來源：經(jīng)理人雜志

互聯(lián)網(wǎng)的風(fēng)口正在關(guān)閉。商業(yè)界、科技界沿著互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)造就神話的慣性思維苦苦尋覓下一個風(fēng)口。有人說，互聯(lián)網(wǎng)下一個風(fēng)口是人工智能，有人預(yù)言是物聯(lián)網(wǎng)。從網(wǎng)絡(luò)和網(wǎng)絡(luò)的互聯(lián)到萬物互聯(lián)這個趨勢毋庸置疑，但令人擔(dān)憂的是無論互聯(lián)網(wǎng)還是物聯(lián)網(wǎng)，科技本身到底給人的生活帶來的價值是什么？現(xiàn)實生活中，隱私泄露的困擾、假冒偽劣的泛濫、虛擬社交的沉迷，等等無時無刻不在加劇。

以物聯(lián)網(wǎng)、云計算、大數(shù)據(jù)、人工智能為代表的新一代信息技術(shù)必然會對經(jīng)濟(jì)發(fā)展和產(chǎn)業(yè)變革帶來深刻影響，但如何才能避免上波互聯(lián)網(wǎng)科技發(fā)展帶來的困境，即除了手機(jī)變成智能的，零售變成網(wǎng)購之外，我們的財富并沒有增加多少？大量實體經(jīng)濟(jì)不但沒有因此獲益反而萬劫不復(fù)？！

在國際上，麻省理工于1999年首次提出物聯(lián)網(wǎng)，經(jīng)過多年發(fā)展，2016年被定義為物聯(lián)網(wǎng)元年，但物聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)化并沒有真正引爆，有專家提出，這個引爆的時間點可能是2019年。但我們期待的引爆給不能僅僅是一個容量巨大的新市場，如果僅僅如此，那將只是資本的狂歡。

第一次工業(yè)革命以來的200多年間，類似的繁榮人類已經(jīng)完整體驗。翻云覆雨的資本市場和等級森嚴(yán)的大企業(yè)帝國是那個時代的恐龍。財富500強(qiáng)（其實是500大）的榜單上，上榜企業(yè)的平均壽命越來越短。以分工理論為基因的經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理理論越來越深奧難懂，配合著資源為主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)邏輯死死地禁錮著人們的創(chuàng)造力和想像力。從把人視為機(jī)器的泰羅制（福特生產(chǎn)方式）到把企業(yè)變成家的豐田制（終身雇傭），人，從經(jīng)濟(jì)人到了社會人，從機(jī)器的附庸進(jìn)化到組織的附庸，但“人”到什么時候才能真正成為“自主人”，海爾正在進(jìn)行的人單合一模式探索選擇了最難的一個課題，也是最具有可能一旦突破就真正解放人的課題。

物聯(lián)網(wǎng)本質(zhì)是人聯(lián)網(wǎng)

張瑞敏一貫的思想原點是傳承并發(fā)展從康德到馬克思的“人是目的，不是工具”。兩層含義，一層是人是生產(chǎn)的目的不是工具，另一層是，人是自己的目的，不是別人實現(xiàn)目的工具。人的價值和尊嚴(yán)是一條主線，貫穿了張瑞敏的哲學(xué)思考和企業(yè)實踐。

依此邏輯，物是工具，不是目的。因此，物物相聯(lián)仍然是工具，而不是目的，人才是。

物聯(lián)網(wǎng)必須依托人聯(lián)網(wǎng)才能實現(xiàn)價值，才可以持續(xù)。物物相聯(lián)靠的是傳感器，而人人相聯(lián)靠的是機(jī)制。

在企業(yè)中，人人相聯(lián)可以分解為，內(nèi)部的員工和員工相聯(lián)，外部的用戶和用戶相聯(lián)。內(nèi)部和外部之間是員工和用戶相聯(lián)。

