對于生鮮電商的難點，經過多年嘗試，業內已有共識。其難度除了時效保鮮外，還有一個原因在于鏈條過長，產業鏈無比復雜。生鮮電商是一個存量市場，對于市場玩家意味著什么？為什么說，前置倉是“不可逆”的物流？未來，前置倉有沒有可能走向品牌外包？

目前對于傳統超市的改造中，也很多采用了類盒馬模式，比如京東達達和沃爾瑪的合作；比如多點MALL與中百的合作。比如好鄰居新開的社區生鮮店，陶冶就表示，我們采用的是全渠道模式，前置倉模式是電商模式。

那么在同為到家的場景下，應該如何認知前置倉的解法，這次我們來到上海，看看與諸多新物種同在一城的U掌柜（在2017年10月完成超過1億元人民幣的B+輪融資。其服務建立在前置倉模式之上。數十家前置倉合理分布在上海市內）的做法，并結合果樂樂、首農電商以及物流人士的觀點，由此展開探討。

生鮮供應鏈究竟難在哪里？

對于生鮮電商的難點，經過多年嘗試，業內已有共識。其難度除了時效保鮮外，還有一個原因在于鏈條過長，產業鏈無比復雜。

首農電商CEO李志起就有個觀點，他認為生鮮電商本質上是互聯網+農業，農業的產業鏈本身就無比復雜。因此生鮮電商一共有六大痛點：上游、標準化、冷鏈、體驗、流量、補貼。

果樂樂創始人陳功偉還有一個觀點，他認為生鮮電商本質上是個存量市場，只是在某些特定品類構成了一定的增量，但是這些增量能否形成新的穩定的細分市場，還有待觀察。典型如盒馬主打的海鮮產品以及近一兩年大熱的爆款水果“牛油果”。

順著這個思路來看，生鮮電商還是生鮮超市，他們都是在和龐大的已經非常成熟的農產品供銷通路來競爭。在商品經營層面想做出明顯差異，非常困難。生鮮電商一開始的競爭著眼點，就在于希望通過優質的符合快節奏城市生活的年輕白領的服務來占領市場。

但是為了優質于農貿市場的體驗，生鮮電商們包括生鮮超市，都付出了高昂的成本代價。于是這成了一個蹺蹺板似的左右博弈，一個天平上一邊是成本，一邊是體驗，如何找到一個平衡點？

從供應鏈的角度看，必須對鏈條進行簡化，才有可能在兼顧用戶體驗的情況下，降低成本，高效的完成商品配送，使之系統化、可復制。這種簡化的方向，核心是：通過縮短配送時間來節約在途的冷鏈成本。

所以在這種思路下，才會出現前置倉的解決方案。

兩點之間，未必直線最短

對于所謂前置倉增加了供應鏈環節的說法，U掌柜聯合創始人、董事長王海暉表示，兩點之間直線最短，但是站在整個供應鏈的效率看，兩點之間未必直線是時效最高效的。王本人在與祝鵬程創立U掌柜前，是前1號店高級副總裁，負責1號店倉儲、物流、配送、研發及客服等后端全部供應鏈運營環節。

他舉了快遞企業的例子。以全國網絡快遞公司為例，一般是先將快件集中，然后經歷轉運中心——分撥中心——市內的分撥網點，層層轉運。僅就單個訂單的效率而論，這套成熟的體系永遠是不敵點對點的人肉快遞。但是面對海量訂單時就系統而論，先集中再層層分撥，是效率最高的。

明白了這個前提，就可以知道所有說前置倉增加了一個環節所以效率更低的說法，是一種赤裸裸的誤導。說直白點，前置倉即使有弱點，也不在這個點上。

前置倉真正的關鍵點在哪里？介紹說，其實在一號店期間，就已經開始嘗試前置倉模式，但是當時的效果并不好，原因并非在于前置倉本身的設置成本，而是無法做到精準庫存管理。

真正的前置倉，往往是在100-200平米內，用電商倉內常見的小貨架分溫區陳列商品，由于面積有限。所以前置倉從物流角度來說，要求庫內商品可以快速周轉，盡量減少滯留時間。從商品角度看，前置倉又必須保證暢銷商品的備貨是“充足”的。

總而言之，前置倉的庫存管理要求，可以和便利店相媲美，不多不少，要“恰到好處”。

在生鮮行業之前，其實前置倉的應用已經開始廣泛起來，特別是在快消品的分銷中，很多品牌商的總倉會直接發貨到前置倉，然后配送到門。問題是，在快消品供應鏈中，雖然也有時效要求，但是終究沒有生鮮商品這么苛刻。在庫存周轉方面，以天為單位，可以有比生鮮產品更加寬容的余地。別說方便面，即使是牛奶，也有常溫奶這樣保質期較長的產品。而生鮮的周轉時間，是以小時為單位。

