觀察者言：招行是中國(guó)最好的商業(yè)銀行，近年來(lái)卻被認(rèn)為缺乏亮點(diǎn)。田惠宇履新招行一年，首次亮相媒體，接受財(cái)新的獨(dú)家采訪，談?wù)行修D(zhuǎn)型，亦回應(yīng)市場(chǎng)看法。采訪在田惠宇古典風(fēng)的辦公室進(jìn)行，前后四個(gè)小時(shí)，期間登高至招行總行58層環(huán)形露臺(tái)，縱覽深港山景水色。財(cái)新對(duì)田惠宇的獨(dú)家專訪在此。明日還有相關(guān)長(zhǎng)文放送，敬請(qǐng)期待。 

　　去年此時(shí)，招行換帥。原任建行零售業(yè)務(wù)總監(jiān)、北京分行行長(zhǎng)的田惠宇，接替執(zhí)掌招行近15年的馬蔚華，出任招行新一任黨委書(shū)記兼行長(zhǎng)。

　　田惠宇執(zhí)掌招行之初，正逢招行經(jīng)歷“一次轉(zhuǎn)型”潛能充分發(fā)揮之后，陷入疲態(tài)之時(shí)。外界認(rèn)為招行“二次轉(zhuǎn)型”重點(diǎn)不明，質(zhì)疑不斷。大環(huán)境而言，實(shí)體不振、產(chǎn)能過(guò)剩、房市下行、國(guó)企虧損，加之高效低成本的互聯(lián)網(wǎng)金融方興未艾，宏觀微觀環(huán)境劇變之下，作為傳統(tǒng)金融翹楚，穩(wěn)中求變的招行有危機(jī)感。

　　如今一年過(guò)去，哪些問(wèn)題已有答案？哪些疑惑仍未有解？被業(yè)內(nèi)認(rèn)為敢作敢為的田惠宇，如何推動(dòng)招行重新確立行業(yè)優(yōu)勢(shì)，成為業(yè)界的關(guān)注焦點(diǎn)。一向低調(diào)的田惠宇，5月上旬接受財(cái)新記者的獨(dú)家專訪。

　　登頂位于深圳福田區(qū)58層的招行總部大廈，盡收深港山景水色。在這里，田惠宇坦陳招行“二次轉(zhuǎn)型”的目標(biāo)和路徑，論優(yōu)勢(shì)短板何去何從，也分析未來(lái)傳統(tǒng)金融如何與互聯(lián)網(wǎng)互動(dòng)。這是他履新后首度接受媒體采訪。

　　早年畢業(yè)于上海財(cái)經(jīng)大學(xué)，田惠宇先在建行基層行工作過(guò)一段時(shí)間。公開(kāi)資料顯示，現(xiàn)任中共中央政治局常委王岐山1994年執(zhí)掌建行時(shí)，田惠宇曾任其秘書(shū)。1995年，他參與籌建中國(guó)國(guó)際金融公司，后曾出任信達(dá)資產(chǎn)管理公司信托投資公司的副總裁。

　　解讀二次轉(zhuǎn)型

　　財(cái)新記者：2010年，招行提出實(shí)施“二次轉(zhuǎn)型”，近年進(jìn)展如何？如何看待外界的評(píng)價(jià)不一？

　　田惠宇：“二次轉(zhuǎn)型”不像“一次轉(zhuǎn)型”轉(zhuǎn)向零售業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)和中小企業(yè)業(yè)務(wù)那般具體、明確，但它提出了更高要求：提高資本效率、貸款風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)、費(fèi)用效率、價(jià)值客戶占比和風(fēng)控水平，其本質(zhì)是追求內(nèi)涵式的增長(zhǎng)。