內(nèi)部的員工和員工相聯(lián)殊非易事，因為傳統(tǒng)管理模式下，縱向是層級，越級是不被允許的除非不想干了。橫向是部門和部門，崗位和崗位之間的墻，想聯(lián)也聯(lián)不上。

外部的用戶和用戶之間相聯(lián)沒有條件。因為一個人要知道另一個人也用的是同樣的產(chǎn)品，這個成本就很高，而且既使知道了也沒什么用。

內(nèi)部和外部的員工和用戶之間相聯(lián)也僅限于一次性的交易。如果產(chǎn)品是通過中間商售出的連一次相聯(lián)的機(jī)會都沒有。

張瑞敏提出的人單合一模式。人即員工，單即用戶，員工和用戶的直連只是其表層含義，在海爾，為了實現(xiàn)每個員工都直接面向用戶創(chuàng)造價值，員工必須變成創(chuàng)業(yè)者，用戶必須變成參與者。否則不可能合一。更進(jìn)一步，在海爾的變革中，員工就是用戶，用戶也是員工。換言之，“員工”變成創(chuàng)業(yè)者，本身就成了海爾創(chuàng)業(yè)平臺資源的用戶，“用戶”變成參與者，本身就成了生產(chǎn)者。

這樣的顛覆性的關(guān)系轉(zhuǎn)換要拜互聯(lián)網(wǎng)所賜。

互聯(lián)網(wǎng)首先在信息上進(jìn)行了一場平權(quán)運(yùn)動，過去企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)之所以是決策者和管理的主體，員工之所以是被動執(zhí)行者和管理的客體，全因信息不對稱，信息是最稀缺的資源。互聯(lián)網(wǎng)讓稀缺變成了冗余。這個壁壘的坍塌，直接帶來的一個結(jié)果是原先在市場前線和生產(chǎn)一線的最底層的員工一下子成了最了解用戶和市場的人。

其次，互聯(lián)網(wǎng)的網(wǎng)狀節(jié)點結(jié)構(gòu)解決了交易成本的難題，任一個人網(wǎng)上可以找到資源（另一個節(jié)點），并且無需中介，可快速締結(jié)契約，締約成本接近于零并且透明，使任何個人就可以成為一個“企業(yè)”。成為一個企業(yè)家。

這個權(quán)力是時代賦予的，它對任何組織和個人都雨露均沾的。這就意味著傳統(tǒng)時代基于科斯定理而存在的“企業(yè)”已不合時宜。但同時我們也應(yīng)想到，傳統(tǒng)難以打破，皆因觀念和思維定勢，還有，更難的是既得利益者不會輕易把到手的利益拱手相讓。

這是人單合一模式的難題，也是人單合一模式的范式意義。以成功領(lǐng)導(dǎo)IBM劃時代變革著稱的企業(yè)家郭士納在和張瑞敏談到這個話題時，看著張在餐巾紙上畫的倒金字塔，坦言他也不敢進(jìn)行這么大的顛覆。

張瑞敏在海爾的實踐也不是一蹴而就的。從自主管理班組先免檢開始，別人不給你檢驗，讓你直接接受市場的檢驗；要倒金字塔，讓一線的員工成為自主經(jīng)營體，讓你自主決策，自主管理；再到完全擁有“三權(quán)“的小微。海爾現(xiàn)在沒有層級，只有三類人——創(chuàng)客、小微主和平臺主，三類人同一目標(biāo)，從不同維度支持創(chuàng)造用戶價值的同一目標(biāo)。

物聯(lián)網(wǎng)范式的價值宗旨和價值矩陣

互聯(lián)網(wǎng)以零距離、去中心化、去中介化的特點實現(xiàn)了用戶主權(quán)的釋放，最直接的比喻是過去企業(yè)是甲方，用戶是乙方，互聯(lián)網(wǎng)則是讓用戶成了甲方，企業(yè)成了乙方。