庫存的一個作用，實際上是調節供需的節奏。打比方說，就像一個水池。水池越大，調節能力越強，但是水池越小，調整的余地越小。

生鮮產品中，不存在所謂的品牌商總倉，一般都是從產地發貨，那么，也可以使用前置倉嗎？

生鮮產品短保質期的特點，加上前置倉的狹小面積，導致從庫存角度看還有一個特點：這個物流鏈條是不可逆的。原則上說，有些快消品或者耐用消費品的庫存，可以實現庫存調撥或者走逆向物流，但是，生鮮產品不可以。

這也是為什么唯品會是電商里最早玩前置倉的，因為服裝過季了打折還可以變個方式賣。香蕉放兩天就會變黑。但是相應碰到的問題是，服裝的SKU數量過大。所以生鮮電商采用前置倉模式的，一般都是全品類精選模式，SKU會控制在幾百個，講究高頻復購。

那么對于前置倉，物流圈的人是怎么看的呢，專注物流研究的運聯研究院總監李忠心表示：

1. 從客戶體驗的角度，前置倉當然好，時效和體驗很好；

2. 從成本角度說，前置倉其實成本非常高，尤其是一線城市的冷庫資源價格很高，單品價格不超過150元的生鮮是很難盈利的；

3. 前置倉還是適合低價值、高頻次的貨物，不怕積壓；高價值的生鮮很難精確匹配達到消費人群，如果不是高頻消費，存儲成本太高。

4. 在不設前置倉的情況下，（生鮮）單純的冷鏈長途+短途城配的運輸成本已經是爆掉了，單片都是虧損的。

概括一下，李忠心實際上提到了兩個要點：

第一，前置倉真正的難點在于庫存管理難度太大，就是本文前面所說，這是一個精準物流的概念。（第2點）

第二，前置倉的生鮮商品能否實現高頻復購，是能否活下來的關鍵。這個門檻非常高。（第3、4點）。

那么生鮮電商活下來的門檻究竟有多高？又如何解決精準物流的問題？

電商物流界的阿爾法狗

對于這兩個難題，U掌柜也承認，王海暉表示，U掌柜能夠在競爭激烈的上海市場“活著”，也是因為對這兩個難題找到了自己的應對之道。

第一，如何在前置倉內做到精準物流。

早在一號店的時候，王海暉跟復旦大學合作曾經設過一個物流的博士后站點，專門研究這一問題。創立U掌柜后，U掌柜從美國請到一位科學家，利用大數據手段，來進行前置倉的庫存預測。這套進行庫存預測的“人工智能神經網絡模型”，也可以通俗的理解為物流圈的的AlphaGo（阿爾法狗），是U掌柜的大數據“核武器”。

現在每天早上，這套系統會自動去跑數據，然后針對未來三天每個前置倉的庫存做出預測。比如預測今天在徐家匯商圈的前置倉，香蕉會賣95份-100份，U掌柜的采購工作人員根據這些數據補貨，這套系統成為了U掌柜的核心競爭力。該系統依據神經網絡模型搭建而成，可以通過過去30日平臺上SKU的銷售情況，預測未來的日銷量，擬合率（準確度）超過90%。通過這套系統不斷優化平臺的補貨量和品類，目前，U掌柜的損耗率已經降至7‰，缺貨率也控制到了5%以內。

由于系統一次預測的是三天行情，所以也給了整個供應鏈比較充足的備貨時間。

王海暉指出，之所以說這套系統和阿爾法狗類似，是因為這套系統有很強的自我學習功能。起初，U掌柜也不放心把前置倉的命運交給一臺冷冰冰的機器，每天會做兩套預測，一套是機器的，一套是人工做的。當兩者之間的鴻溝過大時，會進行人工干預。“在一些新品上市時，也有過一些比較離譜的預測。”王海暉承認，但是隨著這套系統越來越“聰明”，人工的輔助預測已經徹底退出了。、

第二，如何解決生鮮客單價高門檻的問題。

目前，U掌柜的包郵起步價是19塊9，這與永輝生活的價格相當。但是王海暉坦誠這個起步價只是一種姿態。“如果真的20幾元一單也是虧的。”目前U掌柜的客單價大約在70元上下。

提高客單的方法一方面是利用電商的運營技巧，利用營銷手段來加強銷售。另一方面，SKU的選品結構在精選的基礎上保持結構完整也很重要。現在U掌柜有600多個SKU,11大類，水果蔬菜，肉禽，面點，米面糧油等，基本是生鮮產品加便利店的組合。