　　檢驗(yàn)“二次轉(zhuǎn)型”成功與否有兩個(gè)條件，一是要有徹底的市場(chǎng)化，二是經(jīng)歷一個(gè)完整的經(jīng)濟(jì)周期。現(xiàn)在論定轉(zhuǎn)型效果幾何，很難。資本、定價(jià)、成本管理、價(jià)值客戶的增長(zhǎng)和風(fēng)控水平，都可無(wú)限大或無(wú)限小。現(xiàn)在外界質(zhì)疑“二次轉(zhuǎn)型”效果平平，更甚者以招行過(guò)去幾年的利潤(rùn)增速與同業(yè)相比，判定“二次轉(zhuǎn)型”不成功，這些人不清楚轉(zhuǎn)型內(nèi)容為何，而只比較增速，結(jié)論自然也不對(duì)。

　　“二次轉(zhuǎn)型”某種意義上是一次沒(méi)有終點(diǎn)的轉(zhuǎn)型，我認(rèn)為這是招行給自己提出的終極目標(biāo)，也是商業(yè)銀行都希望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。在中國(guó)經(jīng)濟(jì)可能出現(xiàn)波動(dòng)、利率市場(chǎng)化在即、互聯(lián)網(wǎng)金融方興未艾的大背景下，特別是在監(jiān)管對(duì)資本要求越來(lái)越高之際，銀行不得不全面（提升自我）。

　　財(cái)新記者：接任招行黨委書(shū)記和行長(zhǎng)后，你是如何考慮招行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的？

　　田惠宇：“二次轉(zhuǎn)型”在戰(zhàn)略上要注意兩個(gè)問(wèn)題，一是不要錯(cuò)將戰(zhàn)略的口號(hào)當(dāng)作戰(zhàn)略的全部，將戰(zhàn)略目標(biāo)當(dāng)作戰(zhàn)略本身。“一分戰(zhàn)略，九分執(zhí)行”，關(guān)鍵還是在于后期執(zhí)行，包括制定階段性目標(biāo)，以及一年、三年、五年等中短期規(guī)劃等。二是戰(zhàn)略執(zhí)行要有定力，持之以恒。堅(jiān)持戰(zhàn)略和制定戰(zhàn)略同樣重要，絕大多數(shù)情況下，不花十二分的力氣、不突破自己的耐力極限是不可能達(dá)成目標(biāo)的，并不是戰(zhàn)略有問(wèn)題，而是成功本就需要堅(jiān)持。莫讓浮云遮望眼，咬定青山不放松——我在行里經(jīng)常提到這句話。

　　外面的世界五彩繽紛，很容易受誘惑。這一點(diǎn)上，招行一直做得較好。我們零售業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)，就是十年磨一劍的結(jié)果。

　　2013年年中，招行提出以服務(wù)為主線，推動(dòng)“二次轉(zhuǎn)型”，基于幾方面的考慮：一是服務(wù)是招行立行之本，是我們起源之地的能量之本，未來(lái)招行要再造優(yōu)勢(shì)，仍然要依靠這個(gè)本源；二是商業(yè)銀行回歸本質(zhì)，最樸素的理念就是做好服務(wù)。服務(wù)是綱，綱舉目張，抓住服務(wù)這個(gè)牛鼻子，“二次轉(zhuǎn)型”就能夠?qū)崿F(xiàn)。服務(wù)二字看似簡(jiǎn)單，但不僅僅關(guān)乎服務(wù)態(tài)度，更倚重服務(wù)能力和服務(wù)效率，背后須有專業(yè)的風(fēng)控流程，快速響應(yīng)客戶需求的能力等作為支撐。

　　以服務(wù)為主線推進(jìn)“二次轉(zhuǎn)型”，需要回答幾個(gè)問(wèn)題：為誰(shuí)服務(wù)、服務(wù)什么、怎樣服務(wù)。

