做，最近跑了北京跟有關方面溝通，這是靠譜的事情，這工作我們在做。

Q5：安邦情況？是否引入戰略投資者做網絡金融？

安邦是財務投資者，我跟他溝通的情況。我們人手足夠，只是聽上去沒那么，我們還是眼前踏踏實實做好，現實組織架構等提升，好的想法沒人實現，眼到了手到不了。

Q6：資產方面安排，過去幾年也有發力，除了傳統信貸，其它資產領域會做什么重點會放在那里，重點資產，重點側重領域，同業或零售，或行業的情況？

A:這是很實在的是，眼前吃飯的東西。今年我們在這塊做了很詳細的安排：首先在傳統的方面，零售業務優勢戰略支點，信用卡是很重要方面，住房按揭是重要的方面、傳統對公核心客戶，全面轉向經營核心對公客戶，集中存量客戶。存量客戶有很多優質客戶。

核心客戶更多看客戶，不是看行業，再傳統行業也有優質，再新興也有爛客戶，像國家產業政策做信貸很危險，更多一個點一個點的看，從更根本上調整。原來拼盤，小三比較多，主辦行較少，必須做主辦行，做資源組織者，投行怎樣做的。

第二，延伸到資本市場對接和資產管理機構合作，商業銀行沒有這樣能力，真正優秀的也不多，我們自己做了微創新和所有優秀資產管理業務合作，合作的方式比較有意思，這個路子我們已經開始走了，通過他們和資本市場對接起來，做結構化融資等等是藍海，最后要的專業能力，隊伍一兩年能培養出來的，原來更多的坐在家里，銷售能力強，變成渠道了，不能只做渠道，渠道的能力要變現，支點是什么，零售強大的銷售能力，上游稍微走一點，價值就體現出來，不止支撐資產組織能力提高，零售能力也完成升級，零售業務在這個過程中也完成升級服務。

要做到這些，管理變革，全行的組織架構改革，分行的隊伍要重新集結，這是實實在在要做的，否則永遠大腦和手是分離的。

Q7：更大的風險概念，整個招行接下來風險看法，重點關注的點？

A:銀行行業百年，短期看銀行乏善可陳，缺乏熱點，不影響價值。資產質量我們在消化，我們很坦率的說，國內銀行對小企業的服務目前沒有看到令人信服的模式，特別是經濟下行時期。另外，比例較高的，過剩產能消化也需要時間，消化不一定變成不良，亞健康特別的處理方式。這對各家行資產質量管理方面考驗，根本改變資產質量改變客戶結構，改變風險管理模式。同質化競爭，風險管理同質化，沒有管理，授權上調整沒有找到很好的方式。管理方式做變化已經開始，二次轉型一部分，風險管理調整優化，某些方面重新構建，如并購模式，一放就亂一收就死，再比如供應鏈，不是一種管理邏輯。過去的模式，風控和一線業務形成強博弈，肯定要出問題，這些我們都要調整。

Q8:互聯網金融和金融規則不同，銀行的優勢多兵種、體系化的兩大優勢，互聯網只能線上，銀行線上線下閉環。未來招商銀行互聯網金融藍圖擺布？同業過了粗放階段，未來發展情況？

A:銀行幾百年不死，死的都是單一體系，如膠卷。第二，閉環，線上線下資源很好，單兵突破，我是以守為攻。

互聯網后面會討論招行的互聯網策略，本身大家都在探索，邊做邊看，二句話，圍繞移動端， 整個組織架構經營管理都要靠近互聯網。

關于同業，放在一翼，主要考慮幾個方面，同業客戶本身就是一類優質對公客戶，就像武警軍隊學校醫院，是對公一種客戶，只是服務方式與一般企業客戶的不同而已?，F在的形勢下，可能是一種相對風險比較低的，同業某種意義比一般企業更多，風險過慮功能，不能做這個客戶群體看不見，比如銀行，比如保險，銀行對保險的綜合服務，可以合作的點很多，從這個角度看同業。我們講的是大同業的概念，包括基金，金融市場業務，利率和匯率市場化，這塊業務海外占收入比很高，目前國內銀行沒有做起來，未來空間很大，有專業能力后豐富傳統業務的服務手段，如對企業風險管理的延伸品交易等。

第三，相對來說這類業務市場化程度比較高的業務，能幫助組織比較快的找到市場感覺。我們不能學狐貍鉆洞，躲避是不能解決問題。比如說這東西可能監管，完全市場化后，沒法躲避。第四，在資本市場生態圈找生意，傳統信貸以外的藍海商業銀行普遍不熟悉的，大資管生態圈必須要進去，一定要和投行券商基金等合作，延伸我的傳統優勢業務的價值鏈，零售端也要延伸過去。邏輯很清楚，一體兩翼，還有兩個發動機互聯網其一，另一個是零售嫁接的投行和資產管理。

Q9：組織架構的調整和考核？

A:未來很大變化，去年總行組織架構已經調整。零售體系，招行零售業務體系化的競爭能力，日積月累，長期沉淀下的東西，關鍵時刻能發揮作用。招行的零售業務優勢體系化，包括隊伍管理念文化，零售體系相對完整，動的不大。組織架構改革會影響到零售。總行這塊我們去年已經調整，批發一塊傳統的對公業務，原來傳統對公，另一塊同業。

公司總部兩個，一個交易銀行，一個投行，組織架構設計代表了我們想做什么，交易銀行：招行公司業務有很好的分散的專業能力，原來沒有整合好，第一現金管理，至少國內前兩名，貿易融資和跨境業務，這塊整合在一起，加上互聯網，公司業務承擔很重要向互聯網進軍的任務，去年的智慧供應鏈，銀行自己做的BAT做不了，核心企業平臺上下游穿起來內部封閉的生態圈，子公司在內也是若干，公司業務進軍互聯網，走出了很現實的一部，傳統業務和互聯網結合的很緊密，交易銀行作為一個體系。投行就不說了，任務不僅是我們債券承銷更主要資產組織和經營打造，資本市場生態圈對接。

同業，一塊資產管理，一塊機構市場交易。資產管理，零售強于資產管理很大關系，資產管理規模過萬億，排在第三第四， 結構看，很大的優化空間，優化的程度取決于資產組織能力，最后所有都回到資產組織能力。

風險管理體系，按新的市場邏輯調整優化，有些可能要重建。這些是總行組織架構調整。

今年開始做分行，11家先做，總的來說：集約化，扁平化和專業化。重點是對公，分散在支行，游擊戰的模式必須退出，不管分行的阻力有多大，沒有退路，如果你分行改不了我幫你改。如果組織不保障，全部是空的。分行將來，若干產品和客戶團隊，產品交易銀行和投行，客戶按戰略客戶，本地有特點的行業客戶，分若干團隊包括小企業，不同客戶不同方式，支行網點一心一意做零售，我做過支行行長我知道，面對短期考核壓力，支行行長不會對零售多加關注的，改革既增強公司業務專業化能力，同時向零售進一步分配資源，所有網點，主要功能是零售業務，線下零售，線上總行解決，不是分行任務，分行做好落地服務。今年11家，第一批，做完后，總分兩批?？偡种?，流程變了，IT調整，考核，績效分配都要調整11家分行開始，明年全國徹底調整。要實在的東西，先把非核心的去IOE，現在所有的都是IBM的（一步一步來）。