文/廖超國 中國工商銀行荊州分行行長

　　商業(yè)銀行基層行員工思想以及行為管理是基層管理中非常重要的一環(huán)，是決定整個管理成敗的關(guān)鍵。如何通過員工行為管理，把員工的活力激發(fā)出來，促進銀行經(jīng)營業(yè)績持續(xù)提升，讓銀行基業(yè)長青，這是一門比較復(fù)雜、系統(tǒng)的學(xué)問。

　　商業(yè)銀行基層行的經(jīng)營管理工作雖千頭萬緒，任務(wù)繁多，錯綜復(fù)雜，但真正梳理歸納起來，重點無非有三項，其一，創(chuàng)造利潤，讓網(wǎng)點做大做優(yōu)做強；其二，發(fā)展員工，讓員工得到成長；其三，滿足客戶，讓客戶需求得到解決。這三項重點之中，員工的管理又是重中之重，是管理鏈條上的核心一環(huán)。內(nèi)在的邏輯聯(lián)系表現(xiàn)為：滿意的員工，帶來滿意的客戶，滿意的客戶帶來滿意的利潤。所以，員工管理始終是管理工作的“牛鼻子”，管理者只有抓住了這個“牛鼻子”，管理才能取得令人滿意的效果。

　　當(dāng)前的歷史條件下，商業(yè)銀行外部的經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部的員工隊伍結(jié)構(gòu)較之過去發(fā)生了重大的變化，員工的動機和行為變得更難掌控。這為管理增添了難度。這就更需要商業(yè)銀行的管理者從理論和實踐加大對員工行為管理課題的研究，以期獲得更好的管理效果。

　　新形勢下商業(yè)銀行基層行員工行為管理意義重大

　　商業(yè)銀行經(jīng)營的是特殊商品——貨幣，其最顯著的經(jīng)營特性表現(xiàn)在三個方面：一是經(jīng)營風(fēng)險較為突出。所有權(quán)的讓渡，民事主體的平等，極易讓放出去的貸款形成風(fēng)險而無法收回。而且由于經(jīng)營的是充當(dāng)一般等價物的貨幣，內(nèi)部控制要求也相當(dāng)高，否則也會形成風(fēng)險。所以，從某種意義上說銀行是經(jīng)營風(fēng)險的行業(yè)。二是經(jīng)營產(chǎn)品較為緊俏。貨幣是經(jīng)濟的血液，是經(jīng)營的重要資源。無論從事哪個行當(dāng)總是少不了資金，而銀行正是經(jīng)營的這種相當(dāng)緊缺的資源，供求關(guān)系的不對稱，增大對經(jīng)營對象或項目選擇的難度。三是經(jīng)營主體要求較高。比起一般行業(yè)，銀行從業(yè)者的要求更專業(yè)，表面上看是“融資”實質(zhì)上是“融智”。商業(yè)銀行經(jīng)營特性的要求都集中體現(xiàn)在對人的管理上。特別是經(jīng)營轉(zhuǎn)型時期，商業(yè)銀行的外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營結(jié)構(gòu)都發(fā)生了顯著的變化，同業(yè)競爭日趨加劇，互聯(lián)網(wǎng)金融以顛覆之勢向傳統(tǒng)金融發(fā)起挑戰(zhàn)，內(nèi)部員工由于前些年的減員壓縮缺乏應(yīng)有新員工的補充以至于造成員工年齡結(jié)構(gòu)偏大，管理人員培養(yǎng)連接性斷檔。在此背景下加大對員工行為管理的力度有著非凡的意義。

