【導讀】我們在面對市場的時候，更多面對的是以競爭為導向的市場環境，而不僅僅像以前簡單的以產品為導向的市場環境。

　　（1）以產品為導向，社會產品匱乏，企業只要把一個產品做到足夠好就可以迅速占領市場，然而現在，由于社會分工、科學管理及集約化、規模化的生產效率提升，社會產品極大豐富，此時就不再像以前那樣簡單的產品導向，更多面對的是以競爭為導向的市場環境，需要更多思考品牌、應用得到市場認可背后的邏輯。

　　（2）趕集網早在去年10月就實現盈利，前不久剛獲得的2億美金比58上市時募得的資金還要多。盈利后趕集更多在做與O2O相關的事情。

　　（3）做O2O要思考兩個選擇：戰略層面的戰術選擇和戰術層面的戰略選擇。所謂“戰略層面的戰術選擇”，即如何選擇一個行業需要有一些數據及方法論的支持和佐證；所謂“戰術層面的戰略選擇”，即已經選擇了一個方向或領域，就需要考慮從競爭格局、市場導向層面怎么做取舍。比如趕集網做O2O是基于了市場趨勢調研和本身在分類信息細分領域的某些優勢得出的結論，這是戰略層面的戰術選擇，趕集網選擇了二手車市場切入，是因為考慮到二手車信息在趕集網上流量優勢及目前行業尚無絕對優勢品牌勝出的機遇，這是戰術層面的戰略選擇。

　　（4）O2O是趕集網接下來獲得大發展的重要機會。

　　（5）O2O項目的選擇遵循一些規律：a.高頻拉動低頻；b.高客單價拉走向低客單價；c.服務從便捷走向專業。

　　（6）互聯網行業的競爭比傳統行業更加殘酷。在傳統行業可能有第一、第二、第三、第四，等等，但在互聯網行業，只有第一。所以要有差異，差異就是品牌建立，品牌就是在用戶心智中樹立一個獨一無二的認知，做什么不重要，重要的是自己在用戶心目中是什么樣的。

　　（7）如何建立品牌認知？就是你到底選擇把資源投放到哪里。比如想到一個品牌就把它跟什么樣的事劃等號。就是這樣，沒有第二，只有第一。要么進攻，要么側擊。一定要做好自己的定義，知道老大在客戶的心智當中是什么，一定要區隔開跟老大的心智認知。

　　以下是韋炳方口述實錄：

　　各位廈門的同學大家上午好！

　　在演講的時候我出去給自己打了一個氣，我要跟李總有一個挑戰，因為李總講的很好。李總有一個觀點我是“絕對同意”，還有一個“絕對不同意”。后來我想應該可以提，我們是一個論壇。李總里面有一個觀點說“垂直分類”，我的理解就是說我們現在要做的事是把重度的人群抓住，這就是我們平常說的用戶取得。這個觀點我非常同意。這叫“絕對同意”。第二個“絕對不同意”是什么？按照李總的觀點來說包子、手機都可以賣，只要把用戶群抓住就可以了。這一點我的理解是“絕對不同意”。其實我覺得李總剛才講了一個非常非常好的觀點，他說在最近60年我們的社會產品極大的豐富，有幾個原因，第一個原因是社會分工，第二個是科學管理，第三是轉型之后集約化、規模化的生產效率提升。這是人類歷史上近兩千年來處在最幸福的60年，就是我們的社會產品極大的豐富。之前為什么有戰爭？就是因為資源的爭奪才出現戰爭的極端方式。

　　當我們的產品極大豐富之后，我們整個企業面對市場時，運營的重心全都改變了。以前是以產品為導向。福特生產汽車的時候說福特的首任CEO非常牛，說福特只生產一種產品。他會對用戶說：你想要其他顏色的汽車嗎？我們沒有，我們只提供黑色的汽車。這樣就可以做到最大高效的質量。這樣福特就脫穎而出了。因為它沒有別的東西，他就做的很快，產值也比較多，所以可以迅速占領市場，因為這個市場產品是匱乏的。到了現在，我們在面對市場的時候，更多面對的是以競爭為導向的市場環境，而不僅僅像以前簡單的以產品為導向的市場環境。所以這個時候，我們一定要對一個品牌、一個產品、一個應用做一番分析，能夠賣出去其背后的本質是什么，你說是生產技術，大家全都擁有，資金大家也會有。我們經常會說，看到一種現象在互聯網的企業里，在PC的年代里，進入窗口期的企業最后往往都能夠活到最后，當然進入這個窗口期有很多，但是最后勝出的一定是這100家里的前兩家，而不是窗口期關閉之后再進入的企業。

