在跨企業流程重組方面，最典型的例子之一，可能是美國的汽車制造商克萊斯勒公司在1989年之后進行的供應鏈關系的變革。

     克萊斯勒供應鏈關系改造是一項以企業外部的價值鏈的改革為核心，帶動企業內部供應鏈環節改造的整體價值創造過程的變革。在整個20世紀80年代期間，克萊斯勒公司的汽車產量及其利潤率與它的主要競爭對手福特與通用汽車公司相比，都處于不斷下滑的局面。與此同時，以本田汽車為首的日本汽車制造商卻步步為營，不斷蠶食美國的本土市場，在美國建立自己的制造與銷售基地。面對如此嚴峻的內憂外患，克萊斯勒公司對日本本田公司的供應鏈關系進行了有針對性的研究。研究發現：本田汽車模式是一個一體化的供應鏈關系，同供應商長期合作，擁有供應商部分股權;供應商參與生產的全過程，關心汽車最終的市場效應，有創新的動力。而在克萊斯勒的模式中，供應商只是一個給老板打臨時工的角色，按項目一一競標，按要求提供零部件，因此創新的愿望極其淡薄。

     該項研究結果最終導致克萊斯勒的決策層于1989年開始對其供應鏈關系實施改革，其核心模式稱為SCORE——供應鏈成本降低計劃（Supplier Cost Reduction Effort）。這項改革的主要內容是：減少供應商的數量、穩定供應商的利益關系、鼓勵供應商更多地參與汽車生產的全過程、獎勵供應商的創新活動與建議。

     功夫不負有心人！改革的成果相當令人信服：1994年，克萊斯勒形成了自己全新的供應鏈關系：供應商的選擇標準不再是一一競標、低價獲勝、不考慮過去的成績，而是變成了事先評定、合理價格以及考慮過往合作的歷史；公司與供應商的利益關系也由原來的短期合同、不關心供應商的贏利變為了長期合同和注重雙贏；分工協作方面不再是不同的廠商分別負責設計、模具和零部件，而改成一個廠商負責一個零件研發、生產的全過程；此外，公司為供應商的創新建議提供了暢通的渠道反應，允許供應商參與整個價值鏈的改造等等。

     SCORE計劃的實施也獲得了巨大的成功。在實施開始的頭兩年，1991年－1992年間，這項行動共產生了875個改進生產的新建議，每年降低成本約1。7億美元；1994年，供應商提供了3786個新的建議，降低成本5。04億美元；至1995年底，克萊斯勒公司共實施了5300多項新建議，節省了17億美元的開支。改革前克萊斯勒公司一輛新款汽車的研發時間平均為234周，改革后縮短至166周；改革前克萊斯勒公司車均利潤是250美元，改革后一輛車的平均利潤增至2110美元；改革前克萊斯勒的資產利潤率低于福特與通用汽車平均2個百分點，改革后資產利潤率平均高于上兩個公司4個百分點。克萊斯勒一躍成為美國最具盈利性的汽車制造公司。