　　為誰(shuí)服務(wù)實(shí)質(zhì)是客戶定位問(wèn)題，招行從來(lái)都是一個(gè)追求特色的銀行，沒(méi)有想過(guò)通吃所有客戶，無(wú)論是資源的有限性還是自身稟賦的獨(dú)特性，都決定了我們必須聚焦一部分客戶做深做透；服務(wù)什么實(shí)質(zhì)是業(yè)務(wù)定位問(wèn)題，即用什么為客戶服務(wù)，這就需要明確自身有什么產(chǎn)品，特點(diǎn)、重點(diǎn)是什么，怎么形成相應(yīng)的專業(yè)能力；怎樣服務(wù)實(shí)質(zhì)是服務(wù)方式問(wèn)題，要改變單一產(chǎn)品、一個(gè)風(fēng)控模式套用所有客戶的做法，在細(xì)分客戶的基礎(chǔ)上，對(duì)客戶實(shí)施分類管理、分層服務(wù)。

　　重建核心優(yōu)勢(shì)

　　財(cái)新記者：招行一向以零售金融業(yè)務(wù)見(jiàn)長(zhǎng)，但現(xiàn)在感覺(jué)招行的優(yōu)勢(shì)沒(méi)有那么明顯了。你怎么看？

　　田惠宇：零售業(yè)務(wù)與公司業(yè)務(wù)不同，公司業(yè)務(wù)是來(lái)得快、去得也快，而零售業(yè)務(wù)是“慢工出細(xì)活”，要靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴才能造就非凡。因此零售業(yè)務(wù)的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)不是短時(shí)期內(nèi)可以建立起來(lái)的，只有那些能夠耐得住寂寞，朝著既定目標(biāo)十年如一日走下去的銀行，方能磨出一劍，初步構(gòu)建起自身的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)；而優(yōu)勢(shì)一旦形成，也是對(duì)手短時(shí)期內(nèi)難以復(fù)制和趕超的。

　　招行“一次轉(zhuǎn)型”轉(zhuǎn)向零售業(yè)務(wù)，已見(jiàn)良效。但零售業(yè)務(wù)自身的成本效益短期內(nèi)不會(huì)更高，零售業(yè)務(wù)需有大量網(wǎng)點(diǎn)，員工成本比重很高。如果追求成本效益，那就做批發(fā)業(yè)務(wù)，什么熱鬧就做什么，短期內(nèi)肯定賺錢(qián)。但長(zhǎng)遠(yuǎn)而言，這與招行自身定位相沖突，因此短期增速有時(shí)必須舍棄。

　　現(xiàn)在看上去所有銀行都在發(fā)展零售業(yè)務(wù)，但內(nèi)涵不盡相同，雖然財(cái)務(wù)報(bào)表因此好看了，但并未解決利率市場(chǎng)化后收益下降的問(wèn)題。理財(cái)產(chǎn)品本質(zhì)上也是順周期的。因?yàn)槟壳暗睦碡?cái)產(chǎn)品只是把貸款變成表外資產(chǎn)，把貸款收益變成了銀行的手續(xù)費(fèi)和客戶收益。而招行零售業(yè)務(wù)表面看似平穩(wěn)增長(zhǎng)，但內(nèi)在結(jié)構(gòu)不太一樣，是靠財(cái)富管理而不是簡(jiǎn)單的理財(cái)產(chǎn)品。所以我對(duì)招行零售很有信心。我們強(qiáng)調(diào)要做資產(chǎn)配置，幫助客戶選擇適合風(fēng)險(xiǎn)偏好的東西，而不是簡(jiǎn)單向客戶傾銷理財(cái)產(chǎn)品。

　　財(cái)新記者：你上任后，給人感覺(jué)是推動(dòng)了招行過(guò)去過(guò)于謹(jǐn)小慎微、裹足不前的一些方面，比如適當(dāng)增加同業(yè)、對(duì)公業(yè)務(wù)等，但這是否意味著你更激進(jìn)，更能承受風(fēng)險(xiǎn)？