　　從經(jīng)營的角度分析，員工是經(jīng)營的核心要素，經(jīng)營的本質(zhì)就是經(jīng)營人。基層行處在同業(yè)競爭的第一線，上級行的經(jīng)營戰(zhàn)略和部署都要通過基層行來執(zhí)行和落實。基層行員工的素質(zhì)和能力是競爭致勝的基礎(chǔ)，而對員工行為的管理則是競爭獲勝的關(guān)鍵。員工行為管理中價值認(rèn)知的建立，團隊凝聚力的形成，員工積極性的調(diào)動，執(zhí)行力的鑄就都考驗著基層管理者的管理能力和水平。要想做大做強提升業(yè)績，基層管理者必須學(xué)會團結(jié)員工，依靠員工，關(guān)愛員工。學(xué)會找對人，讓員工各盡所能；激勵人，讓員工全力投入；鼓動人，促員工業(yè)績提升；培養(yǎng)人，助員工職業(yè)晉升；理解人，讓員工調(diào)適減壓；關(guān)心人，督促員工舉止合規(guī)。只有先經(jīng)營人然后才能經(jīng)營好事，否則，若只想經(jīng)營事而不經(jīng)營人，銀行的業(yè)績不可能持續(xù)提升，發(fā)展不可能長久。

　　從管理的角度分析，員工是管理的重中之重，管理的實質(zhì)是激勵人。通俗地解釋，管理就是管“人”和理“事”。而人和事兩者的關(guān)系總是因人起事，所以管理的重中之重還是在于人。管“人”不是控制，不是監(jiān)督，而是引導(dǎo)和激勵。用一個人“手”很容易，但一個企業(yè)僅僅只用了員工的人“手”，那就根本談不上管理，甚至是最大的浪費。聰明的管理者，不僅要用員工的“手”更要用員工的“腦”。只有激活了員工的“腦”。員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性才能發(fā)揮。員工的聰明才智才會為企業(yè)創(chuàng)造不可估量的價值。

　　從同業(yè)的角度分析，業(yè)績優(yōu)異領(lǐng)先的銀行，都是員工行為管理優(yōu)秀的銀行。縱觀國際國內(nèi)，只要是經(jīng)營業(yè)績優(yōu)異領(lǐng)先的商業(yè)銀行，無不都是員工行為管理優(yōu)秀的銀行，他們運用各種科學(xué)先進的管理手段，緊緊地依靠員工，最大限度調(diào)動員工的積極性，激發(fā)員工的工作熱情，充分發(fā)揮員工的聰明才智，讓員工個人目標(biāo)與銀行整體目標(biāo)高度融合。員工視為銀行創(chuàng)造經(jīng)營效益為己任。甘愿吃苦，樂于奉獻。

　　從風(fēng)險角度分析，人是形成風(fēng)險的本源，管好了人就管住了風(fēng)險的源頭。銀行是高風(fēng)險行業(yè)，控制風(fēng)險是銀行經(jīng)營的生命線。而銀行風(fēng)險的本源又集中在人的身上。要想控制和防范風(fēng)險，必須在員工行為管理上下功夫。從管好人這一關(guān)口切入，風(fēng)險控制就有了保證。控制和防范風(fēng)險首先是在員工思想上牢固樹立案防意識，自覺遵守規(guī)章制度，合規(guī)經(jīng)營。制度規(guī)章都是經(jīng)營中的外化物，真正起作用的是員工對銀行制度規(guī)章敬畏從而自覺遵守的內(nèi)化。主動的“不愿為”勝過被動的“不敢為”。所以，就案件防范而言，員工不想違章、不能違章、不敢違章才是關(guān)鍵。

　　從文化的角度分析，人是企業(yè)文化的主體，企業(yè)文化是最為持久的競爭力。文化是人類社會特有的現(xiàn)象，有人才有文化，人是文化的主體。在普遍認(rèn)識到企業(yè)文化是最核心的競爭力的今天，加強企業(yè)文化建設(shè)的重點就是培育人，重視和突出員工的思想行為的引導(dǎo)，讓企業(yè)價值觀以及有形制度深深扎根于員工之心，化為奉獻企業(yè)的自覺行動，讓精神的力量大放光彩。

