作者：王冠
中行高管層人事變動歷經數月，終將收尾。
隨著中共中央組織部新一輪入選中管金融企業副職干部名單出爐，中國銀行空缺已久的兩位副行長人選終于浮出水面。此前，中行原副行長陳四清升任行長，王永利內部轉任研究崗，按照原本高管的配置，尚需提拔兩位副行長。
盡管直到8月1日，中行官方網站顯示的高級管理層中，仍僅有一位正行長、三位副行長，三位副行長分別為李早航、祝樹民和岳毅。但兩位新任副行長人選早已出爐。
中行6月30日晚間公告稱，公司董事會表決通過兩項議案：同意聘任張金良、任德奇為該行副行長。此前一個多月，中行內部已有消息傳出：“中國銀行北京分行行長張金良，中國建設銀行湖北分行行長任德奇，將填補兩位副行長空缺。”
這并非空穴來風。消息人士透露，中組部已于5月28日向中共中國銀行委員會發出任免通知，張金良及任德奇被正式任命為中國銀行黨委委員，原本在建行任職的任德奇也已于今年5月赴中行報到。這也意味著中行自去年初開始調整至今的新一屆領導班子彼時已經基本確定。
不過，張金良、任德奇的任職資格均尚需中國銀監會核準。
與人事調整同時進行的是，在中行董事長田國立的領導下，中行上下明確了業務重點，提出需要把握的戰略機遇包括“人民幣國際化、利率市場化，以及移動互聯的大發展”三大方面。與此相對的三個發力方向則是：重振國際業務優勢、打造綜合經營平臺以及網絡再造競爭力。
重新確立領導班子分工
根據今年2月20日中行公布的領導班子分工，中行管理層的分工如下：田國立主持黨委、董事會全面工作，分管董秘部；陳四清主持管理層工作，分管辦公室、協管董秘部，并暫分管中銀航空租賃、中國文化產業基金。
李早航主管全球市場部、投資銀行與資產管理部、托管部等，分管中銀香港、中銀基金，兼任上海人民幣交易業務總部總裁；祝樹民主管個人金融業務、銀行卡中心、支付清算、渠道管理部等，分管中銀集團保險、中銀保險、中銀消費金融公司、中銀通支付等；岳毅主管公司金融、貿易金融、金融機構及中小企業部等，分管中銀國際控股、中銀國際證券、中銀投等機構。
而風險管理、市場風險管理、授信管理、信用審批、內部控制、法律合規、財務管理、會計信息、司庫等中后臺部門則由于王永利內部轉崗暫無主管。
據上述消息人士透露，根據6月底中行下發的最新分工方案，在兩位新任副行長到位之后，原本的分工將進行一定調整，主要調整方式為，原定由王永利分管的財務、風控、信審、法規等部門將由張金良分管。
而任德奇則將負責原定由李早航主管的上海人民幣交易業務總部，全球市場部、投資銀行與資產管理部、托管業務部，并分管中國銀行香港分行。李早航則從其他幾位正副行長處承接分管中銀國際控股、中銀國際證券、中銀投、中銀集團保險、中銀基金、中銀航空租賃、中銀三星人壽（籌）。
上述消息人士認為，這一分工很明顯的特點就是，由青年骨干分管重要業務部門，這有助于未來業務發展的連續性。
出生于1969年的張金良，自1997年加入中行，在總行財會部工作多年，先后擔任總行財會部副總經理，并于2005-2007年間兼任IT藍圖實施辦公室主任。后出任總行財務管理部總經理，中行北京市分行行長。
“原本中行內部就認為他適合分管財務、風控等中后臺，這些都是他的老本行，很適合他。”在人事任命尚未塵埃落定之時，曾有就職于中行總行多年的老員工如此評價。
而出生于1963年的任德奇，先后擔任中國建設銀行信貸審批部副總經理、風險監控部總經理、授信管理部總經理、湖北省分行行長。2013年10月至2014年5月擔任中國建設銀行風險管理部總經理。上述中行老員工認為，讓具備風控經驗的任德奇主管金融市場相關業務也說明了中行對這類業務在風險把控上的重視。
“現在行領導分工已經重新劃分，形成一正五副的領導班子。中層干部及執行團隊的調整也已經基本到位。”中行一位內部人士稱。
時光回溯至2009年，中行在國內同業中率先啟動了業務條線管理模式改革，構筑了四大業務總部，加之此前設置的風險管理總部，共同形成了中行此次改革之前的五大總部管理架構。在推行“條線管理”改革的同時，中行也在總分行大力推行扁平化管理改革并實施團隊工作機制。
在田國立推行此次改革之前，中行擁有四大行人數最為龐大的中層團隊，“多頭管理”問題較為嚴重。有多位中行分支機構人士反映，由于缺乏完善的跨部門協作機制安排，一項普通的業務上報甚至需要經過六、七個總經理和總監，管理協調的難度不減反增，也事實上增加了分支機構對口部門的數目。比如，省分行層面要對應總行60個一級部門和400個二級處室。