　　田惠宇：穩(wěn)健一直是招行秉承的核心經(jīng)營(yíng)理念，但它是一個(gè)相對(duì)概念。基于自身的專業(yè)能力，包括風(fēng)險(xiǎn)管控能力的發(fā)展，我覺(jué)得是合適的。相反，超出能力范圍的擴(kuò)張，哪怕是緩慢的發(fā)展也是危險(xiǎn)的。不是快了就是激進(jìn)，慢了就是穩(wěn)健。骨子里的審慎遠(yuǎn)比一堆文字和數(shù)據(jù)要真實(shí)得多。

　　同業(yè)金融最近變成了貶義詞，人們一講到同業(yè)金融，就感覺(jué)不夠理直氣壯。銀行業(yè)都是帶杠桿的。杠桿的高低，并不是決定風(fēng)險(xiǎn)的惟一因素。關(guān)鍵是看杠桿操作的信貸資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)到底怎樣。當(dāng)然，在運(yùn)用杠桿的時(shí)候，必須充分考慮流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)際上，同業(yè)金融的需求是客觀存在的，同業(yè)金融的資金也大都流向了實(shí)體經(jīng)濟(jì)，并不像外界描述的那么負(fù)面。

　　中國(guó)現(xiàn)在有三套利率價(jià)格，一套是央行價(jià)格，一套是溫州價(jià)格，一套是銀行間價(jià)格。銀行間價(jià)格是利率市場(chǎng)化的前奏，如果不做同業(yè)金融，不去試水，真等到利率市場(chǎng)化大潮來(lái)了，怎么會(huì)有感覺(jué)？當(dāng)前銀行同業(yè)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，實(shí)際上是利率市場(chǎng)化前夕銀行培育新利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)和尋找新型商業(yè)模式的探索，這也有助于從微觀層面推動(dòng)市場(chǎng)化的金融改革。

　　招行同業(yè)業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)是可控的。對(duì)于基于企業(yè)融資需求的同業(yè)業(yè)務(wù)，在內(nèi)部管理上與貸款一樣，根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)實(shí)質(zhì)，該計(jì)提資本的計(jì)提資本，該計(jì)提撥備的計(jì)提撥備，同時(shí)納入統(tǒng)一授信管理，有嚴(yán)格的額度規(guī)模控制，目前招行同業(yè)資產(chǎn)占整個(gè)資產(chǎn)的比例還是很低的。

　　對(duì)于同業(yè)金融，我們提出要由金融市場(chǎng)與資產(chǎn)管理雙輪驅(qū)動(dòng)，要厚積薄發(fā)、直撲前沿，做成精品銀行。如果沒(méi)有金融市場(chǎng)，沒(méi)有資產(chǎn)管理，私人銀行是升不了級(jí)的。我們要通過(guò)同業(yè)金融的投行式發(fā)展，增強(qiáng)資產(chǎn)端的組織能力和經(jīng)營(yíng)能力，以打通內(nèi)部各業(yè)務(wù)版塊的區(qū)隔，帶動(dòng)公司、零售業(yè)務(wù)的發(fā)展，最終增強(qiáng)協(xié)同作戰(zhàn)能力。

　　治理大企業(yè)病

　　財(cái)新記者：你來(lái)招行后提出要治理“大企業(yè)病”，為什么？

　　田惠宇：防止“大企業(yè)病”是服務(wù)升級(jí)的需要。服務(wù)升級(jí)背后有兩個(gè)問(wèn)題要解決，一是效率，二是專業(yè)能力，服務(wù)效率問(wèn)題需要通過(guò)流程優(yōu)化來(lái)解決，而專業(yè)能力問(wèn)題需要通過(guò)管理變革來(lái)解決，只有解決了這兩個(gè)問(wèn)題，服務(wù)升級(jí)才有保障，而這兩者恰恰都是最難啃的骨頭。