　　商業(yè)銀行基層行員工行為管理存在兩大問題

　　股份制改革之后的商業(yè)銀行，經(jīng)歷了員工思想行為管理薄弱期之后，普遍加強了員工思想行為的管理工作，出臺了一系列改進和加強員工工作的意見、決定和辦法。如工商銀行總行2011年4月專門如開了全行員工工作專題會議，下發(fā)了《關(guān)于加強和改進新形勢下員工工作的意見》和《關(guān)于提升各級領(lǐng)導(dǎo)干部做好員工工作能力的意見》。各級行也根據(jù)總行的精神，結(jié)合自身實際制定了一些行之有效的措施，并認(rèn)真加以落實。盡管如此，但由于員工思想行為管理工作是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，在改善實施過程中還表現(xiàn)出一些不盡人意的地方。這些問題集中表現(xiàn)在兩個方面，一是員工自身存在的問題，二是管理方面表現(xiàn)出的問題。

　　員工自身表現(xiàn)出活力欠足、心態(tài)欠穩(wěn)等問題。商業(yè)銀行基層行，特別是工、農(nóng)、中、建四家大型銀行的基層行，員工隊伍均呈現(xiàn)出中年以上員工多，青年員工少，隊伍連接中間斷層的現(xiàn)象。中年以上員工工作積極性難調(diào)動，而新近入行的80后、90后心緒難穩(wěn)定，給管理增添不少難度。部分員工中存在的問題表現(xiàn)在：

　　激情欠高，缺乏旺盛的工作熱情。工作無激情，對安排的工作只求過得去，不求過得硬。不是滿腔熱情的對待工作，而是應(yīng)付了之。這種現(xiàn)象在基層行的中年以上的員工中比較普遍。究其原因主要是長期的一線工作單調(diào)重復(fù)，加之又取消了銀行內(nèi)部退養(yǎng)政策，讓部分年紀(jì)相對較大的員工產(chǎn)生了消極等待的思想。

　　活力欠足，缺乏主動進取的精神。由于思想根源上消極，部分員工表現(xiàn)在工作上就是缺少活力，不是積極進取主動負(fù)責(zé)地投身到業(yè)務(wù)經(jīng)營中，而是推一推動一動，促一促進一進，督一督變一變。自身沒有朝氣，從而整個團隊也缺乏活力。

　　心態(tài)欠穩(wěn)，缺乏清晰的職場規(guī)劃。這一點在新入行大學(xué)生的部分員工身上表現(xiàn)明顯。他們不安心基層一線工作，沒有清晰的職業(yè)發(fā)展計劃，這山看著那山高，隨時準(zhǔn)備離職跳槽，經(jīng)不起艱苦生活的磨練，一旦遇到一點小小的挫折，就遞交辭職走人。

　　責(zé)任欠強，缺乏有為的從業(yè)擔(dān)當(dāng)。部分員工責(zé)任心不強，不愿也不敢認(rèn)真履行崗位職責(zé)的要求，得過且過，做一天和尚撞一天鐘，有時甚至連鐘也不撞。這種現(xiàn)象在部分老員工和少數(shù)新員工身上都有不同程度的表現(xiàn)。

　　服務(wù)欠優(yōu)，缺乏應(yīng)有的專業(yè)技能。隨著新業(yè)務(wù)的不斷開展，新產(chǎn)品的不斷推出，新知識的不斷涌現(xiàn)，原有的工作技能已遠遠不能滿足新的工作要求。不主動學(xué)習(xí)就意味著落后。但部分員工不愛學(xué)習(xí)，不鉆研新知識新業(yè)務(wù)，專業(yè)技能得不到提升，服務(wù)客戶的能力不強，效果不優(yōu)。

　　參與不夠，缺乏整體的團隊協(xié)作。部分員工集體榮譽感不強，不關(guān)心所在的團隊。認(rèn)為團隊建設(shè)是領(lǐng)導(dǎo)的事，與己無關(guān)，不積極參與團隊的活動，喜歡單獨行動。不圍繞團隊的目標(biāo)工作，為自己考慮得多，為團隊考慮得少。即使參與團隊活動，也缺乏協(xié)調(diào)性。

