20世紀60年代企業間競爭的主要因素是成本，到70年代競爭的主要因素轉變為質量，進入80年代以后競爭 的主要因素就變成了時間。這里說的因素主要是指交貨期和響應周期。用戶不但要求廣大廠家要按時交貨 ，而且要求的交貨期越來越短，這就對生產制造企業提出了越來越高的要求。一般而言，生產制造企業的 物流業務要么自己做、要么讓其合作伙伴――專業的第三方物流公司來做物流業務。 

　　盡管海爾在“三個轉移”的思路中提出了“從制造業向服務業轉移”的產業方向，但是，海爾目前仍然是 一個制造企業，因此，海爾不能像有些國外的跨國公司那樣，把生產和分銷全部外包出去。如果海爾也將 自己的生產部分外包出去，那么，海爾將可以省去在物流方面的大量投入，比如海爾為了其整個物流系統 的順利運作所建立的倉庫、立體庫和各個物流結點設施，以及為了公司物流網絡的效率而搭建的現代化物 流信息平臺，而且在平時的實際作業當中還需要投入大量的人力、物力、財力，這種投入都是相當巨大的 。那么，海爾為什么不向發達國家的制造商那樣與專業的物流公司合作，由物流公司合作來承擔起物流業 務呢？總體來看主要有以下幾個方面的原因： 

　　1、我國的第三方物流尚未成熟。無論是第三方物流，還是第四方物流，在中國發展尚需時日。我國的物流是近幾年才熱起來的，物流被社 會所重視并加大在這方面的投入的時間并不長，還無法形成完整的服務體系。而海爾這樣一個以國際化經 營為戰略方針的大企業，沒有時間也沒有可能坐等第三方物流發展起來之后才進行物流業務，所以自己做 物流就成為一種必然，或者說是出于無奈。 

　　2、物流外包一個度的問題。無論是傳統物流，還是現代供應鏈條件下的系統性的物流運作，物流外包總是有限度的，不能認為物流外 包無所不能，它總有能夠外包的部分和不能夠外包給別人來做的部分。如果物流無限延伸就會涉及到企業 的商業秘密，比如，從采購計劃就可以了解到企業的生產經營計劃、新產品開發等商業秘密。尤其是在中 國目前信用制度并不十分健全的情況下，企業生產經營上的商業機密性的信息是不能輕易告訴其合作伙伴 的，這可是關系到企業生死存亡的大事。海爾的物流是從源頭做起、從采購做起，因此，出于商業考慮， 海爾自己做物流無可厚非。 

　　3、海爾對物流服務的要求沒有公司能完成。企業外部物流可以外包，但是企業內部的物流也可以外包嗎？顯然，在目前條件下是不現實的，首先是沒 有哪個企業有能力為海爾做物流。以用于國際市場的國際采購為例，由于外貿和外匯制度，中間環節必然 產生關稅，這樣，就會占用更多的資金，加大成本。即使不是，國內的供應商能夠獨立完成國際采購和物 流，并且可以在網上交易的企業也是鳳毛麟角。從道理上講，作為制造企業，海爾應當將其物流業務外包 給第三方物流企業，實行專業化的合作、專業化的經營。但是，事實上很可能是沒有哪個企業能夠或者愿 意承擔海爾所要求的物流。為什么這樣說呢？看一看海爾已經建設的物流設施，單就其獨自投資的自動化 立體庫就是國內獨一無二的，國內沒有哪個企業能夠按照海爾的標準為海爾做物流服務。 

　　4、海爾自身發展物流的需要。中國的大型企業和在中國本地化的外國知名企業不同，來自發達國家的企業擁有物流方面的人才和經驗， 一些國內的物流企業也是在國外大型跨國公司的教授下才發展起來的（比如寶供物流）。而國內的企業， 包括海爾也不例外，在發展物流之前，是沒有物流人才和經驗。如果海爾自己不做物流，那么，海爾的物 流就會和許多中國企業一樣停留在概念上，就不會培養人才和積累經驗，不論內部的還是外部的物流都談 不上。購買物流作為一種產品、服務或者解決方案和其他事物沒有什么不同，企業作為購買者或者用戶首 先必須真正了解物流，如果海爾的物流只停留在企業領導的口頭上、書面上，那么，就是社會上的其他企 業可以為其提供物流服務了，海爾也沒有能力購買和享用。 

　　現在，市場上的消費需求向著個性化、多樣化方向發展，為了適應這種消費傾向，企業建立快速的柔性化 的生產方式就很重要，與之相適應的原材料的及時供應、產成品及時地送達到消費者等等物流作業活動的 效率，就成為非常重要的環節，關系著企業的命運。為了適應這種消費需求的轉變，海爾一直在進行企業 流程再造，要把整個企業網全放在服務業的角度來處理業務，來組織企業的生產經營活動，一切以訂單為 根據，按照訂單進行生產。如果海爾在其規模不斷擴大的時候，還堅持以前的物流作業方式，不以現代的 物流觀念來建立海爾物流體系，并在此基礎上整合企業乃至社會上的物流資源，就必然會影響其物流運作 的效率，最終影響其發展。 

　　那么，海爾自己做物流就一定能成功嗎？當然我們一時還無法給這個問題下一個永恒性的結論，這要依據 海爾物流在實際運作中對企業的貢獻來判斷，時間的檢驗才是最終的標準。但在海爾強化企業物流作業以 后的效果來看是成功的，產生了積極的效應。僅以采購這一方面來看，在整合以前，各事業部都是自己采 購，物流部成立以后施行集團統一采購，直接效果是降低了集團對外采購成本，間接效果是擇優采購帶來 了零部件產品質量的整體提高，庫存減少。其中，零部件倉庫存放面積就減少了32萬平方米，相當于減少 了43個足球場的面積；每年減少倉庫租賃費用5200多萬元。同時，企業的原材料供應商從1998年的2200多 家減少到1999年不到900家，國際化供貨方的比例為71.3%-，其中有50多家供應商是世界500強企業。與此 同時，集團流動資產的周轉速度加快，1999年為118天，2000年為91天，2001年為79天，取得了明顯的成 果。