　　中國(guó)銀行業(yè)傳統(tǒng)的“金字塔式”行政管理模式無(wú)法滿足客戶對(duì)效率的要求，盡管近年來(lái)進(jìn)步頗大，但效率問(wèn)題沒(méi)有得到根本解決。另外，銀行業(yè)很多方面還停留在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)“吃大鍋飯”的水平，比如按級(jí)別定獎(jiǎng)金、定工資，比如能上不能下，比如部門(mén)銀行等，這些本是政府機(jī)關(guān)才有的現(xiàn)象，但不幸的是大部分銀行還是這樣。因此，效率和專業(yè)能力問(wèn)題的背后，實(shí)際上是“大企業(yè)病”。銀行業(yè)的公司治理現(xiàn)代化，還有很長(zhǎng)一段路要走。

　　財(cái)新記者：你上任后，招行的人事調(diào)整是否已經(jīng)開(kāi)始？“二次轉(zhuǎn)型”提出要打造輕型銀行，相應(yīng)制度設(shè)計(jì)是什么？

　　田惠宇：人事制度調(diào)整還沒(méi)開(kāi)始，在研究，但核心原則是要市場(chǎng)化。

　　現(xiàn)在的情況是千軍萬(wàn)馬過(guò)獨(dú)木橋，優(yōu)秀的專業(yè)人才都想著當(dāng)官，擠入行政系列。但銀行是非常講究專業(yè)的行業(yè)，不能只有獨(dú)木橋，至少要有兩條往上走的路，解決“劣幣驅(qū)逐良幣”的問(wèn)題。高價(jià)值崗位的人才替代成本很高，如財(cái)富管理、數(shù)據(jù)分析、投資銀行、供應(yīng)鏈金融等。

　　打造輕型銀行，要求整個(gè)機(jī)構(gòu)做到扁平化，資本消耗低，還可批量獲客。不求大而全，但求小而精，沒(méi)必要層層設(shè)龐大的機(jī)構(gòu)。三、四級(jí)管理機(jī)構(gòu)，隊(duì)伍太過(guò)龐大，真正下地種糧食的沒(méi)有幾個(gè)。總行若有能力直接管到前臺(tái)，就可以去掉大量的后勤部隊(duì)，對(duì)客戶的響應(yīng)速度更快，風(fēng)險(xiǎn)控制更有效。

　　以往銀行說(shuō)要重視風(fēng)險(xiǎn)管理，就得新設(shè)部門(mén)、多招員工，但這是錯(cuò)誤的。因?yàn)橥嗽蕉啵L(fēng)險(xiǎn)管理就越薄弱，集體負(fù)責(zé)就是集體不負(fù)責(zé)。搞十幾個(gè)簽字環(huán)節(jié)，表面看是增加了風(fēng)控環(huán)節(jié)，但實(shí)際上簽字的人根本不動(dòng)腦子，都想著還有更高級(jí)別的人要簽?zāi)亍ｏL(fēng)險(xiǎn)管理還是要圍繞“有效性”作文章，摒棄層層加鎖的做法，突出對(duì)實(shí)質(zhì)風(fēng)險(xiǎn)的把控。

　　應(yīng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)金融

　　財(cái)新記者：互聯(lián)網(wǎng)金融幾乎解決了金融賴以獲得超額利潤(rùn)的基本假設(shè)，如信息不對(duì)稱，大幅降低金融服務(wù)的成本，傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)如招行，決定怎么應(yīng)對(duì)？

　　田惠宇：互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)軍金融業(yè)是必然的，因?yàn)榻鹑跇I(yè)的凈資產(chǎn)收益率（ROE）相對(duì)比較高。長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，互聯(lián)網(wǎng)對(duì)傳統(tǒng)金融必定產(chǎn)生重大影響。我們這一代人肯定要認(rèn)真考慮這個(gè)問(wèn)題。