　　所以這些思考，都會是我們最近思考比較多的話題。這是我提的第一個觀點。

　　我接下來有三個話題：第一個話題是趕集網這幾年做的事，對O2O理解，第二個話題就是戰略下的戰術選擇，第三個話題是戰術層面下的戰略選擇。為什么會有這兩個話題出來？我以前在趕集網負責營銷，大家都知道我們在三四個月以前又拿到了一筆融資，這筆融資大概有兩億多美金。比如說像58也是做生活分類的信息，58目前的估值是30億-50億美金左右，他們上市的時候拿到了錢應該沒有我們上一次私募拿到的多。不幸的是，趕集網去年10月份就盈利了。我們真正覺得說我們去年盈利了。在盈后我們會去很多做O2O相關行業上的選擇。我們找一個平臺，找一個項目，就是要做個事，所以才會牽扯剛才說的戰略層面下的戰術選擇和戰術層面下的戰略選擇。

　　很簡單一個道理，如果在座的各位你們還沒有做O2O時，你們還沒有進入某個項目時，可能你會選一些行業入手。但是到底選什么樣的項目入手比較靠譜？我簡單說一點，這個可能是需要一些運氣。后來我們研究發現，更多的是需要一些所謂的方法論，支撐你做數據選擇。這是就是戰略層面下的戰術選擇，就是怎么切入這個行業。第二點是說戰術層面下的戰略選擇，這是什么概念？就是已經進入O2O這個領域，已經選了一個方向，大家都知道創業這個事，只要一旦選擇，就沒得變。在這情況下，還要有選擇的方式：跟競爭對手如何去進行競爭？以競爭為導向的市場如何去做？我們都會有一些思考。

　　我們說一下趕集網，趕集網是一個老兵，發展得很慢，我們05年成立，到現在已經有10年了。我們估值也非常高，但是我們沒有進入公眾市場，這是我們目前的情況。我們會看到像58用了8年的時間把這個估值從0做到30-50億美金。聚美優品花了4年時間做到了40-45億美金。還比較有典型的代表是陌陌花了三年的時間做到了50億美金。目前看到最靠譜應該是“趣分期”。估計會用兩年到兩年半很有可能就做到40-50億美金的估值。這是我說的第二點的數據支持。

　　我們每年都會討論生死的問題，現在我們的判斷是我們死不了，那死不了就要活下去，怎么活法？我們從2005年到2010年花了五年的時間，從2011年開始有兩個億的規模，然后到了2012年我們大概有4個億，2013年是6個億多，今年應該是14-15個億左右，到了明年，按照這個規模走下去，就應該是30個億。這是我們給資本方最低限的交待。我想說的是趕集網其實花了十年的時間做一件事，五年之后我們才開始掙到錢。這里面我跟李總有一個特別深刻的同樣的感觸。我參加過一個所謂的高級培訓班，最大的感受就是傳統行業從五個億做到十幾個億是一個很痛苦的過程，或者很緩慢的過程。但是在互聯網上是能很快突破這個坎，而且是倍數的增長。雙方之間都不理解。我們看到傳統企業非常扎實的管理流程和管理規范，等等。我們也會非常羨慕。這是特別真實的情況。在趕集網高速發展的背后，我們看到了一個更大的機會，就是O2O的機會。趕集網之前是一個分類信息平臺，就是信息。想要車，想要租房子就把信息往上放。就是這么賺錢的。我們大概每年賺到14-15個億。但是這樣的賺錢速度不夠，我們希望借助O2O這樣一個風口。我們希望它能夠把我們的資金最大效率的變現，讓我跑得更快一點。這個就進入我要說的第二件事就是戰略層面下的戰術選擇。

　　當我們要進入O2O行業的時候，其實你發現你可以做的事很多，你以前主要是做什么，你只要找個模型就可以了。都可以叫O2O，但實際上這么多的事可以切入，從大到小，衣食住行等等都可以接入。如果我們拋掉這種自己所謂的事業或者自己的愛好等等，我們只是用功利的東西看O2O項目的話，或者所謂的成功來看O2O項目的話，我個人覺得經過我們自己在看了很多項目之后，我們看這些項目過程當中會發現找到這樣一個規律，你們可以自己判斷一下，你們自己能不能符合這樣的規律，或者在這樣的規律里跑的更快一點。

　　第一個就是高頻拉動低頻。所有O2O的業務里全都是日常應用的高頻應用拉動低頻應用。高頻拉動的是用戶，低頻帶來的是利潤。所以當你理解這個業務模式以后，你就會發現為什么資本方前期都會青睞滴滴、快的、易到用車高頻應用的公司。這里面有一個窗口期，就是看到窗口期的開放一定是按照我們剛才分析說的規律往下走，第一個就是窗口期開放是高頻的窗口期開放，然后再到低頻的窗口期開放。高頻到低頻的應用有很多。

　　第二個是高客單價進入低客單價的規律。所以你們看到“房多多”的項目以后，會有很多資本涌入。房多多的單價是非常高的。還有各種各樣的二手車的項目。你會發現它的單價是非常高的，這個窗口期是開放的。

　　第三個服務上從便捷走向專業。其實我們做驗證也是一樣的，比如說滴滴打車、快的打車、易到用車。你們會發現，他們的便捷性是解決了我們所有人衣食住行最便捷的方面。所以它是第一時間進入到資本市場的眼球。再往下走，就是我們說的專業性的各種各樣的O2O網站的開放。比如說醫生、咨詢、律師等等各個方面。所有的這種O2O業務。