每日優鮮的許曉輝舉了個例子，為什么一個聽上去很潮的生鮮電商要賣蔥姜蒜？因為做魚的時候也用得著，要不消費者買完魚還要去菜市場買大蒜，那么就無法鎖定消費者。

還有一點，U掌柜的王海暉認為，必須要跟上新一代消費者的習慣，發掘并鞏固新的需求。“比如，夏天的時候，我們一天在上海可以賣出2萬支冰激凌，你能相信嗎？”

冰激凌這個例子說明，消費者的需求不僅包括一日三餐，年輕人的即時消費碎片化消費更強，而且這種消費的場景也不僅僅局限在社區，已經延展到商圈和辦公場景。這使得前置倉的選址也需要向商圈和辦公區拓展。

對于這一年來，傳統超市紛紛改做生鮮超市的現象，王海暉認為，前店后倉模式和前置倉模式各有優缺點。關鍵是企業要選擇最適合自己的發展道路。這個觀點和首農電商的李志起觀點一致，李志起認為，生鮮的競爭是“長板戰爭”，資源導向很強，所以每家企業揚長避短就是最好的選擇。

實際上，U掌柜自己在上海也有體驗店，但是開過體驗店后，王海暉更加堅信前置倉的兩個優勢：

第一，選址門檻低。在選址上，王海暉認為前置倉的成本顯然低過開一間店鋪的成本，位置偏僻、斷頭路的房間、地下室都可以作為前置倉的選址。門店的選址要難得多。

第二，和前店后倉的門店模式相比，前置倉可以快速占領市場。因為，“開一家店的周期顯然要比設置前置倉長得多。”

對于盒馬鮮生等新零售網紅的進攻，同在上海的U掌柜倒是認為，盒馬鮮生首先要沖擊的不是生鮮電商，而是線下傳統的生鮮渠道，包括傳統超市的生鮮區。更重要的是，他相信，雖然新物種來勢洶洶，但是“零售業的歷史上從來沒有出現過壟斷，未來也不會出現”。

目前，U掌柜的顧客月復購率（即顧客在一個月內重復購買）高達79%。

猜想：未來的前置倉可能走向第三方外包

前店后倉模式相對于前置倉模式，主打全渠道概念，同樣是有互聯網基因的。只不過，在生鮮這個領域，最終大家要比拼的還是供應鏈效率和商品運營能力。這一點上個體差異很大，不存在一種模式對另一種模式的壓倒性勝利。

但是，從前置倉的流行倒是可以看到，互聯網的作用之一，是去掉中間層或者說中間環節。在這一點上，無論是零售行業還是物流行業，都已經是非常明顯的趨勢。

在零售業，我們可以看到，一方面是大型購物中心，主打體驗業態的購物中心繼續崛起，功能單一的百貨業態繼續萎縮。另一方面，在2000-4000平之間的生鮮超市在過去一年大量涌現。甚至200平左右的大號“便利店”業態也頻頻亮相。這說明，在業態方面，零售業態已經兩級分化，要么超級大，要么縮小面積走精品路線。這其中尤其生鮮超市特別多。

在物流領域，其實這種去中間層的作用也已經顯現。

近年來物流業的發展，確實存在去中間層的做法，簡言之就是“大倉更大，小倉更小”。這其中消失掉的是哪一層？其實是中心倉這一層。在U掌柜，很多商品也是從產地倉發貨，蔬菜品類每天是從上海的崇明島直接發往前置倉。

甚至在物流圈，已經出現了微倉的概念，又叫迷你倉，這種倉多數是針對TO C用戶。最近剛剛宣布即將IPO的德邦物流，曾經推出過TO B的微倉。

據德邦公關部介紹，這種微倉業務還在運行。德邦“小微倉”，主要面向剛起步的小微電商，包括PC電商、移動電商以及微商，客戶所需倉庫面積不超過500平方米，庫存量單位（SKU）不超過200個，重點覆蓋家電、酒類、家具、化妝品、汽配、保健品、食品、3C等眾多行業。

目前，德邦還沒有針對專門的生鮮電商的小微倉，但是筆者大膽預測，也許隨著物流業與零售業的同步發展，未來會有像德邦這樣的一線品牌物流公司，為生鮮電商們提供標準化的前置倉服務，到那時，生鮮市場的格局或許會發生新的變化。

新零售的棋盤上，還有許多令人興奮的未知等待發生，前置倉是這個棋盤上的過河之卒，仍舊勢單力薄，但是后手變化莫測。