　　從銀行的角度看互聯(lián)網(wǎng)，我們最羨慕幾樣?xùn)|西：

　　第一是流量。銀行奮斗這么多年，鋪設(shè)大量網(wǎng)點(diǎn)，也就幾千萬(wàn)客戶，而互聯(lián)網(wǎng)金融短短幾個(gè)月就可以實(shí)現(xiàn)。目前互聯(lián)網(wǎng)金融從支付起步，逐次向理財(cái)、貸款發(fā)展，商業(yè)模式還有待檢驗(yàn)。我們思考的是：專業(yè)能力如何與流量結(jié)合。這可以通過(guò)搭建平臺(tái)的方式加以解決。基于客戶細(xì)分領(lǐng)域的強(qiáng)需求、硬需求，著力打造多層次平臺(tái)，不僅重視自身業(yè)務(wù)平臺(tái)的打造，也積極地合縱連橫，開(kāi)展跨業(yè)、異業(yè)的合作，逐步建設(shè)成為交易流的樞紐平臺(tái)，在大流量數(shù)據(jù)中尋找目標(biāo)客戶、批量獲客、精準(zhǔn)營(yíng)銷、嵌入服務(wù)。

　　第二是大數(shù)據(jù)能力，特別是大數(shù)據(jù)的風(fēng)險(xiǎn)管理模式。互聯(lián)網(wǎng)的風(fēng)險(xiǎn)管控模式與銀行迥異。銀行現(xiàn)在主要還是看客戶“三表”（資產(chǎn)負(fù)債表、利潤(rùn)表、現(xiàn)金流量表），擁有的是財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、交易數(shù)據(jù)；而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)掌握客戶行為數(shù)據(jù)，可在此基礎(chǔ)上差異化服務(wù)流程，管控風(fēng)險(xiǎn)。

　　一旦利率市場(chǎng)化后，“寶寶”類產(chǎn)品就沒(méi)有意義了。我認(rèn)為，要找到一個(gè)真正殺手級(jí)的金融應(yīng)用，小微、信用卡以及真正的財(cái)富管理是方向。招行思考的是和誰(shuí)合作，將我們的專業(yè)能力嫁接過(guò)去。我們不做電商，流量靠他們解決，行業(yè)應(yīng)用靠我們解決。當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)大潮來(lái)臨時(shí)，找到合作伙伴，將自身專業(yè)做到極致，才能有“自留地”，不然談合作沒(méi)本錢(qián)。“手里有把米”——這是我們的策略。

　　財(cái)新記者：一般認(rèn)為，招行在零售業(yè)務(wù)方面適合對(duì)標(biāo)富國(guó)銀行。你怎么看富國(guó)銀行的模式？

　　田惠宇：富國(guó)銀行的模式是一種很成功的商業(yè)模式，但是，它是美國(guó)特定經(jīng)濟(jì)金融環(huán)境下的產(chǎn)物，有著鮮明的時(shí)代、地域和文化特征，很難完全復(fù)制到招行。因此，我們不會(huì)生硬地照搬富國(guó)銀行模式，而是學(xué)習(xí)它背后的東西。比如“以客戶為中心，為客戶創(chuàng)造價(jià)值”的價(jià)值觀，比如它堅(jiān)持服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)的樸素的經(jīng)營(yíng)理念和對(duì)戰(zhàn)略的堅(jiān)守。還比如它穩(wěn)健的風(fēng)險(xiǎn)理念。

　　在2008年之前，沒(méi)幾個(gè)人覺(jué)得富國(guó)銀行好。到國(guó)際金融危機(jī)之后，富國(guó)銀行的穩(wěn)健才體現(xiàn)出價(jià)值來(lái)。現(xiàn)在美國(guó)經(jīng)濟(jì)有所復(fù)蘇，其他銀行往上走了，富國(guó)銀行好像又（跌）回來(lái)了，這怎么評(píng)價(jià)？難道非要等到下一次金融危機(jī)來(lái)臨？我認(rèn)為這些才是富國(guó)的安身立命之本。

　　做銀行不能短視，要有持續(xù)穩(wěn)定的增長(zhǎng)，只有將專業(yè)做到極致，才能走得更遠(yuǎn)。專業(yè)、可持續(xù)，是招行一直以來(lái)的精神氣質(zhì)。三任行長(zhǎng)，從王世楨行長(zhǎng)，到馬蔚華行長(zhǎng)，再到我，都在一直堅(jiān)持。■