　　業(yè)績欠優(yōu)，缺乏滿意的工作效果。因為態(tài)度、能力、責(zé)任心以及落實程度上的差距，部分員工必然導(dǎo)致工作效果的不滿意，業(yè)績平平。不從自身主觀不努力找原因。而多從客觀困難找借口。抱怨規(guī)則不合理，埋怨考核不公道，就是看不到自己落實不夠。

　　管理方面表現(xiàn)出機制不配套、辦法不得力等問題。商業(yè)銀行基層行的員工管理中，除了員工自身表現(xiàn)出的一些問題外，與此相關(guān)的管理方面也存在機制不配套、研究不深入、辦法不得力、應(yīng)對不及時等方面的問題。第一，辦法不多，缺乏行之有效的系統(tǒng)手段。第二，機制不活，缺乏與時俱進的制度創(chuàng)新；第三，應(yīng)對不力、缺乏統(tǒng)攬全局的措施對策；第四，研究不夠，缺乏切合實際的理論思考。

　　上述問題產(chǎn)生的原因主要是基層行面對日益變化的經(jīng)營環(huán)境，激烈的市場競爭壓力，各項經(jīng)營目標(biāo)任務(wù)的考核，讓管理者把全部精力集中于營銷之上，沒時間也沒精力來考慮這些有關(guān)軟實力的工作。加之員工行為管理這項工作涉及面廣、要求高、難度大，是一項長期推進才能見效的工作，僅憑基層行自己的力量，沒有上級系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)和組織、引導(dǎo)和推動，其也難以卓有成效的開展。這些問題產(chǎn)生的直接原因源自多方面，比如社會環(huán)境的影響、思想工作的弱化、經(jīng)營轉(zhuǎn)型的沖擊、配套機制的欠缺等。

　　新形勢下有效員工行為管理創(chuàng)新與探索

　　新的歷史時期，面對激烈復(fù)雜的經(jīng)營轉(zhuǎn)型，員工思想行為也呈現(xiàn)出前所未有的復(fù)雜性和多變性。傳統(tǒng)的一些方法手段和經(jīng)驗套路已不適應(yīng)，我們必須聯(lián)系實際，大膽探索，不斷創(chuàng)新走出一條切合基層行實際的富有成效的員工管理之途。

　　文化感召，幫員工認(rèn)知轉(zhuǎn)變。人的轉(zhuǎn)變關(guān)鍵在思想認(rèn)識，重點在觀念價值。認(rèn)識一轉(zhuǎn)世界闊，觀念一變天地寬。思想觀念的轉(zhuǎn)變會帶來整個人的變化。而人的思想觀念的轉(zhuǎn)變，最根本的在于文化的教育引導(dǎo)、感染薰陶、感化激勵。所以，加強企業(yè)文化建設(shè)，用文化來促進員工自我認(rèn)知的轉(zhuǎn)變，由內(nèi)向外打開心靈之門，鑄就和認(rèn)同共同的價值理念，并將這一理念自覺地化為自己的行為是新的歷史時期員工行為管理的基礎(chǔ)。企業(yè)文化對于改變員工思想行為有著“隨風(fēng)潛入夜，潤物細無聲”的浸潤性作用，我們必須把牢這根企業(yè)管理的“定海神針”，充分發(fā)揮其在思想理念培養(yǎng)上的決定性作用。

　　人崗適配，讓員工各盡其能。對員工最大的關(guān)心就是給員工找到與之相適配的崗位。每個員工的能力優(yōu)勢是不同的，如果從人盡其才的角度看，沒有哪個人不是人才，只有放錯了位置才讓人才發(fā)揮不出作用。聰明的管理者就是幫員工找對位置，讓其人崗適配，各盡所能。幫助員工人崗適配，一定要擯棄一種傳統(tǒng)的僵化認(rèn)識，以為最優(yōu)秀的人才是最好的，其實，職場崗位配置的原則應(yīng)該是最適合的人才是最好的，員工的選用原則是找適合的而不是最優(yōu)秀的。