互聯(lián)網(wǎng)范式是從1到N，1是顧客，N是指電商平臺上的海量商品、顧客可以在海量商品中自選。為什么說顧客是1，這個1是指雖然顧客有個性化需求，但企業(yè)并不知道哪個個性化需求是哪個顧客的，還不是個性化的1，只是模糊的一團(tuán)。

而物聯(lián)網(wǎng)范式是從n到1，“n”是小寫的，指的是社群交互的個性化的解決方案。用戶的個性化需求通過社群交互已經(jīng)變成了若干個批量的有需求的定單。作為“1”的用戶不再去選擇。企業(yè)可以把就是你所需的產(chǎn)品或服務(wù)直接交到你手上。實現(xiàn)用戶情景感知的即時體驗。

所以，如果說互聯(lián)網(wǎng)還只是讓用戶成為了甲方，那么在物聯(lián)網(wǎng)場景體驗中，用戶就是真正的上帝，是整個價值創(chuàng)造和傳遞過程的主宰。

這也正是人單合一模式追求的，“單”指的是用戶體驗的價值。一切驅(qū)動都來自用戶體驗，而且用戶可以參與到價值創(chuàng)造和傳遞的全流程。

張瑞敏在9月20日《創(chuàng)造物聯(lián)網(wǎng)時代的商業(yè)模式——人單合一》的演講中，首次提出“物聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的價值宗旨和價值矩陣。

管理書籍對商業(yè)模式的解釋多種多樣。張瑞敏的界定可能是最簡法也最能直達(dá)本質(zhì)的。他認(rèn)為，商業(yè)模式不變的宗旨就是兩條，一是價值主張，即創(chuàng)造用戶價值，二是價值網(wǎng)絡(luò)，即傳遞價值到位。從此，商業(yè)模式有了最洗練的定義，即“創(chuàng)造價值、傳遞價值”。

關(guān)于價值主張，即創(chuàng)造用戶價值的詮釋，張瑞敏扣住三個要素，轉(zhuǎn)換三種價值觀念來講述。

三要素即企業(yè)、員工、薪酬。

轉(zhuǎn)換三種觀念，即對企業(yè)而言，將科斯在“企業(yè)性質(zhì)”一書中定義的企業(yè)，轉(zhuǎn)換為網(wǎng)絡(luò)化的一個節(jié)點。張瑞敏引用量子管理學(xué)創(chuàng)始人佐哈爾的觀點，以“最子糾纏”的理論來詮釋，物聯(lián)網(wǎng)時代的用戶價值體現(xiàn)的是“互聯(lián)的整體、并聯(lián)的價值”。

對員工而言，將傳統(tǒng)企業(yè)中的“經(jīng)濟(jì)人”——“社會人”定位升華為“自主人”，即擁有決策權(quán)、用人權(quán)、分配權(quán)的創(chuàng)客。張瑞敏在此處引用德魯克的觀點，“讓每個人成為自己的CEO，強(qiáng)調(diào)每個人可體現(xiàn)自身價值，擁有尊嚴(yán)。此前，在和秦朔的交談中，張瑞敏曾表達(dá)類似的觀點“人皆可高貴”。

對薪酬而言，將傳統(tǒng)的崗位薪酬（死工資）和委托代理激勵機(jī)制（金手銬）轉(zhuǎn)換為“用戶付薪”驅(qū)動的創(chuàng)客所有制。

在薪酬激勵方面，出生于英國的哈佛大學(xué)經(jīng)濟(jì)系主任奧利弗·哈特以“不完全契約理論”的貢獻(xiàn)獲得去年的諾貝爾獎。哈特創(chuàng)造了一個經(jīng)典，也貢獻(xiàn)了一個難題，張瑞敏稱之為哈特難題。這個難題見于他的著作《企業(yè)、合約與財務(wù)結(jié)構(gòu)》，指出了剩余收入和剩余控制權(quán)不能一一對應(yīng)的難題。張瑞敏在海爾人單合一模式基礎(chǔ)上發(fā)展的創(chuàng)客所有制在理論上可以讓這個不完全契約變成完全契約。如果創(chuàng)客所有制得到更廣泛的驗證，張瑞敏的理論將為企業(yè)理論提供寶貴的分析框架。