　　你們會看到所有互聯網公司的動作會看得很清楚，比如58，58在做“58到家”，你可以做保潔等等，但是58選擇了幾個品類作為先行的品類，這些都是高頻項目，是需要拉用戶，最后再來做低頻的增值服務。比如開始先用車，然后慢慢發現還可以找女朋友還可以美甲。這個觀點跟李總說的觀點前期有點對，就是只要把用戶抓住，給他任何需求都可以。但是這里面有一個品牌認知的問題，這部分用戶可能想到了你，比如易到用車可能是用車了，你要給他做美甲，能不能做？能做。能不能成？不一定。這是我的觀點。所以我做投資的時候我都用一些方法論在里面。

　　所以剛才我說了高頻低頻這個事大家可能會去關注一下自己從事哪個行業，到了什么樣的階段。第二個從價格上，從價格來說一定是高客單價進入低客單價。第三個是窗口期的規律。如果你想把這個概率提升的更快一些，更高一些，可能你也會按這個方向去思考一下。所以從戰略層面里的戰術選擇。

　　第三點是當你進入一個行業以后，我給大家的一個觀點是互聯網行業比傳統行業更加的殘酷。在行業市場里，我認為的觀點是基本上有老大、老二、老三存在，還有第四梯隊。他們市場份額的占比應該是一半一半。比如說你的占比市場一定是51%的市場，第二名是25%，第三名是15%。基本上我認為這是傳統行業的規律。這是我個人的感覺。現在我覺得第一第二都沒有了。如果每一個領域只有第一的話，是不是第二就沒有得賺了。大家都在思考這個問題，甚至忘了我們自己身上也是一樣。很簡單，因為我們按照戰略邏輯的話，就是沒有得干，因為永遠干不過。我們會認為說決定一個產品，決定一個公司的價值，決定一個品牌的價值就是心智的認知。比如一說到碳酸飲料就會想起可口可樂，想起奔馳就會認為它是就是汽車的代名詞，或者高端汽車的代名詞等等。很多東西。這個叫什么，這個叫心智認知，每一個用戶的心智是有限的，真的是這樣。所以在這里面我們要做的是什么，我們要做的是說不是你自己想成為什么，而是你自己在用戶身上，在用戶心目當中你是什么。這件事很重要。

　　那么如何建立品牌認知，這件事也很重要。這個認知就是剛才我說的第三點的內容，就是戰術層面里的戰略選擇，你到底選擇把資源投放到哪里。比如想到一個品牌就把它跟什么樣的事劃等號。就是這樣，沒有第二，只有第一。要不然是進攻，要不然是側擊。當然還有一個就是游擊戰，游擊戰的戰略選擇我們可以忽略掉。當我們進入一個行業，要么是進攻，要么是側擊，我們一定要做好自己的定義，一定要知道老大在客戶的心智當中是什么。一定要區隔開跟老大的心智認知。

　　比如說像新浪，新浪的認知就是我看新聞，看官方新聞就會去看它。搜狐就是看娛樂新聞。一定是這樣。這是我的認知。所以在我們講戰略選擇時，可能大家要想的事我們如何跟我們的行業里的老大能夠錯開用戶認知。而且當我們用戶的認知定位好了以后，我們如何去付款，這件事就非常的重要。如果你們有幸是行業老大一分子的時候，你要想的事就是如何來做用戶認知。然后基于用戶認知的品類擴大。這個是我想跟大家分享的話題。

　　戰略層面上的戰術選擇的有效性在什么地方？我看過一百個創業者，其中有一家公司特別快，他們是去年4份上線，到了目前，才六個月，已經拿到了很多的投資公司的錢。這個最主要的創始人是一個風投的人，他對高頻低頻應用的拉動也很深刻。他知道其實O2O前期做的就是用戶拉動，我們要的是用戶。所以專門做了一個洗車的項目。這個洗車的項目也非常的簡單，跟滴滴打車不一樣，滴滴打車是高頻，聽起來也特別符合我剛才說的邏輯，但是不太好的地方，就是他的成本很難控制。這個哥們就很聰明，他就搞洗車，車不能一天洗好幾次，所以做了一個很重要的市場調研，北方的洗車貴一些，如果單次洗車30到50元，南方比較便宜一些，最后的結論是每單洗一次車，成本是16塊。所以我希望多少金錢這些錢能夠給我帶來多少的用戶，這些用戶在這個汽車后市場的保養上能夠給我帶來多少的收入。無論我是廣告收入來變現，還是從運營收入的變現，都可以算的非常清楚。所以這樣的話，投資方就會非常的滿意這么清晰的模式。其實投資方面不怕花錢，是怕錢花出去以后，不知道錢到哪里了。

　　當然還有很多多的例子，在戰術層面的戰略選擇，當我們面對競爭的時候我們到底符合做一些更有效的方式，讓自己變得更強壯一些。如果以后有機會的話，我們可以再交流。

　　謝謝大家！

　　來自：品途網

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