從1998年算起，戴爾進(jìn)入中國(guó)已經(jīng)整整五年了。把大本營(yíng)扎在碧波環(huán)繞的廈門，如今收獲五年結(jié)出的累累碩果。如果將其視作一段婚姻的話，按照習(xí)俗，戴爾恰好迎來了自己在中國(guó)的“木婚”慶典。 
　　
    講排場(chǎng)雖然一向不是戴爾自己的風(fēng)格，但張燈結(jié)彩慶祝五年來所獲得的不俗成就還是應(yīng)該的。9月29日，戴爾中國(guó)公司成立五周年慶典在廈門舉行，本次慶典的主題是“植根五年、成就你我”，標(biāo)志則為一條龍環(huán)繞著戴爾公司的LOGO，從中我們不難看出戴爾很深的中國(guó)情結(jié)。　　

    戴爾公司總裁兼首席運(yùn)營(yíng)官凱文·羅林斯在戴爾中國(guó)成立五周年慶典上發(fā)言。　　五年并不算一個(gè)很長(zhǎng)的時(shí)間，但我們?cè)诨仡櫞鳡栐谥袊?guó)的五年發(fā)展時(shí)，卻能強(qiáng)烈地體會(huì)到這是一段漫長(zhǎng)得足以抒發(fā)許多情懷的歷程。　　

    逐步貼近本地化　　

    “廈門市政府和戴爾在1997年底簽署合作協(xié)議，1998年8月開始生產(chǎn)，當(dāng)年銷售額3億元，第二年19億元，第三年37億元，第四年75億元，去年175億元。”談起戴爾如何進(jìn)入中國(guó)并與廈門進(jìn)行合作時(shí)，曾是廈門主管科技和工業(yè)的副市長(zhǎng)王榕記憶猶新，他很興奮地表示，“我很少碰到過像戴爾這樣高速發(fā)展的企業(yè)，他們年均增長(zhǎng)幅度在70%～80%，現(xiàn)在已經(jīng)是福建省最大的工業(yè)企業(yè)。”　　

    不過，當(dāng)時(shí)整個(gè)IT市場(chǎng)對(duì)戴爾在中國(guó)的發(fā)展卻大多持悲觀態(tài)度，一家很有名的網(wǎng)站甚至預(yù)測(cè)“戴爾在中國(guó)堅(jiān)持不會(huì)超過三年”。道理似乎顯而易見，中國(guó)并沒有合適戴爾直銷模式的土壤。　　當(dāng)然戴爾并不信這個(gè)邪，“企業(yè)只要針對(duì)本地客戶的根本需求展開服務(wù)，所有困難都能克服。”所以在一開始，戴爾并沒有急于把心思放在銷售上，而是開始精心策劃建造精確對(duì)接市場(chǎng)需求的龐大服務(wù)體系。　

    知彼知己，方能百戰(zhàn)不殆。在搭建完畢強(qiáng)大的后臺(tái)管理體系后，針對(duì)中國(guó)特色的PC市場(chǎng)，戴爾并沒有實(shí)施其在全球的老套路——電話、網(wǎng)絡(luò)直銷訂貨，而是靈活地調(diào)整了銷售策略：在零售網(wǎng)點(diǎn)展示產(chǎn)品，同時(shí)將銷售重心放在行業(yè)客戶上；首次推出“固定配置”的硬件產(chǎn)品；對(duì)支付系統(tǒng)作了一定的調(diào)整，并同銀行簽訂相關(guān)協(xié)議以便利消費(fèi)者進(jìn)行支付。　　

    由于中國(guó)消費(fèi)者多數(shù)信奉眼見為實(shí)，不接受直銷，戴爾便在商場(chǎng)舉辦現(xiàn)場(chǎng)體驗(yàn)促銷活動(dòng)，讓消費(fèi)者消除電話購(gòu)物的疑慮；針對(duì)多數(shù)中國(guó)人沒有信用卡，戴爾向消費(fèi)者提供了貨到付款的選擇方案。該公司還與各大銀行推出便利的銀行賬戶付款選擇——在開通此項(xiàng)服務(wù)的地區(qū)，用戶可在訂貨后帶著存折到最近的銀行付貨款。

　　對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來說，戴爾曾經(jīng)打入過的市場(chǎng)，均以足夠少的費(fèi)用推出產(chǎn)品，低價(jià)與對(duì)手展開競(jìng)爭(zhēng)，還能賺取高利潤(rùn)率。這點(diǎn)令對(duì)手感到恐懼，就戴爾的成本控制兩大利器——直銷和精細(xì)化管理而言似乎所向披靡。幾乎所有戴爾進(jìn)軍的領(lǐng)域均以低端切入，服務(wù)器、交換機(jī)、打印機(jī)無一例外。尤其在低端市場(chǎng)，價(jià)格是致命的武器。　

  　戴爾中國(guó)區(qū)市場(chǎng)總監(jiān)闞孝全跟記者講了一個(gè)有趣的故事，他去見客戶的時(shí)候常常說這樣一句話：“你不買戴爾的產(chǎn)品沒有關(guān)系，不過我的名片請(qǐng)你保存好放在桌面上，如果別的廠商過來洽談時(shí)看到我的名片一定會(huì)比較緊張，這樣你就可以拿到一個(gè)比較優(yōu)惠的折扣了。”

　　“低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)”是業(yè)界對(duì)戴爾的普遍印象。對(duì)此，闞孝全顯得很委屈，在他看來，戴爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于對(duì)客戶需求的把握以及對(duì)于成本的嚴(yán)密控制，而且戴爾的產(chǎn)品如果真的足夠低廉，那最終受益的也是廣大的用戶，這并沒有什么不好。

　　低成本利器的“秘密”

　　客戶對(duì)企業(yè)的認(rèn)可程度，并非由企業(yè)的態(tài)度這一單純因素所能締造，更關(guān)鍵的是取決于這個(gè)企業(yè)提供產(chǎn)品、服務(wù)的能力，以及由此延伸的綜合實(shí)力狀況。戴爾之所以總能在競(jìng)爭(zhēng)中取得比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更多的優(yōu)勢(shì)，主要源自于它的兩大利器——按需定制和超低成本，尤其是成本控制上的高超技巧使其在市場(chǎng)上如魚得水。

　　戴爾為什么能以如此之低的成本滿足客戶的個(gè)性化需求呢？戴爾公司中國(guó)區(qū)總經(jīng)理符標(biāo)榜將之歸結(jié)為以下幾個(gè)方面：