基于張瑞敏對價值主張的詮釋和海爾人單合一模式的實踐，概括地講，張瑞敏對物聯(lián)網(wǎng)時代商業(yè)模式的價值主張凝練為一句話——用戶價值源于網(wǎng)絡(luò)價值。

關(guān)于價值網(wǎng)絡(luò)，即用戶價值傳遞，張瑞敏在論述時扣住物聯(lián)網(wǎng)平臺的前提，從網(wǎng)絡(luò)制造平臺、社群交互平臺和社會化創(chuàng)業(yè)平臺三個維度論述海爾是如何從單向價值鏈升級為價值矩陣的。

從制造出發(fā)，海爾從傳統(tǒng)制造升級到互聯(lián)工廠，這是一個網(wǎng)絡(luò)化的制造平臺叫COSMOplat，區(qū)別于德國的工業(yè)4.0和美國的先進(jìn)制造，COSMOplat被稱為世界工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的第三極。其領(lǐng)先性和差異化模式在于它第一次實現(xiàn)了用戶體驗的全流程參與，不是制造產(chǎn)品而是創(chuàng)造用戶。對海爾COSMOplat引領(lǐng)性的最好說明來自一個反面的例子。大眾輝騰關(guān)閉了位于德累斯頓的“透明工廠”，這個工廠是全球工業(yè)4.0的示范線，皆因輝騰有定制的形式卻沒有用戶體驗的價值矩陣。

從零售出發(fā)，海爾把電商模式顛覆為社群交互平臺，內(nèi)部叫大順逛平臺，大順逛平臺以社群經(jīng)濟(jì)為目標(biāo)，實現(xiàn)三店合一，即線下店，線上店和微店，三店合一是手段，海爾獨具的優(yōu)勢是具備情景感知和誠信的觸點網(wǎng)絡(luò)，在城市是遍布社區(qū)的社區(qū)驛站，在農(nóng)村則是毛細(xì)血管般的水站。傳統(tǒng)品牌是二元關(guān)系，企業(yè)和顧客海爾的社群交互則實現(xiàn)了物聯(lián)網(wǎng)品牌的三元關(guān)系，多出的一元，是用戶和用戶的交互。

從內(nèi)部創(chuàng)業(yè)出發(fā)，海爾把企業(yè)內(nèi)部的投資孵化平臺開放為社會化創(chuàng)業(yè)平臺。中國區(qū)的海創(chuàng)匯平臺和美國海爾的FirstBuild平臺都是以創(chuàng)客經(jīng)濟(jì)為目標(biāo)，建立尋求新商機(jī)和第二曲線為主的創(chuàng)業(yè)網(wǎng)絡(luò)。中國區(qū)的海創(chuàng)匯平臺已匯聚4316家創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新孵化資源。1333家風(fēng)險投資機(jī)構(gòu)，118家孵化器空間，120億創(chuàng)投基金和15家創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新孵化基地，成為出創(chuàng)業(yè)家的熱帶雨林和全產(chǎn)業(yè)資源的加速器。FirstBuild是海爾收購的通用電器家電的基于社區(qū)和眾包理念的“夢工廠”，旨在發(fā)展成為“硬件的硅谷”FirstBuild發(fā)展迅猛，被海爾收購一年后已開始盈利。

物聯(lián)網(wǎng)平臺的試金石是“用戶乘數(shù)”

物聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的絕對隱患是“見物不見人”。張瑞敏在12年探索的基礎(chǔ)上創(chuàng)造性地提出了“用戶乘數(shù)”的工具，在很長的時間里，外界一直認(rèn)為人單合一是海爾特有文化背景和制度土壤的產(chǎn)物，很難復(fù)制。其中關(guān)鍵的一條就是績效評價。這需要特定的工具和方法。因為傳統(tǒng)的財務(wù)報表是事后的，封閉的，以合規(guī)為目的。而海爾的物聯(lián)網(wǎng)平臺把用戶和員工的這種資產(chǎn)加入進(jìn)來，也就是把表外資產(chǎn)融進(jìn)了企業(yè)報表，難度可想而知。

用戶乘數(shù)是張瑞敏的首創(chuàng)，它有三部分構(gòu)成：

變的乘數(shù)、比率乘數(shù)、價值乘數(shù)。

變的乘數(shù)指的是從顧客交易到用戶交互到終身交互。顧客交易用顧客比率來計算。用戶交互用交互用戶比率來計算。終身交互用終身用戶比率來計算。

變的乘數(shù)也叫變數(shù)，體現(xiàn)了海爾轉(zhuǎn)型的進(jìn)階，顧客是基礎(chǔ)，發(fā)展成交互用戶。再發(fā)展到社群生態(tài)的終身用戶。三種比率相乘就得出比率乘數(shù)，當(dāng)終身用戶比率無限接近于1的時候，海爾的生態(tài)價值就極大地釋放出來。

價值乘數(shù)的公式為：

A：產(chǎn)品價值

A’：引領(lǐng)產(chǎn)品的價值

B：用戶交互價值

C：生態(tài)價值

生態(tài)價值大于產(chǎn)品價值是目標(biāo)。它代表了海爾平臺的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)發(fā)揮到最大，使平臺上的生態(tài)價值遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過產(chǎn)品價值，體現(xiàn)的是平臺帶來的價值改變，從傳統(tǒng)交易模式的邊際成本遞增到網(wǎng)絡(luò)化的邊際成本遞減。因此，這個生態(tài)價值乘數(shù)可以小于1，且無窮趨于零。比如，海爾有個以大學(xué)生洗衣為服務(wù)內(nèi)容的平臺，現(xiàn)在已發(fā)展成超越校園的“社區(qū)洗”平臺，這個平臺因為集聚了大量的利益攸關(guān)方，產(chǎn)生了超出洗衣本身的收益，如游戲發(fā)行、兼職等生態(tài)收入。今年，其生態(tài)收入已經(jīng)超過了洗衣的收入。

海爾發(fā)展物聯(lián)網(wǎng)范式商業(yè)模式的立足點是人的價值，始終扣住人單合一這一原則，對海爾模式的評價不能簡單以傳統(tǒng)企業(yè)的績效評價方法。這也是長期以來社會各界，尤其是管理界對人單合一模式的理解誤區(qū)。

雖然是完全迥異的兩種模式，但仍有規(guī)律可尋。評價一個企業(yè)，至少可以從過去，現(xiàn)在和未來三個視角來引進(jìn)。

從過去來看，海爾創(chuàng)業(yè)三十三年來，經(jīng)歷不同的社會發(fā)展階段和競爭環(huán)境，海爾在每一次時代轉(zhuǎn)折的時候都抓住機(jī)遇適時戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，在幾乎每個階段都有屬于海爾的精神。即使是在進(jìn)行最大程度顛覆性變革的這十二年中，海爾的利潤一直保持持續(xù)增長，這不得不說是一個奇跡。

從現(xiàn)在來看，海爾進(jìn)行的人單合一模式變革從根本上適應(yīng)了這個動蕩的不確定性的年代，在機(jī)會最多的時候，海爾選擇了最有遠(yuǎn)見的平臺化蝶變，這無疑是痛苦的，但能耐得住寂寞，禁得起誘惑，正是對一個企業(yè)成熟度的最好驗證。

如果選擇看未來，今天的一切都只是條件，可怕的是并非所有的現(xiàn)在都能帶來更好的明天。對未來，我們相信，信心最重要。

人單合一模式奠定的將不止是海爾人的自信，而可能是所有中國人的。