　　巧用激勵，使員工全力投入。管理的全部要旨集中于激勵，無論是獎勵還是處罰均屬于激勵的范疇。只不過獎勵是正激勵，處罰是負(fù)激勵。善用激勵，一是要尋切入點，摸清員工的需求，用薪酬、榮譽、職位晉升等多種手段調(diào)動其積極性。二是找興奮點，靈活運用各種激勵手段。比如不斷認(rèn)可、真誠贊美、單獨指導(dǎo)、角色授權(quán)、團隊聚會、主題競賽、樹立榜樣、傳遞激情等都是被證明為較有成效的辦法。基層管理者在員工行為管理過程中要善用和巧用這些方法和手段。三是覓差異點，不同的人用不同的方法。人的需求或表現(xiàn)存在差異性，當(dāng)然激勵的手段就應(yīng)區(qū)別對待。功者給其賞，能者給其位，就是對員工表現(xiàn)結(jié)果的不同激勵。

　　榜樣引領(lǐng)，立員工學(xué)習(xí)標(biāo)桿。榜樣的力量是無窮的，人性的深處具有不可抗拒的從眾性。典型引路，用身邊先進的人激勵影響身邊人不失為基層員工思想行為管理的一著“妙招”。管理者要善于發(fā)現(xiàn)身邊的模范，將那些員工信得過，可以學(xué)的模范樹為標(biāo)桿，讓員工學(xué)有對象，趕有目標(biāo)，積極主動向標(biāo)桿看齊，投身到基層的各項工作中去。

　　關(guān)心體貼，解員工后顧之憂。關(guān)心體貼員工，首先是關(guān)心員工的收入。基層管理者要帶員工做出好業(yè)績換來好收入，一定要使收入逐步增長，而且績效收入分配要科學(xué)公道合理。其次是關(guān)注員工的情緒。人總是受情緒的影響，只有情緒順了，工作才會順。對員工多指導(dǎo)、少責(zé)備；多鼓勵、少埋怨；多尊重、少訓(xùn)斥；多理解，少猜疑。充分考慮每個員工的特殊性，從個性和共性的結(jié)合上，調(diào)動大多數(shù)人的積極性，推動業(yè)務(wù)發(fā)展。再次是關(guān)懷員工的家庭。和睦的家庭是員工努力工作的內(nèi)在動力。反之，則會影響員工。所以，建立一系列的關(guān)愛員工家屬的暖心工程很有必要。落實員工有“生病住院、親屬去世、家庭困難、家里糾紛、員工矛盾”或喜逢員工“生日、結(jié)婚、生育、子女升學(xué)、榮獲先進”等大事時的“五必訪五必賀制度”，就是一種好方法。

　　規(guī)范操作，促員工遵章守紀(jì)。合規(guī)經(jīng)營，規(guī)范操作既是銀行管理的要求，也是從根本上對員工職業(yè)生涯的一種保護。商業(yè)銀行基層行的管理者一定要從愛護員工的角度出發(fā)，倡導(dǎo)制度大于一切的內(nèi)控文化氛圍，形成按規(guī)矩辦事，依流程操作的習(xí)慣。身先士卒，帶頭守規(guī)，嚴(yán)格履職，加強員工對規(guī)章制度的學(xué)習(xí)和落實。檢查和督導(dǎo)員工依法經(jīng)營，合規(guī)操作。

　　強化培訓(xùn)，幫員工能力提升。員工教育培訓(xùn)是商業(yè)銀行基層行打基礎(chǔ)、管長遠的一項戰(zhàn)略性工作。知識經(jīng)濟時代，信息爆炸知識更新的速度令人眼花繚亂。有關(guān)研究表明，若一個員工兩年內(nèi)不接受培訓(xùn)，他的知識就已經(jīng)落伍掉隊跟不上了。基層行應(yīng)本著“缺什么補什么，用什么學(xué)什么”的培訓(xùn)原則，采取晨會提示、集中講座、小組討論、觀摩學(xué)習(xí)、角色扮演等形式，突出兩個方面內(nèi)容的培訓(xùn)教育。一是態(tài)度觀念。用企業(yè)文化以及企業(yè)價值觀的熏陶和感染，讓員工端正工作態(tài)度，愛崗敬業(yè)，愛行如家，樹立強烈的責(zé)任感和使命感，全身心投入到經(jīng)營管理中。二是專業(yè)技能。包括與時俱進的，與銀行經(jīng)營發(fā)展密切相關(guān)的新知識新技術(shù)。