今年3月末，中行下發機構設置方案，取消執行委員會下設的公司金融委員會、個人金融委員會、金融市場委員會、運營服務委員會，取消公司金融總部、個人金融總部、金融市場總部、風險管理總部、運營服務總部。3月26日舉行的中行分析師會議上，中行高層亦表示，此輪機構調整在3月底將告一段落。
這意味著自2004年起設立的委員會管理方式及后來推行的五大總部改革方案已經徹底成為過去時。原本遵循業務、客戶、產品、職能等領域，進行自上而下的垂直劃分，“大總行、小分行、大部門”的管理體系回歸同業采用的一般的管理模式。
“結合前次機構改革的內容以及經營實際分析，中行作出上述改革的動因可能主要源自條線改革超前推進，實際運營中遭遇系列困境；扁平化管理改革不徹底帶來部分弊端，影響管理效率；適應同業競爭需要，以制度創新激發新興業務活力等幾個方面。”工商銀行總行人士分析。
在上述人士看來，中行的機構改革可被分為兩個階段：一是從去年年中開始的第一輪改革，主要是率先從關鍵部門發力瘦身；二是今年三月的大規模組織機構調整，全面的機構改革緊隨高管層人事調整加速推進。
具體而言，在第一個階段，改革率先從人力資源部門啟動，凸顯中行高層推進此次機構改革的決心，也增加了行內外對改革持續推進的方向和力度的判斷與預期。另外，結算業務組織架構重組成為首輪改革選擇，也因該業務線作為中行傳統優勢業務，近年來的管理模式與同業相比表現出明顯劣勢，而同業也提供了完全可以參照復制的成功經驗。
事實上，中行取消五大總部機構設置的類似改革舉措早有先例。2013年5月，浦發銀行機構改革的核心內容即是取消投資銀行、個人銀行、資金業務以及風險管理四大總部。
部分銀行業專職研究人員認為，“在國家行政管理體制沒有發生較大變革，以大項目、大企業為依托的盈利模式未發生根本改變的情況下，分行仍應是重要的盈利主體和權力主體。”
條線改革超前推進？
向全方位金融服務供應商轉型
改革后的總行，30余個部門中有多個部門的業務與利率市場化有關。譬如，中行改革之后設立的財務管理部、司庫、財富管理與私人銀行部、全球市場部、投資銀行與資產管理部。
“以結算為代表的業務線管理架構調整則是整合新興業務線經營管理職能的需要。”上述工行總行人士認為，相對于其他三行，改革之前中行結算業務組織架構的劣勢較為明顯。
他的理由是，股改之后，工、建、農三行較早地將結算業務模塊從會計結算部獨立，而中行的國際結算、國內結算與現金管均屬于公司金融總部，個金的結算又相對獨立，使得中行難以統籌全行結算業務發展。這表現在，國際、國內、公司、個人、運營條塊分割，產生一些制約結算業務發展的弊病，比如國際業務部門管理的境外機構對國際結算業務支持不夠、結算部門過分沉溺于后臺系統而忽視市場等。
與此同時，中行原金融市場總部拆分為司庫、投行與資產管理部、全球市場部、托管業務部、金融機構部等部門。
根據中行機構整合方案，投資銀行與資產管理部承接原公司金融總部投資銀行職能，以及原金融市場總部代客資產管理、債務市場、債券承銷和發行等職能。全球市場部承接中行原金融市場總部交易職能、原金融市場總部代客衍生品交易職能。司庫承接原金融市場總部證券投資職能、財務管理部流動性組合職能，整合流動性市場操作、剩余資金債券投資及融資等職能，還要負責全行本外幣資金池運作、流動性組合經營和市場操作。
“這凸顯了中行適應金融脫媒趨勢，即‘商業銀行的投行業務’的改革導向，也是適應同業競相發力資產管理業務的競爭的實際需要。”上述工行人士表示，在先行推行機構改革的銀行同業中，以機構重組煥發投行業務活力已成為共識。比如工行在投行業務線推行了利潤中心改革，浦發將原隸屬于公司業務總部的投行業務線改組為總行一級部門，平安在投行業務線創新推進實施“事業部+俱樂部”的管理模式等。
此外，將中小企業部獨立出來并升格為一級部門，有利于貫徹信貸資源向中小企業傾斜的結構改革導向，成立財富管理與私人銀行部、投行與資產管理部等新興業務一級管理部門則一定程度上反映了中行由競爭存款向全方位金融服務供應商轉型的戰略意圖。
移動互聯亦是中行去年以來著力的重點，通過加強網絡、渠道建設，積極推動網點轉型，在產品創新方面通過將傳統銀行產品“網絡遷徙”，用大數據、電子商務等開發更標準化的產品，都旨在增強分支行的積極性，使其成為服務中小企業的重要觸角。
而改革之后的中行將僅有36個部門和6個直屬機構。按照此前流傳的說法，“中行高層認為總部保持3300人比較適中，中行總行員工將被分流近四分之一。”但21世紀經濟報道記者獲悉，被分流的近2000人并不意味著全都將離開總部，其中絕大部分都已被劃進中總行直屬機構。
大刀闊斧的改革與新型戰略重點的確立，讓中行的下一步走向與發展被賦予更多期待。
來源：21世紀經濟報道