　　活動凝聚，造員工暖心之家。廣泛開展各類活動，通過活動增強團隊的凝聚力，通過活動促進業(yè)務(wù)向前發(fā)展也是基層行員工行為管理的重要一環(huán)。基層管理的形式方法雖然多種多樣，但集中提煉概括無非是領(lǐng)導(dǎo)“帶”、學(xué)習(xí)“引”、活動“促”、機制“逼”、檢查“督”、優(yōu)者“獎”、弱者“幫”、庸者“罰”等。而開展活動則是貫串其中的核心。特別是通過開展各類員工喜聞樂見的活動，以人為本，培植和諧文化，建好員工暖心之家，讓員工有歸屬感，促進員工愛行愛崗，多作奉獻。

　　從管理的角度分析，管理就是管“人”和理“事”。員工是管理的重中之重，管理的實質(zhì)是激勵人。

　　優(yōu)化心智，替員工調(diào)適減壓。壓力是引起員工思想行為波動的一個重要原因。這些壓力有的來自于社會，有的來自于工作，有的來自于家庭。壓力過大會造成員工精神頹廢，無所適從，甚至?xí)?dǎo)致員工身心疾病，從而嚴(yán)重影響工作和生活。調(diào)適員工減壓應(yīng)從兩個方面入手，一是改善管理，采取控制、引導(dǎo)、宣泄、咨詢等手段，幫助員工。這包括如優(yōu)化外部物化環(huán)境，改善外部文化環(huán)境，實行靈活管理模式，進行工作再設(shè)計等。二是科學(xué)引導(dǎo)員工自我情緒管理，自我調(diào)適。這包括改變態(tài)度防壓力、接受現(xiàn)實承壓力、放手舍棄解壓力、合理宣泄釋壓力、調(diào)整身心抗壓力。

　　擴寬通道，助員工職業(yè)發(fā)展。職業(yè)生涯中，職場的發(fā)展是員工最關(guān)心的。每個人都期望在職場中得到發(fā)展，獲得晉升、取得進步。收入和升職也是管理者調(diào)動員工積極性的兩個重要手段。從基層管理者的角度來看，促進員工職業(yè)發(fā)展，就是要做到“四給”，第一，給機會。讓每一個員工都有機會，讓每一個機會都公平，讓人人都充滿希望。比如干部提拔少用領(lǐng)導(dǎo)任命的方式，多用公開競聘的方式；第二，給通道。成功的路不只一條，條條路通羅馬。廣辟各種通道，讓員工鍛煉成長。如下派上掛，多崗位歷練等；第三，給空間。發(fā)展沒有止境，進步?jīng)]有盡頭，只要肯干、能干、會干和干成就有更大的發(fā)展空間。第四，給待遇。這里的待遇不僅包括職位，還有榮譽、聲望、尊重、物質(zhì)條件，等等。

　　總之，商業(yè)銀行基層員工思想以及行為管理是基層管理中非常重要的一環(huán)，是決定整個管理成敗的關(guān)鍵。同時，其又是一門比較復(fù)雜、系統(tǒng)的學(xué)問。著名現(xiàn)代管理之父彼得.德魯克曾經(jīng)說過“其實，杰出的管理只有一件事，抓住人這一關(guān)鍵。”在新的歷史條件下，做好這一工作顯的更重要。要做好這項工作，各級管理層都應(yīng)高度重視，認(rèn)真研究，上下結(jié)合，齊心協(xié)力，切合實際，解決問題。通過員工行為管理，把員工的活力煥發(fā)出來，促進銀行經(jīng)營業(yè)績持續(xù)提升，讓銀行基業(yè)長青。

本文原載于《中國銀行業(yè)》雜志